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小企业是最具有创新活力也是最具有变化特性的群体。无论在发达国家还是在发展中国家，小企业在国民经济中都占据着重要的地位。民营小企业是中国未来经济发展的亮点，民营小企业的管理应该得到理论界的重视。在20世纪50年代，美国的经济学家开始关注内部管理控制的理论与案例研究，通过审视某些成功的和不成功的管理者的管理行为，指出在企业生存的过程中，内部管理控制的重要作用。在中国，内部管理控制的理论研究才开始起步，内部管理控制虽然不是造成小企业经营兴衰的唯一原因，但是小企业的失败总离不开内部管理控制的因
素，根据小企业自身的特点和经营管理的需要，建立健全内部管理控制，是十分必要的。
一、内部管理控制的涵义
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织或自然人所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新等一系列活动，以便达成既定目标的过程。内部管理控制是指为执行组织（企业）战略，管理者向组织（企业）内其他成员施加影响的过程。这一过程包括计划组织应该做什么；如何协调组织中不同部门的行为；怎样在企业中传递信息和评价信息；企业经营中如果出现偏差，管理层决定应该采取什么行动来影响员工最终改变他们的行为。但企业内部管理控制并不要求企业所有的行动都要遵循事先的计划，比如预算。计划是基于其形成时所确认的能够存在的环境。如果执行这项行动时环境发生了变化，继续执行这项行动事先制订的计划就不大恰当，这时需要修正计划。因此，内部管理控制又是动态的过程，需要对未来的情况做出预测，才能确保能够达到组织（企业）目标。因此，内部管理控制就是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。
内部管理控制一般要经过五个程序：确立标准；衡量结果；分析差异；采取补救措施；综合检查与评价。
内部管理控制可以在业务开始之前，进行之中或结束之后进行。开始之前的控制称为前馈控制；进行之中的控制称为同期控制；结束之后的控制称为反馈控制。
二、民营小企业管理控制的特点
民营小企业的管理控制不同于跨国公司、企业集团的管理控制，其管理控制具有的特点主要有：
１． 管理是独立的。资本由一个或者少数几个人提供，小企业也归一个或者少数几个人所有，因此，小企业主下达所有的指令，所有人直接向小企业主报告，这种管理倾向于过宽的控制宽度，没有将足够的权利委派出去，过分依赖于小企业主自己的力量，小企业主有事必躬亲的“综合症”。坚持自己一人处理所有事情，小企业主由于能力有限，就会限制小企业的成长。同时小企业经营者对于内部的管理控制通常属于直接控制。
２． 管理控制方法的灵活性。小企业由于自身的特点，加上资金、人员等方面的一些限制，因此，其所采用的管理控制方法差异性较大，往往一个企业一个样。即使对于同一小企业，也可能由于经营者理念的改变和企业成长环境的阶段性变化，在某一段时期采用一种管理控制方法，而在另一段时期采用另一种管理控制方法，呈现出灵活多变、柔性度强的特点。
３． 管理控制内容的简单性。相对于跨国公司、企业集团或大型企业，小企业规模小、人员较少，组织结构较为简单，管理控制跨度较小，并且往往也只生产一种产品，这样管理控制的内容也相对呈现出简单性，管理控制的难度也较低，而不象跨国公司、企业集团或大型企业那样复杂。而且大多数的小企业业主都有事必躬亲的习惯，没有意识到授权的重要性。
４． 管理控制手段的单一性。小企业的经营者由于要统揽全局，事务繁忙，对组织内部岗位的设置、职责的划分；对人员的管理、培训；对资金的筹措、使用；对生产技术的管理、开发等都要考虑、安排。使得小企业的经营者精力有限，采用的管理控制手段单一，发布命令较多，沟通较少，员工按照自己的理解去执行命令，往往与小企业经营者的理解有偏差，造成员工辛苦，老板生气的局面。
同时，由于人员少，希望员工兼干几个岗位，但没有考虑不相容职务分离、授权批准的问题，经常是出了问题还不知如何解决。
三、民营小企业内部管理控制体系的建立
内部管理控制环境是对内部管理控制的效果起到促进或削弱的作用，小企业在建立内部管理控制时首先要对内部条件和外部环境进行研究。考虑内部条件：了解小企业主对内部管理控制的认识态度，并根据民营小企业自身经营活动的情况制定具体的管理控制，并关注人员行为的约束，由于其经营方式大多采用集权管理方式，所以宜采用制度控制和监督；考虑的外部环境：市场、供应商、顾客、法律政策、技术进步、政府活动、社会和政治气候等对小企业可能造成的影响和危害。笔者认为应从四个方面对小企业进行管理控制，建立小企业内部管理控制体系。
１． 组织管理控制。民营小企业的组织管理控制在于提供规划，执行，控制和监督企业经营活动的结构框架。民营小企业组织结构建设的好坏直接影响到民营企业的经营活动的结构框架；直接影响到民营企业的经营成果及管理控制效果。构建组织结构的一个重要方面在于为民营小企业的经营活动和业务开展界定关键区域（部门）的权、责，并具有清晰的职位层次顺序，流畅的意见沟通管道，有效的协调与合作体系。因此，应首先确定民营小企业的组织形式。
