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摘要：变电运维专业针对班组培训现状，精准开展班组培训“放管服”，职能部门制定大体培训方向、基本要求，班组自主开展培训，满足班组培训的多样化需求和个人技能水平的差别需求。坚持班组技能水平的问题和需求为导向，开放培训内容、时间、地点、人员和方式，由班组群策群力，自由结合，充分开展学中干、干中学，不培养书呆子，培养技术能手和专家，激发整体培训活力，让培训成为一个兴趣爱好而不是一种负担，全面提升班组的专业技能水平。
关键词：班组培训；“放管服”；培训活力
新疆超特高压目前涉及750千伏变电站21座、特高压换流站2座，变电运维班组21个，运维范围西到伊宁、南延喀什、东至哈密、北连塔城，运维半径达1500公里。随着新建变电站不断增多，有运维经验的人员不断稀释，运维经验不足3年的占比50%以上，软缺员问题逐渐突显，尤其是特高压换流站属地化运维后，人员技术力量愈显薄弱。新疆21座750千伏变电站中智能变电站占比76.2%，大量首台首套在新疆750千伏变电站投运，设备运行的不稳定因素较大，站间距离过大同样增加了应急响应的难度，安全生产压力陡增。
针对目前人员技术力量薄弱情况，采取了一系列的培训措施和手段，包括赴厂家培训、专家授课、订单式培训、冬训、春蕾计划等，采用互查、督查进行督促手段，开展导师带徒等传帮带活动，各级部门从上到下重拳出击，狠抓培训，全面提供现场人员的运维技能水平。近期结合国网公司“放管服”工作要求以及现场培训问题、诉求，采用班组培训“放管服”的方式，进一步激发班组的培训活力，为班组运维技能的提升增速。
1工作思路
运维班组的技能培训不能脱离班组人员技能需求这个前提，上级部门对班组的培训也不能放松管理，必须从上到下认真抓好培训落实工作，解决公司对培训工作的要求和班组培训的需求之间的矛盾，采用“放管服”的模式。一是敢“放”，班组内部的培训、需要班组开展的培训，上级部门将权限下发至班组，由班组自行管理；二是抓“管”，上级部门下放权限前，必须对培训的总体工作进行要求，相关规范进行明确，同时，上级部门对班组的培训情况建议督查机制，确保落实到位；三是做好“服务”，班组培训中遇到的问题和困难及时给予解决，主动联系外部培训、专家授课人员、培训学习场地等，做好班组培训的整体服务工作。通过“放管服”，充分调动培训活力，提升培训质效。
2具体措施
2.1培训下放，创建班组培训圈
（1）培训职责和权限下放班组。班组培训由班组长和班组培训员负责，上级部门只保留对班组培训的监督职责，班组长和培训员负责班组培训计划制定、执行、检查和考核，并按时向上级部门反馈培训完成情况。班组人员在班组长和培训员的培训指导和安排下开展相关培训学习工作，落实相关培训工作要求。
（2）培训内容自定。班组培训计划内容执行双向确定，由培训员主导，参培人员提需求，针对不同人员对技能掌握水平的不同，有针对性的制定培训计划。培训内容只限基本要求，往上可自由浮动，班组可根据现场工作、学习内容的多少以及重要性，自行调整学习工作量，合理平衡培训与工作之间的冲突。
（3）培训人员自定。打破高岗级给低岗级人员培训的壁垒，打破导师给徒弟授课的常规思路，实行自由分配，轮流讲课、亦师亦徒。重点技能发挥班组管理人员、专家技术人才、导师的技术力量，重点授课；常规技能采用轮流上讲台，大众点评，提升自学、找茬的本领。
（4）培訓方式自定。培训形式打破专项培训、专项地点、专项内容的束缚，紧跟需求走，真正实现学中干、干中学。遇到问题、难点时，解决问题的过程就是一个培训；日常维护过程中，对工作的要求就是一个培训；针对一个通报进行讨论，也是一个培训；在主控台前的讲解是一个培训；在现场作业是一个培训；在班组微信群内对一个事件的说明也是一种培训……培训方式再无形式上的局限。
2.2强化监督管理，健全管理机制
（1）制定班组培训管理规定。班组培训权限下放不是下放不管，而是做到能放能收，可控在控。在培训管理制度上进行明确，主要明确各级培训职责，培训的总体范围和方向，培训的基本要求以及质效的考评、考核，以制度要求规范班组培训。
