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11月的北京已经历初雪，并随着供暖季来临霾色渐浓，但山城重庆翠色欲滴，渝中和江北热火朝天的建筑工地更是令人暂时感受不到全国经济放缓的大势来临。重庆是长江经济带、丝绸之路经济带和海上丝绸之路经济带的“Y”字型交汇处，因其浓厚的商业氛围加上地貌相似而有着“小香港”的称号。中国光大控股有限公司（下称“光大控股”）就在这里投下巨资。
光大控股首席执行官陈爽。
中国经济进入新常态，意味着过去经济高增长、投资高收益的时代一去不复返。相应地，在主流经济学家眼中，金融危机之后中国经济再次走到了一个稍纵即逝的改革与转型窗口，产出低效益、发展不均衡的旧有增长模式必须破除。但当前海内外经济复苏艰难，各种沉疴旧疾又随时会爆发，国内金融市场则可能成为泄洪口。
宏观政策管理者如何寻找新的增长点，微观市场投资人如何在审慎经营中掘金，是这个新常态中业内普遍思考的问题。2015年11月12日，光大控股首席执行官陈爽在公司重庆投资年会期间接受了《证券市场周刊》的采访，用光大控股在业务转型和创新方面的探索给出了他的回答。
由于金融牌照逐渐放开以及国家鼓励发展直接融资，“大资管”从2014年开始成为大大小小金融机构不约而同的转型方向。而早在2007年，陈爽作为仅有的一位官方背景受派管理者来到位于香港的光大控股，就已经和全公司市场化团队一起尝试整合跨境资源开垦这片试验田。相比于工作环境更大变化在于市场环境，提前告别利差保护与牌照管制带来的垄断利润，资产管理无异于是商业模式的彻底转变，直接和国际投行与资管公司短兵相接。
八年来，光大控股已经成为了中国跨境资产管理的领跑者，在业务板块之间，资产收购与运营之间，个体企业与国家战略之间，宏观研判与投资实务之间，金融与实业关系之间构建了自己的平衡体系。但对应于当前中国经济转型以及对外开放的变局，一切平衡还将需要随时进行精细的动态调整。新的机会与挑战都将摆在这家老牌金融控股集团和它的团队面前。
资管版图 资产为王
实际上，光大控股并不是一开始就瞄准了资产管理。“我还记得自己2004年刚从光大集团到光大控股去报到的时候，当时我们主要还在做经纪业务，后来从外面招了一支队伍做投行业务，业务量也不饱满。”陈爽回忆说。
一般来说，投行业务收入主要是承销与顾问收入，和经纪业务一样需要“看天吃饭”。那个年代一级市场投行业务跟随二级市场交易变得火热，陈爽也曾经下决心要以投行为龙头，带动光大控股整个业务的发展。“但是后来经过两年多的尝试，我觉得要靠投行来带动我们整个业务的发展不可能，后来就考虑转型。”陈爽说。
到了2007年陈爽接任公司首席执行官，就一直谋划怎样能让光大控股逐步成长为一个资产管理公司。“当时我们还没有那么清晰地提出所谓跨境资产管理，说实在的也是一步一步地探索和发展，而且也顺应了机遇。”
金融危机来临后，中国政府强力的抗危机措施令中国经济增长在全球一枝独秀，加上当时人民币汇改再次启动，开始了数年的单边升值，外汇管制也逐步放松，人民币资产在全世界都变得具有吸引力。
“那时候其实有一个很简单的概念，就是海外的资金非常迫切地希望进入到中国来，而他们自己又对中国的情况不熟悉，希望能够有一个信得过的资产管理人，帮他们把这些钱用于配置中国资产。那个时候光大控股正好就抓住了这样的机会。”陈爽就这样带领光大控股走上了资产管理之路。