组织管理控制在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。良好的组织必须以执行工作计划为使命，具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。小企业组织设立的一项重要任务就是权责分派。权责分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式等。这既关系到个人和团队在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限，小企业的某些政策和关键员工需要具备的知识及经验，以及小企业应给员工的资源等。
组织管理控制的关键是对小企业内部部门或职员处理经济业务的权限控制，即授权批准控制和信息的沟通。
２． 预算管理控制。小企业进行预算管理控制，就是如何确定小企业预算管理控制的广度和深度，建立全面预算是小企业预算管理的重要组成部分，它是为达到小企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划。古语：预则立，不预则废。预算管理一头连着市场，一头连着小企业内部，而不同的市场环境和不同的小企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。处于初创期的小企业预算管理模式——以资本预算为起点的预算管理模式，处于成长期的小企业预算管理模式——以销售为起点的预算管理模式，处于成熟期的预算管理模式——以成本控制为起点的预算管理模式，衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式。
建立全面预算控制应抓好以下环节：首先，预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。其次，预算的编制和审定。第三，预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。第四，预算执行的授权。第五，预算执行过程的监控。第六，预算差异的分析与调整。第七，预算业绩的考核。小企业全面预算是一项集体性工作，需要小企业内各部门人员的相互合作，为此，有条件的小企业应设立预算委员会，组织领导小企业全面预算工作。
３． 业务管理控制。业务管理控制——具体的业务流程控制，主要是采购、生产、营销过程，通过授权批准控制和不相容职务相分离制度的建立来完成的。具体要求是：每类经济业务在运行中必须经过不同的部门，并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。对经济活动的授权、签发、核准、执行和记录每一步均由相对独立的人员或部门实施，从而保证企业各项资产的安全和完整，也从根本上杜绝最高层管理人员集决策权、执行权和监督权于一身，权力无约束现象的发生。
当然民营企业由于人员少且考虑成本和效益问题，两个以上的部门完成任务可能会变成是两个以上人员来完成，有的甚至会交叉进行。但一定要注意不相容职务的分离设计，可以将两项业务的不同流程的不同控制环节进行叠加。业务流程管理控制先提出管理控制标准，写出管理控制文本，交给员工，使其明确所要完成工作的业务流程及规范标准，管理者找出实际和标准的偏差，评价作业任务的完成情况，并和人事管理控制结合起来。
４． 人事管理控制。人事管理控制是小企业管理控制的主要方面。小企业组织管理控制的责权分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式并评价其有效性。这些规定直接关系到员工在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限。因此，民营小企业的某些人事政策和关键员工需要具备的知识及经验，以及民营小企业应给予员工的资源等都关系到民营小企业的生存与成长，民营小企业的人事管理控制及人力资源政策直接影响到民营小企业中每一个人的业绩和表现。
人事管理控制包括人员聘用、业绩考核评价和奖惩。管理控制的成效关键在于职工素质的高低程度。职工素质管理控制的目的在于保证职工忠诚、正直、勤奋、有效的工作能力，从而保证其他内部管理控制有效实施。职工素质管理控制包括：首先，建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。其次，指定员工工作规范，用以引导考核员工行为。第三，定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好完成规定的任务。第四，加强可奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明。第五，对重要岗位员工（如销售、采购、出纳）应建立职业信用保险机制，如签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险。第六，工作岗位轮换，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况，甚至可抑制不法分子的不良动机。
业绩考核评价是针对制定的标准，评估员工完成工作的表现，并且将评价的结果与员工进行沟通的过程。业绩考核评价的目的是同时为经理和员工提供员工表现情况的反馈信息，这些评价有助于确定绩效工资增长、普升、培训、调任以及解雇等行为。小企业如何评价员工的表现，可以采取目标管理系统进行并以薪酬和福利以及解雇的形式给予奖惩。
