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【摘要】随着财务管理中心地位在企业管理中的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合理应用。企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识，并且根据单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。本文就全面预算管理的内涵、特征及运行等作一探讨。
一、全面预算管理的内涵与特征
（一）全面预算管理的内涵。全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。
（二）全面预算管理的特征。简单概括，全面预算具有综合性、战略性、机制性、市场性等几个显著特征，但全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它关键具有全员、全额、全程的特点。
1.“全员”性。即指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
2.“全额”性。即指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。
3.“全程”性。即指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、全面预算管理模式的运行
首先，需实施资产经营责任制，需要制定《内部模拟市场管理办法》、《资产经营管理办法》、《财务预算管理办法》以及相应的实施意见、编制说明等规章制度，建立包括内部目标利润、资产回报率、资产负债率和不良资产率等指标在内的资产经营综合考核指标体系，对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核；其次，配合以上考核指标体系，应建立较为完善的预算管理体系，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物等所有可以用数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想深入人心。
三、对企业推行全面预算管理的再思考
预算管理的重要作用已经引起了人们的逐步认同，对于大中型企业、超大型企业、企业集团、跨国公司而言，科学推行全面预算就显得非常必要。
（一）国有企业的经验教训。翻开国有企业的发展历史，不难看出，国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，没有过真正意义上的预算管理，预算管理的基础十分薄弱。很多企业，大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，其实是一种粗放式的经营管理，导致国有资产的流失和经营资源的浪费。随着预算管理的引入，情况有所改观。
（二）世界级企业的先进做法。在现代化的企业治理中，尤其对企业集团而言，实行预算管理是十分重要的。一些世界级企业，其综合经济实力已经超过了许多国家的综合国力，在这样的企业治理中如果忽视预算的作用，其后果可想而知。而事实上，许多国际大企业和企业集团采用预算管理，并且把预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理，也有不少竞争对手通过搞到对方的预算而在竞争中处于有力地位。
（三）企业全面预算编制要体现严肃性和科学性。企业的预算不同于政府预算，要将市场的因素充分考虑进去，并且在预算的编制程序和管理上要做到更为严格和合理，避免搞成数字游戏，从而为企业集团的有效治理打下良好的基础。
（四）预算与企业经营计划的关系。企业经营计划是对企业一年或一个经营期间目标的一种描述，是粗线条的，而预算是对经营计划的归类分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释，更加具体化、明确化和严谨化，信息量大，可操作性强，权威性强。
（五）预算与财会基础工作的关系。良好的财会基础工作是编制一个科学、严谨的预算的前提。只有财会基础工作做好了，预算所需的信息才不会失真，才会充分，预算工作才能顺利进行。
四、对全面预算编制流程的建议
（一）预算目标的确定、下达。总公司根据预算年度经营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的11月底之前下达给各所属单位。
（二）预算草案的编制、上报。各所属单位在确保完成总公司下达的各项目标前提下，根据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上一年12月底前上报总公司。具体编制流程如下：
1.各所属单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门审核。
2.各所属单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管负责人审定，审定后报本单位预算管理委员会办公室审核、平衡。
3.各所属单位预算管理委员会办公室审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，编制基层单位的财务预算，提交本单位预算管理委员会，由后者审定后上报总公司预算管理委员会办公室相关业务归口管理处室审核。
（三）预算的审批、下达。各所属单位上报的财务预算草案在总公司须先后经过预算管理委员会办公室、预算管理委员会环节的审核、平衡、调整，通过后，提交总公司董事会（或总经理办公会）审批，调整确定总公司和各所属单位的财务预算，并下达给各所属单位及相关业务归口管理处室执行。
（四）预算的调整
预算项目调整的申请、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算调整不突破年度预算的，由各所属单位预算管理委员会审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由所属单位预算管理办公室提出申请，报总公司预算管理委员会批准。
（五）预算执行情况的分析与考核
1.预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
2.预算执行情况考核。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，基础分为100分。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也是按实际分数所在的档次来确定奖惩。