不仅如此，金融危机还给了光大控股快速搭建团队的机会。“当时我们除了做VC、PE以外，还从雷曼兄弟手里面把亚洲雷曼给收购过来，而且是在雷曼兄弟宣布破产前的一个月把这个交易给完成的，只花了85万美元。于是，光大亚雷就成了我们现在房地产基金光大安石的前身，目前累计管理的资产规模已经差不多有600亿港币。”陈爽介绍说。
正是房地产基金让陈爽看到了产业基金的广阔前景，后来的基金就逐步从VC、PE开始往产业化的方向走。“其实我们也在不断地论证，中国经济和社会背景给了有一些领域很好的发展前景。所以，我们又开始做医疗基金、新能源基金、基础设施基金等。”
有资管业务的架构甚至有了客户渠道仍然不够，先忽悠客户拿到钱再去找项目对接是目前国内资管市场存在的弊病之一。在陈爽看来，当前各界热议的“资产荒”危机在光大控股的资管版图中并不是困难，反而是优势。“现在谁拥有好资产，谁就拥有未来资产管理的优势、光大控股就拥有好资产。而且光大集团本身也是一个以资产管理见长的金融集团，光大银行在资产管理和理财领域也可以和光大控股实现优势互补。”
随后，光大控股顺应国内投资者的全球化资产配置需求，又逐步建立了海外并购基金和飞机租赁业务板块。但不难发现，搜寻优质资产始终是光大控股最核心的策略。而到了后来，为了适应资产退出以及带动AUM提高，旗下首誉光控与二级市场基金的结合成为了集团目前新的增长点，而且陈爽预计这块业务最终会超过一级市场业务的增长速度。
光大控股首席投资官杨平用稳健和平衡形容当下的二级市场资产配置策略。“首先，我们采取了比较稳健的财务策略，在二级市场上的资金规模相对一级市场来讲不是很大;第二，所谓的平衡，在股票、固定收益以及PIPE（定增基金）方面，我们的比例是比较均衡的，固定收益相对来讲量还大一点。另外，2015年海内外都比较均衡，2016年我们海外投资的比例可能会加大。”
从并购者成为产业链的整合者
对于聚焦一级市场的光大控股来说，并购还不是资产管理的全部内容。在陈爽眼中，有一些资产的投后管理甚至进一步整合产业链，是提升投资标的价值不可或缺的工作。 “后续整合比并购的难度要大很多，对买方隐含着很大考验。我们所并购的一系列的企业，它到了我们手里以后能够有不错的发展，是因为我们在整合上下了很大功夫。”陈爽这样透露他的并购心得。
“例如在飞机租赁板块，我们一直把自己叫做全产业链的服务提供商，而不是简单地叫经营性租赁营运商。从飞机的购买、租赁、维护、资产证券化以及拆解，我们都已经介入到其中。”陈爽笑言光大控股提供了一架飞机从生到死的服务。
科技创新在中国并不缺乏土壤，但最终在企业层面整体上缺乏重大创新商业成果却又时常被人们诟病，成为一个怪圈。陈爽指出，这正是中国的产业链发展过程当中的一个重大缺陷。
“像航空、航天、军工等是政府着力打造和推广的领域，它们的产业链也是比较完整的。但我们还有很多产业链是不完整的，也没有得到足够重视。而且一些海外技术引进到了中国以后，企业注重短期投机，把一个产品做完了就不再继续更新。最坏的情况是拿一个技术出来，根本就找不准和市场对接的节奏。”陈爽对记者分析道。
在陈爽看来，如果能克服这个缺陷，也就可以创造出新的投资机会，对于自身盈利和扶持产业而言是双赢的事情。“打造一个完整的产业链，必须要求有一个积累的过程，而恰恰在这一点上，中国过去做得不好。现在我们在海外收购技术回来之后，就一定要把它和对产业的前瞻性研究结合在一起。”