（2）建立监管机制。上级部门对班组培训的开展情况建立监管机制，一是普查，利用红旗班组建设检查的契机，对所有班组的培训开展情况进行全面检查；二是抽查，利用到岗到位、参加班组安全活动的机会，对班组培训进行检查；三是考查，上级部门通过组织专项考试、抽考的形式，对班组培训质量进行督查。
（3）建立考评机制。班组培训普查、抽查、考查结果按照绩效考评细则与班组绩效、班组长绩效挂钩，与个人年底绩效挂钩，与升值挂钩。导师带徒建立员工成长积分表，将徒弟的成长和导师的培养采用正常激励。
2.3打造服务平台，构建培训生态圈
（1）做好指导、引导。上级部门要做好培训检查情况的总结和分析，对班组培训中存在的问题和困难积极解决处理，对班组的培训方向做好引导，引入正确的培训方向，对班组的培训方式、方法进行指导，结合公司重点工作以及薄弱环节，有导向性的进行培训指引，帮助班组掌握正确的培训方向。
（2）创建培训资源。充分发挥上级部门的外部资源优势，与厂家建立双向培训协议，入厂参加封闭式专项培训，针对薄弱点请技术人员进公司培训；与电力培训中心建立培训协议，利用培训中心的师资力量和硬件培训设施，分层级、分批次的开展专项培训；建立公司自身的师资库、课题库、课件库、专家团队和培训师团队，整合公司自己的优势资源，最大限度的发挥资源优势。
（3）强化问题导向。做好班组培训工作的总结分析，查找班组培训过程中的依赖点、束缚点，分析培训质效提升慢的原因，梳理培训管理中的漏洞，定期接收班组反馈的培训问题和困难。
（4）打造培训创新平台。培训不是个人、单个班组、单个部门的工作，是需要一个完善的协调联动机制，培训的创新，必须打破传统的课堂教学模式，由公司打造一个容纳百川的大平台，各班组在这个大平台里创建自己的小平台，班组成员在小平台里尽情发挥自己的长处和优势，利用现在的通讯、社交平台、小程序等，开展各种形式的培训，让培训成为一种乐趣，一种大家乐于接受、喜闻乐见的方式，在培训管理上百花齐放。
3结语
通过班组培训的“放管服”，将培训的权与责下放到班组，增强了班组的履职尽责意识，有效的放开了班组培训的束缚，充分调动了班组内生动力，焕发了培训体系建设的活力，有力促进了班组技能水平的提升，真正为生产打造一支技术过硬的铁军。
参考文献：
[1]周露芳.供电企业班组现场培训新模式及实证分析[J].工业经济，2017（6）.
[2]寇马军.电力企业班组建设典型经验之浅见[J].中国职工教育，2014（10）.
（作者单位：国网新疆电力有限公司检修公司1
国网新疆电力有限公司调度控制中心2）
关键词：班组培训；“放管服”；培训活力
新疆超特高压目前涉及750千伏变电站21座、特高压换流站2座，变电运维班组21个，运维范围西到伊宁、南延喀什、东至哈密、北连塔城，运维半径达1500公里。随着新建变电站不断增多，有运维经验的人员不断稀释，运维经验不足3年的占比50%以上，软缺员问题逐渐突显，尤其是特高压换流站属地化运维后，人员技术力量愈显薄弱。新疆21座750千伏变电站中智能变电站占比76.2%，大量首台首套在新疆750千伏变电站投运，设备运行的不稳定因素较大，站间距离过大同样增加了应急响应的难度，安全生产压力陡增。
针对目前人员技术力量薄弱情况，采取了一系列的培训措施和手段，包括赴厂家培训、专家授课、订单式培训、冬训、春蕾计划等，采用互查、督查进行督促手段，开展导师带徒等传帮带活动，各级部门从上到下重拳出击，狠抓培训，全面提供现场人员的运维技能水平。近期结合国网公司“放管服”工作要求以及现场培训问题、诉求，采用班组培训“放管服”的方式，进一步激发班组的培训活力，为班组运维技能的提升增速。
1工作思路
运维班组的技能培训不能脱离班组人员技能需求这个前提，上级部门对班组的培训也不能放松管理，必须从上到下认真抓好培训落实工作，解决公司对培训工作的要求和班组培训的需求之间的矛盾，采用“放管服”的模式。一是敢“放”，班组内部的培训、需要班组开展的培训，上级部门将权限下发至班组，由班组自行管理；二是抓“管”，上级部门下放权限前，必须对培训的总体工作进行要求，相关规范进行明确，同时，上级部门对班组的培训情况建议督查机制，确保落实到位；三是做好“服务”，班组培训中遇到的问题和困难及时给予解决，主动联系外部培训、专家授课人员、培训学习场地等，做好班组培训的整体服务工作。通过“放管服”，充分调动培训活力，提升培训质效。