总之，全面预算管理的实施，可以进一步提高企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现从粗放型向集约型转变。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现各预算表之间相互平衡制约，降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定基础。
一、全面预算管理的内涵与特征
（一）全面预算管理的内涵。全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。
（二）全面预算管理的特征。简单概括，全面预算具有综合性、战略性、机制性、市场性等几个显著特征，但全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它关键具有全员、全额、全程的特点。
1.“全员”性。即指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
2.“全额”性。即指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。
3.“全程”性。即指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、全面预算管理模式的运行
首先，需实施资产经营责任制，需要制定《内部模拟市场管理办法》、《资产经营管理办法》、《财务预算管理办法》以及相应的实施意见、编制说明等规章制度，建立包括内部目标利润、资产回报率、资产负债率和不良资产率等指标在内的资产经营综合考核指标体系，对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核；其次，配合以上考核指标体系，应建立较为完善的预算管理体系，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物等所有可以用数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想深入人心。
三、对企业推行全面预算管理的再思考
预算管理的重要作用已经引起了人们的逐步认同，对于大中型企业、超大型企业、企业集团、跨国公司而言，科学推行全面预算就显得非常必要。
（一）国有企业的经验教训。翻开国有企业的发展历史，不难看出，国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，没有过真正意义上的预算管理，预算管理的基础十分薄弱。很多企业，大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，其实是一种粗放式的经营管理，导致国有资产的流失和经营资源的浪费。随着预算管理的引入，情况有所改观。
（二）世界级企业的先进做法。在现代化的企业治理中，尤其对企业集团而言，实行预算管理是十分重要的。一些世界级企业，其综合经济实力已经超过了许多国家的综合国力，在这样的企业治理中如果忽视预算的作用，其后果可想而知。而事实上，许多国际大企业和企业集团采用预算管理，并且把预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理，也有不少竞争对手通过搞到对方的预算而在竞争中处于有力地位。
（三）企业全面预算编制要体现严肃性和科学性。企业的预算不同于政府预算，要将市场的因素充分考虑进去，并且在预算的编制程序和管理上要做到更为严格和合理，避免搞成数字游戏，从而为企业集团的有效治理打下良好的基础。
（四）预算与企业经营计划的关系。企业经营计划是对企业一年或一个经营期间目标的一种描述，是粗线条的，而预算是对经营计划的归类分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释，更加具体化、明确化和严谨化，信息量大，可操作性强，权威性强。
（五）预算与财会基础工作的关系。良好的财会基础工作是编制一个科学、严谨的预算的前提。只有财会基础工作做好了，预算所需的信息才不会失真，才会充分，预算工作才能顺利进行。
四、对全面预算编制流程的建议
（一）预算目标的确定、下达。总公司根据预算年度经营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的11月底之前下达给各所属单位。
（二）预算草案的编制、上报。各所属单位在确保完成总公司下达的各项目标前提下，根据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上一年12月底前上报总公司。具体编制流程如下：
1.各所属单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门审核。
2.各所属单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管负责人审定，审定后报本单位预算管理委员会办公室审核、平衡。
3.各所属单位预算管理委员会办公室审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，编制基层单位的财务预算，提交本单位预算管理委员会，由后者审定后上报总公司预算管理委员会办公室相关业务归口管理处室审核。
（三）预算的审批、下达。各所属单位上报的财务预算草案在总公司须先后经过预算管理委员会办公室、预算管理委员会环节的审核、平衡、调整，通过后，提交总公司董事会（或总经理办公会）审批，调整确定总公司和各所属单位的财务预算，并下达给各所属单位及相关业务归口管理处室执行。
（四）预算的调整
预算项目调整的申请、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算调整不突破年度预算的，由各所属单位预算管理委员会审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由所属单位预算管理办公室提出申请，报总公司预算管理委员会批准。
（五）预算执行情况的分析与考核
1.预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
2.预算执行情况考核。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，基础分为100分。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也是按实际分数所在的档次来确定奖惩。
总之，全面预算管理的实施，可以进一步提高企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现从粗放型向集约型转变。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现各预算表之间相互平衡制约，降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定基础。