陈爽在介绍光大控股旗下以色列并购基金、全球机械制造业并购基金时，都非常看重这个问题。“做一个产品的同时，一定要考虑到它的产业背景和发展前景，最终要能够逐步把中国在一些产业链上所缺失掉的环节慢慢补上。”陈爽强调说。“比如我们收购了位于美国波士顿的Mevion公司，做的是精确打击癌细胞的医疗质子机。这在美国已经产业化了，但是国内现有的机器体积大，定位困难，难以产业化。我们于是就把这个项目引进到了重庆，希望推动国内的产业化。”
陈爽操盘整合产业链不仅有从海外引进来，还包括整合国内现有的产业链。光大控股是银联商务的第二大股东。而银联最早是在全国各地分散设立子公司，互相之间并没有紧密的联系。“我们当时入股是先入了银联上海，后来入了银联广州，然后把这两家公司合并，成为中国最大的银联平台，再用这个平台整合全国的资源，才出现了现在所谓的银联商务。所以在一个领域越耕耘越发现对这个产业的熟悉会给你带来更大的机会。”陈爽感慨道。
而根据杨平的介绍，光大控股开展PIPE业务，亦是按照产业整合和并购的思路来进行。
投资不能沉浸在悲观中
市场从一年前的集体乐观到如今集体悲观的是一个很有趣的现象。现在各界对中国经济下行已经达成共识，海内外最不缺乏的恐怕就是中国经济悲观论者。毫无疑问，经济当中仍有很多风险还没有被充分地认识，采用自上而下的投资策略也必须加深宏观研判。但是，意识到风险不是做好投资的充分条件。这也是陈爽领导的光大控股投资理念的一部分。
“我们冲在一线干活的人，也许不够有高度，我们更主要还是想如何抓住市场的机会来做产品。”这位首席执行官谦虚地表示，“所以这些年每一两个月我都会召集搞宏观和中观研究的经济学家开会，他们站在一个宏观经济的层面会给我很多启示。”
“但我们做投资的人不能够永远沉浸在悲观中，否则你就没办法做投资了。因为假如你彻底看空，认定投下去就要亏损，那还投什么呢？”陈爽回答了关于在经济下行期找投资机会的疑问，“对于我们企业来讲，相比于长期结构性的分析，周期性的规律要重要得多。抓住这些经济的周期变化，顺势而为，就能够抓住一些机会来挣取你应当挣的钱，这就是我们现在应该做的事情。”
“总体上讲，如果概括一下我们投资的理念，就是无论是在国内还是在海外的投资，必须要顺势而为。”何谓顺势而为？陈爽继续解释称，就是看准了市场自身发展的一些规律和全球范围内资源配置的趋势，来创设自己的产品。“比如现在我们把海内外资产设在一个比较均衡的配置以对冲汇率风险。”
尽管在个体企业和产业投资层面，陈爽并不赞同投机行为，但站在经济周期角度，他反而认同投资活动的投机性。“我的体会是，我们可能会是一个周期投机者，我要做总结就是顺势而为，抓住经济和市场的规律来做我们自己的业务。”他再一次强调了“顺势而为” 策略的重要性。
将政策红利落地
在舆论当中，“政策红利”越来越多地被提及，但是真正能够从中找到投资机会却并不容易。而如果没有企业层面的亲力亲为，敢于实践，即便存在国家设计的“政策红利”，也只能停留在纸上谈兵的阶段。在陈爽看来，继早年借助人民币国际化转型跨境资管之后，如今国家战略和时代格局带来的“政策红利”再次给光大控股创设了一个长远的机遇。
“我们希望能够通过空港和基础设施基金，未来花三到五年时间，在欧洲完成数个机场的并购和一些重要的基础设施的并购。这些地方一方面和国家的‘一带一路’战略结合在一起，另外还有一个很重要的方面就是通过这些机场的并购，带动我们国内物流和基础设施等行业出海。”陈爽构想的光大控股在欧洲的基础设施投资蓝图，仍和产业整合挂钩。
