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改革开放三十年来，无数曾风云一时的企业在市场的浪潮中被淘汰。也有一部分企业，无论企业外部形势如何变化，总能在市场上获得一席之地，并持续发展。位于湖北荆州的蓝特集团就是这样的一家企业。
其创始人杨忠洲，从摆地摊起步，不断从国家经济转型的方向中寻找市场缝隙，努力满足客户需求，创造了一个从4000元到12.8亿元的增值神话。如今的蓝特集团已发展成以建材家居市场交易和农产品交易物流为主导,兼营广告传媒、电子商务、化学清洗、房地产开发，控股湖北二十一世纪物流股份公司的大型民营企业。
蓝特的成功，有一条重要的经验，那就是：从不把盈利当作唯一目的，而是踩着政策和需求的“鼓点”，不断适应经济社会发展对企业转变发展方式的要求，将企业生存发展同承担社会责任有机统一，最终实现经济效益、社会效益和生态效益的“三赢”。
一、转变发展方式：蓝特一以贯之的发展逻辑
蓝特的成功并非偶然，探究其发展历程，体现了其根据国家政策导向，不断转变发展方式的内在逻辑主线。
改革开放初期，国家倡导发展私营经济，作为国有经济的有益补充。一批有改善生活动力、具有企业家精神的人开始经商。1986年，杨忠洲从一家国有企业辞职，下海经商，成为这些人群中的一员。最初，杨忠洲在具有“沙市汉正街”之称的便河广场摆起了小商摊，成为一名个体工商户。由于当时物资短缺，而杨忠洲提供的产品又物美价廉，生意很是红火，一年下来，可以挣上3万元。经商还给了杨忠洲一个意外的收获：积累了一些经商技巧，树立了经商的信心。
上世纪80年代末，中小企业生产生活大多靠自建的小锅炉供热，当时的煤炭含硫量较高，锅炉严重结焦、结垢，煤耗成为生产安全和节能降耗的难题。1989年，杨忠洲在上海海军某研究所花了2000元钱买了个专利，又花了2000元钱买了台设备。就这样，杨忠洲总共投入4000元钱，办起了街道小作坊，专门为锅炉除垢。
生产的专利产品“锅炉清灰剂”及时缓解了不少厂家的燃“煤”之急。在扩大销量的同时，他们及时调整产品结构，推出了“锅炉助燃剂”和“锅炉除焦剂”产品，适时赢得了市场。
90年代初，随着锅炉压力容器的规范管理、设计制造能力提高和煤质的改善，清灰剂后续市场逐渐萎缩。于是，杨忠洲又到兰州考察、学习，进行项目论证，开始做化学清洗业务。他不满足于接单揽活赚钱，而是立足于长远，不到一年时间，公司建立了自己的质量保证体系和市场营销体系，还完善了工程师、技术员队伍。随着软硬件基础的到位，企业业务范围不断扩大，技术含量不断提高。
蓝特清洗公司帮助客户改善了设备运行条件，提高了换热效率，降低了生产厂家生产成本，延长了设备寿命。几年里，为国家节省设备更新费用1亿多元，节约煤水电等能源费1.5亿元。当然，公司也取得了巨大的进步，后来成为全省唯一一家拥有A级清洗资格的专业化学清洗公司。
自1996年始，荆州一些国有企业进行改制和“退城进郊”，又恰逢国家推行房地产改革。杨忠洲觉得装饰、陶瓷、家居等“次民生”产业将会有很大的发展空间，投资兴建了兼营装饰材料、陶瓷建材和家具产品的“蓝特商贸城”。2001年，蓝特商贸城与天津环渤海建材商贸城、浙江南浔建材市场一道被评为全国三大建材中心批发市场。如今，蓝特商贸城已是长江中上游地区规模最大、设施最全、管理最先进的建材家居产品集散批发中心。
自2004年至今，中央连续发出6个一号文件，把解决“三农”发展问题、促进农民持续增收、推进新农村建设作为统筹城乡发展和经济社会发展的重中之重。杨忠洲觉得“三农”发展的关键是农产品的流通问题。荆州是跨江汉平原和洞庭湖平原的区域中心城市，是国家粮食等农产品重点生产基地，且交通发达、运输便捷。于是，杨忠洲决定建设两湖绿谷农产品交易物流中心，迅即得到商务部、中国农业发展银行等部门的大力支持，当年建成当年投入运营。市场半径已覆盖全国各省市自治区。
二、蓝特转变发展方式的若干特点
