论文部分内容阅读
如何保证经销商的利益不受侵犯，尽量规避经营风险？把价格控制权牢牢地把握在自己的手里是关键。
2003年末，由长虹发起的彩电涨价风波，在业内成为各界人士关注的焦点。虽然涨价的幅度不大，也许长虹只是利用涨价，刺激一下年末疲惫的市场；但涨价对于经销商来说，无疑加大了销售的压力。目睹长虹涨价的现象，不由让我联想到许多经销商在代理产品过程中，厂家突然提出涨价，使他们陷入进退两难的境地。
厂家的强词夺理
有个上海企业，前年代理了一个减肥产品，由于是低价买断区域经销权，所有的广告及推广宣传费用都是自己出。众所周知，开发上海市场投入大、导入周期长、风险高。经销商不惜血本，全力开拓市场，一年后产品的销售额达到两千多万。这时厂家告诉他，厂方的利润太低，产品供货价要提高，请经销商理解。经销商一听急了，一边说厂家不讲信誉，一边告诉厂家代表，自己如何投入巨大的财力精力，才有现在的局面。现在提高供价，这一年来投入怎么算，往下还如何合作？厂家说，你虽然投入许多钱，但经销我们的产品也赚了不少，提高供价后，接下来的广告我们可以出钱为你做。如果你不同意提价，那我们就不再供货。其后由于会谈未果，厂方业务代表就开始自设办事处。厂家的强词夺理，最终迫使经销商去法庭讨回公道，不过此产品再也没有卖起来。
当然，每个厂家变换产品价格的目的不同，但是无论如何对经销商来说，这个问题处理不好，往往就会深陷泥潭。
知己知彼，小心防范
经销商如何争夺价格控制权，是许多代理产品的企业需要认真思考的问题。经销商在与厂家的合作时，首先要弄清楚自己的优势、劣势在哪里？要更多地从以下几个方面去分析：资金、队伍、渠道、企划、媒体关系、公关（人脉）、经验、管理。俗话说：知己知彼，百战不殆。只有明白自己的优势，并把优势发挥出来；遇到问题，你才有一个和厂家对等的谈判筹码。
比如，在运作市场的选择上，如果你只具备资金、渠道及公关、经验和管理等优势，那你可选择做渠道经销商。笔者曾经与很多医药公司打过交道，医药公司在很大程度上扮演着渠道经销商的角色，他们更相信资金和渠道的魅力。渠道经销商由于自己一般不出宣传推广的费用。对于厂家的调价影响，起码不会出现亏老本的恶劣后果。
如果你有企划的能力、优秀的团队、良好的经验及些许资金，那你才可以扮演市场经销商的角色，来展示以小搏大、出奇兵的魅力。市场经销商，由于是厂家低价供货，自己操盘，就要处处小心了。如果你不想在与厂家合作中出现令人心烦的价格变动等诸如此类的事情，就要未雨绸缪做好防范工作。
把价格控制权握在手里
如何保证经销商的利益不受侵犯，尽量规避经营风险？把价格控制权牢牢低把握在自己的手里，以下几方面须认真考虑：
1、通过多种渠道，了解生产厂家实力及业内信誉
成功的经销商，大多是因为依托优秀的厂家。没有依托于优秀企业这样一个大前提，成功的难度肯定很大。许多人做产品只关心自己所选的产品，或厂家的支持政策；其实选择生产厂家或总经销商与选择产品同样重要。
市场上借产品招商进行欺诈的行为屡见不鲜，信誉差（承诺不兑现）、市场操作能力差，只想圈钱、不想长期做市场的生产厂家很多，如有不慎将蒙受重大损失，而不仅仅是一个价格问题。
2、培植核心竞争力，增加与厂家侃价实力
这是最要紧的一环，许多厂家之所以利用经销商分销产品，主要是想借用经销商的各种资源优势。如：借销售网络、借资金、借关系、借时间等等。那么经销商就应从厂家的需求着手，培养自己的核心竞争力。比如，经销商靠近当地终端客户，熟悉当地的风土人情，与当地的政府部门、新闻单位有着千丝万缕的联系，完全可以先于厂家建立牢固的销售网络。
国美为什么牛？就是因为在有些地区，它已成为具有一定垄断地位的渠道经销商；对长虹的涨价，其采购中心负责人表示，国美的采购体系绝对不允许企业的产品涨价。现在有的厂家把国美称为渠道恐龙，正因为建立了这样的绝对优势，因此国美才拥有强硬的话语权，才可以影响厂家的经销条件。
据息，灿坤实业在内地连开28家3C连锁店，并定下了2004年底达到160家的发展目标。为什么灿坤要如此快速扩张？其负责人一言以蔽之，只有开到足够的规模，才能从厂家拿到更低的供货价格。毋庸置疑经销商只有把自己的优势做强做大，才能在与厂家的谈判中，赢得主动权。如果经销商建立起核心竞争力，不只能改变厂家的销售政策，而且对消费者也会产生巨大的影响。