他举例称，比如通过在机场建立物流园区，中国出海中转站不仅仅局限在法兰克福、慕尼黑等传统城市，未来也许中转站可以是希腊的机场，也许是阿尔巴尼亚的机场，这样就能使得中国物流出海的点逐步拓宽。
重庆是“一带一路”和长江经济带的交汇处，重庆市委副秘书长王毅对本刊记者详解了其中的战略意义：“重庆1200公里到武汉，2400公里到上海，通过长江经济带东接‘中日韩自贸区’;重庆开通了丝绸之路铁路，从重庆经过新疆到德国杜伊斯堡11179公里只需要十五天，而原来要先到上海再转到欧洲花费四十多天，改变了中国内陆外贸‘一江春水向东流’的格局;中国能源对外依附度58%，其中85%从马六甲海峡过，通过重庆经昆明再到缅甸近1700公里海上丝绸之路，省了4000多公里的海上距离，同时破解了马六甲海峡的束缚，更重要的是连通了东盟-中国‘10+1体系’。”这正是光大控股看中的区位价值。 重庆的制造业水平在全国处于领先地位，同时行业盈利水平亦是最高的一个地区，足可见其中的产业聚集效应。“我们正好对机械制造业这部分情有独钟，我们收购的项目未来都有可能寻找到一个基地和当地的产业相对接，而重庆是和我们的机械制造业非常好的对接地。比如汽车制造业，重庆已经成为了全国第一，随着‘一带一路’往外走，我相信重庆的这些行业也会走出去。”陈爽对产业落地的前景感到乐观。
值得一提的是，地广人多的重庆是新型城镇化的典型之一，重庆市长黄奇帆曾亲自撰文介绍经验并广为流传。而在全国房地产行业整体不景气的情况下，重庆房地产市场得益于持续流入的周边人口、年轻的人口结构以及地方政府的长远化管理，依然保持了健康的发展态势，实属不易。光大控股也成为了重庆当地最大的商业地产投资商，整体投资超过200亿元。
做最不像金融的金融企业
金融业是经济活动的血脉，它的创新理应是让血液流入器官更加顺畅。但是由于存在金融“自我循环、自我实现”，资金并不能够有效地传导至实体经济。而且由于金融业比其他行业存在与个人更直接挂钩的利润激励，创新也就“顺理成章”地形成了以“影子银行”化来规避监管、以投行化提高佣金和以资本市场化来赚取交易利润为导向。
而如今业界开始反思，什么样的金融创新才是值得提倡的呢？非金融类的工商业企业经常会提到商业模式创新的重要性，但这却极少被金融业提及——毕竟传统做大资产规模挣利差或者是挣牌照价值的赚钱方式太具诱惑力。但是在利率市场化改革和多层次资本市场改革的过程中，前两种形成自然垄断的商业模式其竞争力正在下降。在陈爽看来，跨境资产管理仍是未来值得探索的金融商业模式创新，而深度参与被投资企业管理运营则使这一模式更加与众不同。
“在一个规范的市场，赢取你最高的回报，这应当是值得追求的，但这并不等价于短期投机。这就是投资的策略问题，而且这跟一个企业经营的风格是紧密相关联的。”基于长期投资的策略，陈爽对光大控股并不要求借助短期投机实现利润最大化，而是寄望于实现金融资本和实业资本的融合。他透露光大控股旗下PE项目设计的期限一般是“3年投资期+4年退出期+2年延续期”，部分标的会安排“8+2”的长年限退出机制，对冲再投资风险。
“而且我们在一个领域要用专业人才去做深耕的工作。比如我们的医疗基金团队都是学这个专业的人，在做这个领域的事情。所以，在收购定价等方面，我们也就不会有太多的怀疑。”陈爽说。
“光大控股是这样一个企业，它是大金融的企业，属于大金融的战略，但它又站在金融和实业之间，它是一座桥梁。”分管光大控股的光大集团副总经理刘珺对本刊记者这样描述光大控股在集团中的定位。