一是找准市场需求和政策导向的结合点。蓝特认为，企业是国家的经济细胞，没有国家政策的“涵养”，企业是不可能发展壮大的。创业最关键的是要找准市场需求和政策导向的结合点。市场需要、政策支持，企业经营就如沐春风。若市场不需要，政策再支持也没用。因此，企业之间的兼并重组是一种市场行为，若由政府来主导，可能就不是市场行为了，而是为了政绩，这样的话，企业很容易成为泡沫公司。
二是坚持做与民生相关的行业。从建材、装饰、陶瓷、家居到农产品物流，蓝特集团始终坚持只涉足与民生紧密联系的行业，蓝特认为这些行业与人们的需求相关，市场本身就存在，几乎不需要培育。
三是不断探索农业发展方式的转变。农业低效并不仅仅是农业的内在属性造成的。长期以来，社会各界总是把农业视为一个简单地生产食品等人们基本生活必需品的“生计产业”，一个低效率、低回报的“落后产业”，一个只对工业等新兴部门发展具有“工具价值”的“辅助性产业”，这种认识偏差导致了非科学的农业发展政策。
缺乏将农业和工业联系起来的技术体系，是农业无法回到经济中心的根本原因。现在，湖北农产品加工转化率不足，产业链和价值链仍然较短，通过发展旅游农业、休闲农业、体验农业、能源农业、新材料农业等，农业即可实现增值。
不过，就现阶段来讲，农业增效不显著的重要原因是农业发展所需要的一些支持体系，如农产品的物流、配送、储备体系等还没有完全建立起来。农民还不是一个有效的市场主体。要化解现阶段农村发展的难题，需要建立一种中介组织或机构，这种组织或机构愿意以合理的价格收购农产品，并具备与大型连锁超市或二级蔬菜批发商进行对等地谈判的地位和力量。蓝特两湖绿谷农产品交易物流中心就是这样一个中介机构。它将数量众多且分散的农民集中起来，代表农民和具有垄断地位的大型连锁超市进行谈判；它的高低温冷藏库，能够根据市场行情适量收储，熨平市场波动；它还立足绿谷，吸引食品加工企业入驻，延伸农产品产业链，提升农产品附加值，将农产品价值保存在加工后的食品当中，为农业发展提供可伸缩的弹性发展空间。
四是以人为本，实现企业内外的和谐。蓝特商贸城是销地型和集散地型的批发市场，两湖绿谷集产地型、销地型和集散地型于一体，两个批发市场加起来共有3万多人在此创业、就业，如果蓝特无法处理好与商户、打工者之间的关系，批发市场很容易就会失去人气。人气是批发市场的生命。基于上述认识，蓝特集团聘用、激励有能力的员工。同时，蓝特以“创建学习型企业、争做知识型员工”为目标，邀请国内外专家，加强对员工的培训，更新他们的知识，提高他们的管理能力。在企业内部，蓝特很早就成立了工会，这在国内民营企业中是不多见的。蓝特的工会并不是一个摆设，而确实在发挥作用。公司坚持依靠工会，依法规范集体劳动合同和工资集体协议，建立员工工资正常增长机制。员工不必再担心工作不稳定或工资无保障，给员工吃了一颗“定心丸”。
三、蓝特模式的启示
蓝特的发展，体现了一个民营企业如何践行科学发展观、坚持以人为本、适时转变发展方式从而获得持续发展的典型范例，在转变经济发展方式已成为当前中国经济社会紧迫任务的背景下具有重要的启示。
首先，转变经济发展方式应是企业主动性而不是适应性的任务。在经济全球化的背景下，任何行业的任何企业都只可能拥有暂时的优势地位，而且随时可能被竞争对手超越。企业只有因应政策和市场环境的变化，及时作出相应的调整才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。蓝特从起步之初，所涉足的每一个行业都是竞争性行业，而且都获得一定的成功，但没有执迷于暂时的业绩，在体察到行业背后的危机后果断作出新的转型。蓝特的发展过程，就是根据国家政策和市场环境的变化不断转变发展方式的过程；蓝特的成功，就在于蓝特的转变总是主动的调整而不是被动的适应。
其次，盈利不应是企业的惟一目标。在市场经济环境中，企业追求利润具有天然合理性，但这不应是企业的惟一的排他性的目标。企业是在一定的社会环境中生存的，没有合适的社会环境的滋养，企业不可能发展壮大。企业如果为追求利润不顾一切，就会偷漏税、克扣员工工资福利、拖欠客户货款、破坏环境，而这实际上损害了企业与政府、员工、社会、客户多方面的关系，短期可能获取利益，长期自取灭亡。在文明社会，自私自利的个人固然不受人待见，没有企业伦理的企业也是不受欢迎的。蓝特之所以能持续发展，在于它从来没有将盈利作为惟一目标，总是力求达致企业内外的和谐。如兴办两湖绿谷公司，既是在金融危机之时响应国家扩大内需之举，也立志扩大农业收益，让天下农民笑起来。作为一家民营企业，不吝于在公司经营情况允许下不断提高公司员工的工资福利。蓝特以为，公司的发展离不开各方的合力支持，只有在企业内外和谐的环境中，企业的发展才能事半功倍。