3、认真仔细地对待合同的每一个细节
这一点常被经销商忽视。许多厂家的经销合同都是经过许多业内高人包括法律顾问，仔细推敲过的。有的经销商面对厂家厚厚的一大本经销合同，来不及细究，就在厂家代表的蛊惑中匆匆签了字。尤其是碰到经销商看好的产品时，厂家代表一句，所有经销商都签了，你要不签，等到别人签了，别怪不给你留着。经销商就把心一横，大笔一挥，签了约。实际上，还是我们的合同意识差。等到出问题时才发现，吃亏的是自己。
4、邀请厂家领导或有关人员到市场上进行考察
有时价格的变动，只是企业的有关领导头脑发热的结果。这时经销商就应该避免一些过激的言行，把关系弄疆结果有时会很难收拾。冷静一下，把有关人员请到市场，进行考察一番，如果厂家不是有其它更深的用意，在事实面前，会认真考虑经销商的意见，毕竟企业最怕丢失取得的市场份额，谁也不愿因小失大。
5、联络其他经销商
把其他经营相同产品的经销商的联系方法弄到手，关键时候联合大家一起理论，对厂家调价的影响就大的多。一个经销商的力量肯定是小了一些，如果条件许可，最好能成立一个经销商委员会或俱乐部这样的机构，平时可以互通有无，遇到突发情况大家一个声音发言，厂商所做的决定，不得不三思。当然为了避免厂方分化瓦解个个击破，就要经常的相互沟通，即使厂方的小恩小惠也要为其他会员争取。
6、厂商利益捆绑，真正合作双赢
所谓店大欺客，客大欺店。对一些在一定条件下具有绝对优势的经销商，厂家也往往头疼的很。有时宁可遭受些损失，也要维护其市场秩序。尤其对于市场极其敏感的价格问题，管理稍有疏忽，就可能天下大乱，市场不可收拾。在实际的运营中，只有厂商利益捆绑，订立长远的合作目标，真正合作才是关键。和则两利，斗则两伤；每一个厂家的生存离不开经销商的支持，同样每个经销商的发展也离不开厂家的支持。经销商有困难的时候，同样厂家也有困难的时候，只有合作中树立双赢思想，才能真正减少价格等问题的困扰。
2003年末，由长虹发起的彩电涨价风波，在业内成为各界人士关注的焦点。虽然涨价的幅度不大，也许长虹只是利用涨价，刺激一下年末疲惫的市场；但涨价对于经销商来说，无疑加大了销售的压力。目睹长虹涨价的现象，不由让我联想到许多经销商在代理产品过程中，厂家突然提出涨价，使他们陷入进退两难的境地。
厂家的强词夺理
有个上海企业，前年代理了一个减肥产品，由于是低价买断区域经销权，所有的广告及推广宣传费用都是自己出。众所周知，开发上海市场投入大、导入周期长、风险高。经销商不惜血本，全力开拓市场，一年后产品的销售额达到两千多万。这时厂家告诉他，厂方的利润太低，产品供货价要提高，请经销商理解。经销商一听急了，一边说厂家不讲信誉，一边告诉厂家代表，自己如何投入巨大的财力精力，才有现在的局面。现在提高供价，这一年来投入怎么算，往下还如何合作？厂家说，你虽然投入许多钱，但经销我们的产品也赚了不少，提高供价后，接下来的广告我们可以出钱为你做。如果你不同意提价，那我们就不再供货。其后由于会谈未果，厂方业务代表就开始自设办事处。厂家的强词夺理，最终迫使经销商去法庭讨回公道，不过此产品再也没有卖起来。
当然，每个厂家变换产品价格的目的不同，但是无论如何对经销商来说，这个问题处理不好，往往就会深陷泥潭。
知己知彼，小心防范
经销商如何争夺价格控制权，是许多代理产品的企业需要认真思考的问题。经销商在与厂家的合作时，首先要弄清楚自己的优势、劣势在哪里？要更多地从以下几个方面去分析：资金、队伍、渠道、企划、媒体关系、公关（人脉）、经验、管理。俗话说：知己知彼，百战不殆。只有明白自己的优势，并把优势发挥出来；遇到问题，你才有一个和厂家对等的谈判筹码。
比如，在运作市场的选择上，如果你只具备资金、渠道及公关、经验和管理等优势，那你可选择做渠道经销商。笔者曾经与很多医药公司打过交道，医药公司在很大程度上扮演着渠道经销商的角色，他们更相信资金和渠道的魅力。渠道经销商由于自己一般不出宣传推广的费用。对于厂家的调价影响，起码不会出现亏老本的恶劣后果。