在刘珺看来，未来金融的发展不可能独立于实体经济自我循环、自我实践，而将是牢牢根植于实体经济的土壤之间。“金融一定要有实业，一定要有实业方面的专家，才能实现跟实体经济的有效互动和有效补充。所以，光大控股就要做成最不像金融的金融企业。”刘珺说。
中国经济进入新常态，意味着过去经济高增长、投资高收益的时代一去不复返。相应地，在主流经济学家眼中，金融危机之后中国经济再次走到了一个稍纵即逝的改革与转型窗口，产出低效益、发展不均衡的旧有增长模式必须破除。但当前海内外经济复苏艰难，各种沉疴旧疾又随时会爆发，国内金融市场则可能成为泄洪口。
宏观政策管理者如何寻找新的增长点，微观市场投资人如何在审慎经营中掘金，是这个新常态中业内普遍思考的问题。2015年11月12日，光大控股首席执行官陈爽在公司重庆投资年会期间接受了《证券市场周刊》的采访，用光大控股在业务转型和创新方面的探索给出了他的回答。
由于金融牌照逐渐放开以及国家鼓励发展直接融资，“大资管”从2014年开始成为大大小小金融机构不约而同的转型方向。而早在2007年，陈爽作为仅有的一位官方背景受派管理者来到位于香港的光大控股，就已经和全公司市场化团队一起尝试整合跨境资源开垦这片试验田。相比于工作环境更大变化在于市场环境，提前告别利差保护与牌照管制带来的垄断利润，资产管理无异于是商业模式的彻底转变，直接和国际投行与资管公司短兵相接。
八年来，光大控股已经成为了中国跨境资产管理的领跑者，在业务板块之间，资产收购与运营之间，个体企业与国家战略之间，宏观研判与投资实务之间，金融与实业关系之间构建了自己的平衡体系。但对应于当前中国经济转型以及对外开放的变局，一切平衡还将需要随时进行精细的动态调整。新的机会与挑战都将摆在这家老牌金融控股集团和它的团队面前。
资管版图 资产为王
实际上，光大控股并不是一开始就瞄准了资产管理。“我还记得自己2004年刚从光大集团到光大控股去报到的时候，当时我们主要还在做经纪业务，后来从外面招了一支队伍做投行业务，业务量也不饱满。”陈爽回忆说。
一般来说，投行业务收入主要是承销与顾问收入，和经纪业务一样需要“看天吃饭”。那个年代一级市场投行业务跟随二级市场交易变得火热，陈爽也曾经下决心要以投行为龙头，带动光大控股整个业务的发展。“但是后来经过两年多的尝试，我觉得要靠投行来带动我们整个业务的发展不可能，后来就考虑转型。”陈爽说。
到了2007年陈爽接任公司首席执行官，就一直谋划怎样能让光大控股逐步成长为一个资产管理公司。“当时我们还没有那么清晰地提出所谓跨境资产管理，说实在的也是一步一步地探索和发展，而且也顺应了机遇。”
金融危机来临后，中国政府强力的抗危机措施令中国经济增长在全球一枝独秀，加上当时人民币汇改再次启动，开始了数年的单边升值，外汇管制也逐步放松，人民币资产在全世界都变得具有吸引力。
“那时候其实有一个很简单的概念，就是海外的资金非常迫切地希望进入到中国来，而他们自己又对中国的情况不熟悉，希望能够有一个信得过的资产管理人，帮他们把这些钱用于配置中国资产。那个时候光大控股正好就抓住了这样的机会。”陈爽就这样带领光大控股走上了资产管理之路。
不仅如此，金融危机还给了光大控股快速搭建团队的机会。“当时我们除了做VC、PE以外，还从雷曼兄弟手里面把亚洲雷曼给收购过来，而且是在雷曼兄弟宣布破产前的一个月把这个交易给完成的，只花了85万美元。于是，光大亚雷就成了我们现在房地产基金光大安石的前身，目前累计管理的资产规模已经差不多有600亿港币。”陈爽介绍说。