2具体措施
2.1培训下放，创建班组培训圈
（1）培训职责和权限下放班组。班组培训由班组长和班组培训员负责，上级部门只保留对班组培训的监督职责，班组长和培训员负责班组培训计划制定、执行、检查和考核，并按时向上级部门反馈培训完成情况。班组人员在班组长和培训员的培训指导和安排下开展相关培训学习工作，落实相关培训工作要求。
（2）培训内容自定。班组培训计划内容执行双向确定，由培训员主导，参培人员提需求，针对不同人员对技能掌握水平的不同，有针对性的制定培训计划。培训内容只限基本要求，往上可自由浮动，班组可根据现场工作、学习内容的多少以及重要性，自行调整学习工作量，合理平衡培训与工作之间的冲突。
（3）培训人员自定。打破高岗级给低岗级人员培训的壁垒，打破导师给徒弟授课的常规思路，实行自由分配，轮流讲课、亦师亦徒。重点技能发挥班组管理人员、专家技术人才、导师的技术力量，重点授课；常规技能采用轮流上讲台，大众点评，提升自学、找茬的本领。
（4）培訓方式自定。培训形式打破专项培训、专项地点、专项内容的束缚，紧跟需求走，真正实现学中干、干中学。遇到问题、难点时，解决问题的过程就是一个培训；日常维护过程中，对工作的要求就是一个培训；针对一个通报进行讨论，也是一个培训；在主控台前的讲解是一个培训；在现场作业是一个培训；在班组微信群内对一个事件的说明也是一种培训……培训方式再无形式上的局限。
2.2强化监督管理，健全管理机制
（1）制定班组培训管理规定。班组培训权限下放不是下放不管，而是做到能放能收，可控在控。在培训管理制度上进行明确，主要明确各级培训职责，培训的总体范围和方向，培训的基本要求以及质效的考评、考核，以制度要求规范班组培训。
（2）建立监管机制。上级部门对班组培训的开展情况建立监管机制，一是普查，利用红旗班组建设检查的契机，对所有班组的培训开展情况进行全面检查；二是抽查，利用到岗到位、参加班组安全活动的机会，对班组培训进行检查；三是考查，上级部门通过组织专项考试、抽考的形式，对班组培训质量进行督查。
（3）建立考评机制。班组培训普查、抽查、考查结果按照绩效考评细则与班组绩效、班组长绩效挂钩，与个人年底绩效挂钩，与升值挂钩。导师带徒建立员工成长积分表，将徒弟的成长和导师的培养采用正常激励。
2.3打造服务平台，构建培训生态圈
（1）做好指导、引导。上级部门要做好培训检查情况的总结和分析，对班组培训中存在的问题和困难积极解决处理，对班组的培训方向做好引导，引入正确的培训方向，对班组的培训方式、方法进行指导，结合公司重点工作以及薄弱环节，有导向性的进行培训指引，帮助班组掌握正确的培训方向。
（2）创建培训资源。充分发挥上级部门的外部资源优势，与厂家建立双向培训协议，入厂参加封闭式专项培训，针对薄弱点请技术人员进公司培训；与电力培训中心建立培训协议，利用培训中心的师资力量和硬件培训设施，分层级、分批次的开展专项培训；建立公司自身的师资库、课题库、课件库、专家团队和培训师团队，整合公司自己的优势资源，最大限度的发挥资源优势。
（3）强化问题导向。做好班组培训工作的总结分析，查找班组培训过程中的依赖点、束缚点，分析培训质效提升慢的原因，梳理培训管理中的漏洞，定期接收班组反馈的培训问题和困难。
（4）打造培训创新平台。培训不是个人、单个班组、单个部门的工作，是需要一个完善的协调联动机制，培训的创新，必须打破传统的课堂教学模式，由公司打造一个容纳百川的大平台，各班组在这个大平台里创建自己的小平台，班组成员在小平台里尽情发挥自己的长处和优势，利用现在的通讯、社交平台、小程序等，开展各种形式的培训，让培训成为一种乐趣，一种大家乐于接受、喜闻乐见的方式，在培训管理上百花齐放。
3结语
通过班组培训的“放管服”，将培训的权与责下放到班组，增强了班组的履职尽责意识，有效的放开了班组培训的束缚，充分调动了班组内生动力，焕发了培训体系建设的活力，有力促进了班组技能水平的提升，真正为生产打造一支技术过硬的铁军。
参考文献：
[1]周露芳.供电企业班组现场培训新模式及实证分析[J].工业经济，2017（6）.
[2]寇马军.电力企业班组建设典型经验之浅见[J].中国职工教育，2014（10）.
（作者单位：国网新疆电力有限公司检修公司1
国网新疆电力有限公司调度控制中心2）