这四个方面的管理控制，是相互联系的，在每一方面的管理控制中都体现了管理控制的思想即管理控制标准的制定、实际执行的控制、业绩报告分析、业绩衡量等。通过相互配合来完成小企业有效的管理工作，形成小企业内部管理控制体系。小企业管理控制各环节如果都得到有效控制的话，那该小企业的风险也将被控制在管理范围之内。
（作者单位：河南省洛阳市财经学校）
素，根据小企业自身的特点和经营管理的需要，建立健全内部管理控制，是十分必要的。
一、内部管理控制的涵义
所谓管理，就是在特定的环境下，对组织或自然人所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新等一系列活动，以便达成既定目标的过程。内部管理控制是指为执行组织（企业）战略，管理者向组织（企业）内其他成员施加影响的过程。这一过程包括计划组织应该做什么；如何协调组织中不同部门的行为；怎样在企业中传递信息和评价信息；企业经营中如果出现偏差，管理层决定应该采取什么行动来影响员工最终改变他们的行为。但企业内部管理控制并不要求企业所有的行动都要遵循事先的计划，比如预算。计划是基于其形成时所确认的能够存在的环境。如果执行这项行动时环境发生了变化，继续执行这项行动事先制订的计划就不大恰当，这时需要修正计划。因此，内部管理控制又是动态的过程，需要对未来的情况做出预测，才能确保能够达到组织（企业）目标。因此，内部管理控制就是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。
内部管理控制一般要经过五个程序：确立标准；衡量结果；分析差异；采取补救措施；综合检查与评价。
内部管理控制可以在业务开始之前，进行之中或结束之后进行。开始之前的控制称为前馈控制；进行之中的控制称为同期控制；结束之后的控制称为反馈控制。
二、民营小企业管理控制的特点
民营小企业的管理控制不同于跨国公司、企业集团的管理控制，其管理控制具有的特点主要有：
１． 管理是独立的。资本由一个或者少数几个人提供，小企业也归一个或者少数几个人所有，因此，小企业主下达所有的指令，所有人直接向小企业主报告，这种管理倾向于过宽的控制宽度，没有将足够的权利委派出去，过分依赖于小企业主自己的力量，小企业主有事必躬亲的“综合症”。坚持自己一人处理所有事情，小企业主由于能力有限，就会限制小企业的成长。同时小企业经营者对于内部的管理控制通常属于直接控制。
２． 管理控制方法的灵活性。小企业由于自身的特点，加上资金、人员等方面的一些限制，因此，其所采用的管理控制方法差异性较大，往往一个企业一个样。即使对于同一小企业，也可能由于经营者理念的改变和企业成长环境的阶段性变化，在某一段时期采用一种管理控制方法，而在另一段时期采用另一种管理控制方法，呈现出灵活多变、柔性度强的特点。
３． 管理控制内容的简单性。相对于跨国公司、企业集团或大型企业，小企业规模小、人员较少，组织结构较为简单，管理控制跨度较小，并且往往也只生产一种产品，这样管理控制的内容也相对呈现出简单性，管理控制的难度也较低，而不象跨国公司、企业集团或大型企业那样复杂。而且大多数的小企业业主都有事必躬亲的习惯，没有意识到授权的重要性。
４． 管理控制手段的单一性。小企业的经营者由于要统揽全局，事务繁忙，对组织内部岗位的设置、职责的划分；对人员的管理、培训；对资金的筹措、使用；对生产技术的管理、开发等都要考虑、安排。使得小企业的经营者精力有限，采用的管理控制手段单一，发布命令较多，沟通较少，员工按照自己的理解去执行命令，往往与小企业经营者的理解有偏差，造成员工辛苦，老板生气的局面。
同时，由于人员少，希望员工兼干几个岗位，但没有考虑不相容职务分离、授权批准的问题，经常是出了问题还不知如何解决。
三、民营小企业内部管理控制体系的建立
内部管理控制环境是对内部管理控制的效果起到促进或削弱的作用，小企业在建立内部管理控制时首先要对内部条件和外部环境进行研究。考虑内部条件：了解小企业主对内部管理控制的认识态度，并根据民营小企业自身经营活动的情况制定具体的管理控制，并关注人员行为的约束，由于其经营方式大多采用集权管理方式，所以宜采用制度控制和监督；考虑的外部环境：市场、供应商、顾客、法律政策、技术进步、政府活动、社会和政治气候等对小企业可能造成的影响和危害。笔者认为应从四个方面对小企业进行管理控制，建立小企业内部管理控制体系。
１． 组织管理控制。民营小企业的组织管理控制在于提供规划，执行，控制和监督企业经营活动的结构框架。民营小企业组织结构建设的好坏直接影响到民营企业的经营活动的结构框架；直接影响到民营企业的经营成果及管理控制效果。构建组织结构的一个重要方面在于为民营小企业的经营活动和业务开展界定关键区域（部门）的权、责，并具有清晰的职位层次顺序，流畅的意见沟通管道，有效的协调与合作体系。因此，应首先确定民营小企业的组织形式。
组织管理控制在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。良好的组织必须以执行工作计划为使命，具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。小企业组织设立的一项重要任务就是权责分派。权责分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式等。这既关系到个人和团队在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限，小企业的某些政策和关键员工需要具备的知识及经验，以及小企业应给员工的资源等。