正是房地产基金让陈爽看到了产业基金的广阔前景，后来的基金就逐步从VC、PE开始往产业化的方向走。“其实我们也在不断地论证，中国经济和社会背景给了有一些领域很好的发展前景。所以，我们又开始做医疗基金、新能源基金、基础设施基金等。”
有资管业务的架构甚至有了客户渠道仍然不够，先忽悠客户拿到钱再去找项目对接是目前国内资管市场存在的弊病之一。在陈爽看来，当前各界热议的“资产荒”危机在光大控股的资管版图中并不是困难，反而是优势。“现在谁拥有好资产，谁就拥有未来资产管理的优势、光大控股就拥有好资产。而且光大集团本身也是一个以资产管理见长的金融集团，光大银行在资产管理和理财领域也可以和光大控股实现优势互补。”
随后，光大控股顺应国内投资者的全球化资产配置需求，又逐步建立了海外并购基金和飞机租赁业务板块。但不难发现，搜寻优质资产始终是光大控股最核心的策略。而到了后来，为了适应资产退出以及带动AUM提高，旗下首誉光控与二级市场基金的结合成为了集团目前新的增长点，而且陈爽预计这块业务最终会超过一级市场业务的增长速度。
光大控股首席投资官杨平用稳健和平衡形容当下的二级市场资产配置策略。“首先，我们采取了比较稳健的财务策略，在二级市场上的资金规模相对一级市场来讲不是很大;第二，所谓的平衡，在股票、固定收益以及PIPE（定增基金）方面，我们的比例是比较均衡的，固定收益相对来讲量还大一点。另外，2015年海内外都比较均衡，2016年我们海外投资的比例可能会加大。”
从并购者成为产业链的整合者
对于聚焦一级市场的光大控股来说，并购还不是资产管理的全部内容。在陈爽眼中，有一些资产的投后管理甚至进一步整合产业链，是提升投资标的价值不可或缺的工作。 “后续整合比并购的难度要大很多，对买方隐含着很大考验。我们所并购的一系列的企业，它到了我们手里以后能够有不错的发展，是因为我们在整合上下了很大功夫。”陈爽这样透露他的并购心得。
“例如在飞机租赁板块，我们一直把自己叫做全产业链的服务提供商，而不是简单地叫经营性租赁营运商。从飞机的购买、租赁、维护、资产证券化以及拆解，我们都已经介入到其中。”陈爽笑言光大控股提供了一架飞机从生到死的服务。
科技创新在中国并不缺乏土壤，但最终在企业层面整体上缺乏重大创新商业成果却又时常被人们诟病，成为一个怪圈。陈爽指出，这正是中国的产业链发展过程当中的一个重大缺陷。
“像航空、航天、军工等是政府着力打造和推广的领域，它们的产业链也是比较完整的。但我们还有很多产业链是不完整的，也没有得到足够重视。而且一些海外技术引进到了中国以后，企业注重短期投机，把一个产品做完了就不再继续更新。最坏的情况是拿一个技术出来，根本就找不准和市场对接的节奏。”陈爽对记者分析道。
在陈爽看来，如果能克服这个缺陷，也就可以创造出新的投资机会，对于自身盈利和扶持产业而言是双赢的事情。“打造一个完整的产业链，必须要求有一个积累的过程，而恰恰在这一点上，中国过去做得不好。现在我们在海外收购技术回来之后，就一定要把它和对产业的前瞻性研究结合在一起。”
陈爽在介绍光大控股旗下以色列并购基金、全球机械制造业并购基金时，都非常看重这个问题。“做一个产品的同时，一定要考虑到它的产业背景和发展前景，最终要能够逐步把中国在一些产业链上所缺失掉的环节慢慢补上。”陈爽强调说。“比如我们收购了位于美国波士顿的Mevion公司，做的是精确打击癌细胞的医疗质子机。这在美国已经产业化了，但是国内现有的机器体积大，定位困难，难以产业化。我们于是就把这个项目引进到了重庆，希望推动国内的产业化。”