如果你有企划的能力、优秀的团队、良好的经验及些许资金，那你才可以扮演市场经销商的角色，来展示以小搏大、出奇兵的魅力。市场经销商，由于是厂家低价供货，自己操盘，就要处处小心了。如果你不想在与厂家合作中出现令人心烦的价格变动等诸如此类的事情，就要未雨绸缪做好防范工作。
把价格控制权握在手里
如何保证经销商的利益不受侵犯，尽量规避经营风险？把价格控制权牢牢低把握在自己的手里，以下几方面须认真考虑：
1、通过多种渠道，了解生产厂家实力及业内信誉
成功的经销商，大多是因为依托优秀的厂家。没有依托于优秀企业这样一个大前提，成功的难度肯定很大。许多人做产品只关心自己所选的产品，或厂家的支持政策；其实选择生产厂家或总经销商与选择产品同样重要。
市场上借产品招商进行欺诈的行为屡见不鲜，信誉差（承诺不兑现）、市场操作能力差，只想圈钱、不想长期做市场的生产厂家很多，如有不慎将蒙受重大损失，而不仅仅是一个价格问题。
2、培植核心竞争力，增加与厂家侃价实力
这是最要紧的一环，许多厂家之所以利用经销商分销产品，主要是想借用经销商的各种资源优势。如：借销售网络、借资金、借关系、借时间等等。那么经销商就应从厂家的需求着手，培养自己的核心竞争力。比如，经销商靠近当地终端客户，熟悉当地的风土人情，与当地的政府部门、新闻单位有着千丝万缕的联系，完全可以先于厂家建立牢固的销售网络。
国美为什么牛？就是因为在有些地区，它已成为具有一定垄断地位的渠道经销商；对长虹的涨价，其采购中心负责人表示，国美的采购体系绝对不允许企业的产品涨价。现在有的厂家把国美称为渠道恐龙，正因为建立了这样的绝对优势，因此国美才拥有强硬的话语权，才可以影响厂家的经销条件。
据息，灿坤实业在内地连开28家3C连锁店，并定下了2004年底达到160家的发展目标。为什么灿坤要如此快速扩张？其负责人一言以蔽之，只有开到足够的规模，才能从厂家拿到更低的供货价格。毋庸置疑经销商只有把自己的优势做强做大，才能在与厂家的谈判中，赢得主动权。如果经销商建立起核心竞争力，不只能改变厂家的销售政策，而且对消费者也会产生巨大的影响。
3、认真仔细地对待合同的每一个细节
这一点常被经销商忽视。许多厂家的经销合同都是经过许多业内高人包括法律顾问，仔细推敲过的。有的经销商面对厂家厚厚的一大本经销合同，来不及细究，就在厂家代表的蛊惑中匆匆签了字。尤其是碰到经销商看好的产品时，厂家代表一句，所有经销商都签了，你要不签，等到别人签了，别怪不给你留着。经销商就把心一横，大笔一挥，签了约。实际上，还是我们的合同意识差。等到出问题时才发现，吃亏的是自己。
4、邀请厂家领导或有关人员到市场上进行考察
有时价格的变动，只是企业的有关领导头脑发热的结果。这时经销商就应该避免一些过激的言行，把关系弄疆结果有时会很难收拾。冷静一下，把有关人员请到市场，进行考察一番，如果厂家不是有其它更深的用意，在事实面前，会认真考虑经销商的意见，毕竟企业最怕丢失取得的市场份额，谁也不愿因小失大。
5、联络其他经销商
把其他经营相同产品的经销商的联系方法弄到手，关键时候联合大家一起理论，对厂家调价的影响就大的多。一个经销商的力量肯定是小了一些，如果条件许可，最好能成立一个经销商委员会或俱乐部这样的机构，平时可以互通有无，遇到突发情况大家一个声音发言，厂商所做的决定，不得不三思。当然为了避免厂方分化瓦解个个击破，就要经常的相互沟通，即使厂方的小恩小惠也要为其他会员争取。
6、厂商利益捆绑，真正合作双赢
所谓店大欺客，客大欺店。对一些在一定条件下具有绝对优势的经销商，厂家也往往头疼的很。有时宁可遭受些损失，也要维护其市场秩序。尤其对于市场极其敏感的价格问题，管理稍有疏忽，就可能天下大乱，市场不可收拾。在实际的运营中，只有厂商利益捆绑，订立长远的合作目标，真正合作才是关键。和则两利，斗则两伤；每一个厂家的生存离不开经销商的支持，同样每个经销商的发展也离不开厂家的支持。经销商有困难的时候，同样厂家也有困难的时候，只有合作中树立双赢思想，才能真正减少价格等问题的困扰。