组织管理控制的关键是对小企业内部部门或职员处理经济业务的权限控制，即授权批准控制和信息的沟通。
２． 预算管理控制。小企业进行预算管理控制，就是如何确定小企业预算管理控制的广度和深度，建立全面预算是小企业预算管理的重要组成部分，它是为达到小企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划。古语：预则立，不预则废。预算管理一头连着市场，一头连着小企业内部，而不同的市场环境和不同的小企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。处于初创期的小企业预算管理模式——以资本预算为起点的预算管理模式，处于成长期的小企业预算管理模式——以销售为起点的预算管理模式，处于成熟期的预算管理模式——以成本控制为起点的预算管理模式，衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式。
建立全面预算控制应抓好以下环节：首先，预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。其次，预算的编制和审定。第三，预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。第四，预算执行的授权。第五，预算执行过程的监控。第六，预算差异的分析与调整。第七，预算业绩的考核。小企业全面预算是一项集体性工作，需要小企业内各部门人员的相互合作，为此，有条件的小企业应设立预算委员会，组织领导小企业全面预算工作。
３． 业务管理控制。业务管理控制——具体的业务流程控制，主要是采购、生产、营销过程，通过授权批准控制和不相容职务相分离制度的建立来完成的。具体要求是：每类经济业务在运行中必须经过不同的部门，并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。对经济活动的授权、签发、核准、执行和记录每一步均由相对独立的人员或部门实施，从而保证企业各项资产的安全和完整，也从根本上杜绝最高层管理人员集决策权、执行权和监督权于一身，权力无约束现象的发生。
当然民营企业由于人员少且考虑成本和效益问题，两个以上的部门完成任务可能会变成是两个以上人员来完成，有的甚至会交叉进行。但一定要注意不相容职务的分离设计，可以将两项业务的不同流程的不同控制环节进行叠加。业务流程管理控制先提出管理控制标准，写出管理控制文本，交给员工，使其明确所要完成工作的业务流程及规范标准，管理者找出实际和标准的偏差，评价作业任务的完成情况，并和人事管理控制结合起来。
４． 人事管理控制。人事管理控制是小企业管理控制的主要方面。小企业组织管理控制的责权分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式并评价其有效性。这些规定直接关系到员工在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到员工所享有权利的上限。因此，民营小企业的某些人事政策和关键员工需要具备的知识及经验，以及民营小企业应给予员工的资源等都关系到民营小企业的生存与成长，民营小企业的人事管理控制及人力资源政策直接影响到民营小企业中每一个人的业绩和表现。
人事管理控制包括人员聘用、业绩考核评价和奖惩。管理控制的成效关键在于职工素质的高低程度。职工素质管理控制的目的在于保证职工忠诚、正直、勤奋、有效的工作能力，从而保证其他内部管理控制有效实施。职工素质管理控制包括：首先，建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。其次，指定员工工作规范，用以引导考核员工行为。第三，定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好完成规定的任务。第四，加强可奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明。第五，对重要岗位员工（如销售、采购、出纳）应建立职业信用保险机制，如签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险。第六，工作岗位轮换，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况，甚至可抑制不法分子的不良动机。
业绩考核评价是针对制定的标准，评估员工完成工作的表现，并且将评价的结果与员工进行沟通的过程。业绩考核评价的目的是同时为经理和员工提供员工表现情况的反馈信息，这些评价有助于确定绩效工资增长、普升、培训、调任以及解雇等行为。小企业如何评价员工的表现，可以采取目标管理系统进行并以薪酬和福利以及解雇的形式给予奖惩。
这四个方面的管理控制，是相互联系的，在每一方面的管理控制中都体现了管理控制的思想即管理控制标准的制定、实际执行的控制、业绩报告分析、业绩衡量等。通过相互配合来完成小企业有效的管理工作，形成小企业内部管理控制体系。小企业管理控制各环节如果都得到有效控制的话，那该小企业的风险也将被控制在管理范围之内。
（作者单位：河南省洛阳市财经学校）