陈爽操盘整合产业链不仅有从海外引进来，还包括整合国内现有的产业链。光大控股是银联商务的第二大股东。而银联最早是在全国各地分散设立子公司，互相之间并没有紧密的联系。“我们当时入股是先入了银联上海，后来入了银联广州，然后把这两家公司合并，成为中国最大的银联平台，再用这个平台整合全国的资源，才出现了现在所谓的银联商务。所以在一个领域越耕耘越发现对这个产业的熟悉会给你带来更大的机会。”陈爽感慨道。
而根据杨平的介绍，光大控股开展PIPE业务，亦是按照产业整合和并购的思路来进行。
投资不能沉浸在悲观中
市场从一年前的集体乐观到如今集体悲观的是一个很有趣的现象。现在各界对中国经济下行已经达成共识，海内外最不缺乏的恐怕就是中国经济悲观论者。毫无疑问，经济当中仍有很多风险还没有被充分地认识，采用自上而下的投资策略也必须加深宏观研判。但是，意识到风险不是做好投资的充分条件。这也是陈爽领导的光大控股投资理念的一部分。
“我们冲在一线干活的人，也许不够有高度，我们更主要还是想如何抓住市场的机会来做产品。”这位首席执行官谦虚地表示，“所以这些年每一两个月我都会召集搞宏观和中观研究的经济学家开会，他们站在一个宏观经济的层面会给我很多启示。”
“但我们做投资的人不能够永远沉浸在悲观中，否则你就没办法做投资了。因为假如你彻底看空，认定投下去就要亏损，那还投什么呢？”陈爽回答了关于在经济下行期找投资机会的疑问，“对于我们企业来讲，相比于长期结构性的分析，周期性的规律要重要得多。抓住这些经济的周期变化，顺势而为，就能够抓住一些机会来挣取你应当挣的钱，这就是我们现在应该做的事情。”
“总体上讲，如果概括一下我们投资的理念，就是无论是在国内还是在海外的投资，必须要顺势而为。”何谓顺势而为？陈爽继续解释称，就是看准了市场自身发展的一些规律和全球范围内资源配置的趋势，来创设自己的产品。“比如现在我们把海内外资产设在一个比较均衡的配置以对冲汇率风险。”
尽管在个体企业和产业投资层面，陈爽并不赞同投机行为，但站在经济周期角度，他反而认同投资活动的投机性。“我的体会是，我们可能会是一个周期投机者，我要做总结就是顺势而为，抓住经济和市场的规律来做我们自己的业务。”他再一次强调了“顺势而为” 策略的重要性。
将政策红利落地
在舆论当中，“政策红利”越来越多地被提及，但是真正能够从中找到投资机会却并不容易。而如果没有企业层面的亲力亲为，敢于实践，即便存在国家设计的“政策红利”，也只能停留在纸上谈兵的阶段。在陈爽看来，继早年借助人民币国际化转型跨境资管之后，如今国家战略和时代格局带来的“政策红利”再次给光大控股创设了一个长远的机遇。
“我们希望能够通过空港和基础设施基金，未来花三到五年时间，在欧洲完成数个机场的并购和一些重要的基础设施的并购。这些地方一方面和国家的‘一带一路’战略结合在一起，另外还有一个很重要的方面就是通过这些机场的并购，带动我们国内物流和基础设施等行业出海。”陈爽构想的光大控股在欧洲的基础设施投资蓝图，仍和产业整合挂钩。
他举例称，比如通过在机场建立物流园区，中国出海中转站不仅仅局限在法兰克福、慕尼黑等传统城市，未来也许中转站可以是希腊的机场，也许是阿尔巴尼亚的机场，这样就能使得中国物流出海的点逐步拓宽。
重庆是“一带一路”和长江经济带的交汇处，重庆市委副秘书长王毅对本刊记者详解了其中的战略意义：“重庆1200公里到武汉，2400公里到上海，通过长江经济带东接‘中日韩自贸区’;重庆开通了丝绸之路铁路，从重庆经过新疆到德国杜伊斯堡11179公里只需要十五天，而原来要先到上海再转到欧洲花费四十多天，改变了中国内陆外贸‘一江春水向东流’的格局;中国能源对外依附度58%，其中85%从马六甲海峡过，通过重庆经昆明再到缅甸近1700公里海上丝绸之路，省了4000多公里的海上距离，同时破解了马六甲海峡的束缚，更重要的是连通了东盟-中国‘10+1体系’。”这正是光大控股看中的区位价值。 重庆的制造业水平在全国处于领先地位，同时行业盈利水平亦是最高的一个地区，足可见其中的产业聚集效应。“我们正好对机械制造业这部分情有独钟，我们收购的项目未来都有可能寻找到一个基地和当地的产业相对接，而重庆是和我们的机械制造业非常好的对接地。比如汽车制造业，重庆已经成为了全国第一，随着‘一带一路’往外走，我相信重庆的这些行业也会走出去。”陈爽对产业落地的前景感到乐观。
值得一提的是，地广人多的重庆是新型城镇化的典型之一，重庆市长黄奇帆曾亲自撰文介绍经验并广为流传。而在全国房地产行业整体不景气的情况下，重庆房地产市场得益于持续流入的周边人口、年轻的人口结构以及地方政府的长远化管理，依然保持了健康的发展态势，实属不易。光大控股也成为了重庆当地最大的商业地产投资商，整体投资超过200亿元。
做最不像金融的金融企业
光大控股大金融的企业， 属于大金融的战略，但它又站在金融和实业之间，它是一座桥梁。
金融业是经济活动的血脉，它的创新理应是让血液流入器官更加顺畅。但是由于存在金融“自我循环、自我实现”，资金并不能够有效地传导至实体经济。而且由于金融业比其他行业存在与个人更直接挂钩的利润激励，创新也就“顺理成章”地形成了以“影子银行”化来规避监管、以投行化提高佣金和以资本市场化来赚取交易利润为导向。
而如今业界开始反思，什么样的金融创新才是值得提倡的呢？非金融类的工商业企业经常会提到商业模式创新的重要性，但这却极少被金融业提及——毕竟传统做大资产规模挣利差或者是挣牌照价值的赚钱方式太具诱惑力。但是在利率市场化改革和多层次资本市场改革的过程中，前两种形成自然垄断的商业模式其竞争力正在下降。在陈爽看来，跨境资产管理仍是未来值得探索的金融商业模式创新，而深度参与被投资企业管理运营则使这一模式更加与众不同。
“在一个规范的市场，赢取你最高的回报，这应当是值得追求的，但这并不等价于短期投机。这就是投资的策略问题，而且这跟一个企业经营的风格是紧密相关联的。”基于长期投资的策略，陈爽对光大控股并不要求借助短期投机实现利润最大化，而是寄望于实现金融资本和实业资本的融合。他透露光大控股旗下PE项目设计的期限一般是“3年投资期+4年退出期+2年延续期”，部分标的会安排“8+2”的长年限退出机制，对冲再投资风险。
“而且我们在一个领域要用专业人才去做深耕的工作。比如我们的医疗基金团队都是学这个专业的人，在做这个领域的事情。所以，在收购定价等方面，我们也就不会有太多的怀疑。”陈爽说。
“光大控股是这样一个企业，它是大金融的企业，属于大金融的战略，但它又站在金融和实业之间，它是一座桥梁。”分管光大控股的光大集团副总经理刘珺对本刊记者这样描述光大控股在集团中的定位。
在刘珺看来，未来金融的发展不可能独立于实体经济自我循环、自我实践，而将是牢牢根植于实体经济的土壤之间。“金融一定要有实业，一定要有实业方面的专家，才能实现跟实体经济的有效互动和有效补充。所以，光大控股就要做成最不像金融的金融企业。”刘珺说。