再次，在转变经济发展方式中，政府的角色是提供明确有力的政策支持。市场化改革进行到今天，政府承担的公共服务的任务日趋繁重，政府直接承担经济建设任务渐渐力不从心。2008年“四万亿投资”只是危机时期的提振信心的非常之举，如果没有民资接力将难以实现的国民经济的持续发展。转变经济发展方式，企业是主体，政府的角色是提供明确有力的政策支持。政府要从直接介入经济建设转向引导、支持民间资本健康发展，实现整个经济体系由污染生产向绿色经济的飞跃。蓝特之所以在2008年金融危机之时，能够投资4.8亿元创办两湖绿谷农产品交易中心，公司管理层的远见和魄力是一个方面，各级政府的大力支持也是不可或缺的。中国农业发展银行的政策性贷款支持、地方政府、百姓在征地等环节的配合都是重要因素。
最后，转变经济发展方式，关键在于营造社会氛围。转变经济发展方式的压力，不仅仅只有蓝特感受到了，那些被淘汰的企业也感受到了，但蓝特是以只争朝夕的态度去践行了，所以蓝特可以克难奋进。而那些以“宅男宅女”方式应对的企业则消失了。蓝特的经验也体现在其转变发展方式的执行力和行动力。为此，应该加大典型宣传，促进企业转变思想观念，把加快转变经济发展方式真正落在实处。
（作者单位：①湖北省国资委②湖北省社科院③中国人民银行南京分行）
其创始人杨忠洲，从摆地摊起步，不断从国家经济转型的方向中寻找市场缝隙，努力满足客户需求，创造了一个从4000元到12.8亿元的增值神话。如今的蓝特集团已发展成以建材家居市场交易和农产品交易物流为主导,兼营广告传媒、电子商务、化学清洗、房地产开发，控股湖北二十一世纪物流股份公司的大型民营企业。
蓝特的成功，有一条重要的经验，那就是：从不把盈利当作唯一目的，而是踩着政策和需求的“鼓点”，不断适应经济社会发展对企业转变发展方式的要求，将企业生存发展同承担社会责任有机统一，最终实现经济效益、社会效益和生态效益的“三赢”。
一、转变发展方式：蓝特一以贯之的发展逻辑
蓝特的成功并非偶然，探究其发展历程，体现了其根据国家政策导向，不断转变发展方式的内在逻辑主线。
改革开放初期，国家倡导发展私营经济，作为国有经济的有益补充。一批有改善生活动力、具有企业家精神的人开始经商。1986年，杨忠洲从一家国有企业辞职，下海经商，成为这些人群中的一员。最初，杨忠洲在具有“沙市汉正街”之称的便河广场摆起了小商摊，成为一名个体工商户。由于当时物资短缺，而杨忠洲提供的产品又物美价廉，生意很是红火，一年下来，可以挣上3万元。经商还给了杨忠洲一个意外的收获：积累了一些经商技巧，树立了经商的信心。
上世纪80年代末，中小企业生产生活大多靠自建的小锅炉供热，当时的煤炭含硫量较高，锅炉严重结焦、结垢，煤耗成为生产安全和节能降耗的难题。1989年，杨忠洲在上海海军某研究所花了2000元钱买了个专利，又花了2000元钱买了台设备。就这样，杨忠洲总共投入4000元钱，办起了街道小作坊，专门为锅炉除垢。
生产的专利产品“锅炉清灰剂”及时缓解了不少厂家的燃“煤”之急。在扩大销量的同时，他们及时调整产品结构，推出了“锅炉助燃剂”和“锅炉除焦剂”产品，适时赢得了市场。
90年代初，随着锅炉压力容器的规范管理、设计制造能力提高和煤质的改善，清灰剂后续市场逐渐萎缩。于是，杨忠洲又到兰州考察、学习，进行项目论证，开始做化学清洗业务。他不满足于接单揽活赚钱，而是立足于长远，不到一年时间，公司建立了自己的质量保证体系和市场营销体系，还完善了工程师、技术员队伍。随着软硬件基础的到位，企业业务范围不断扩大，技术含量不断提高。
蓝特清洗公司帮助客户改善了设备运行条件，提高了换热效率，降低了生产厂家生产成本，延长了设备寿命。几年里，为国家节省设备更新费用1亿多元，节约煤水电等能源费1.5亿元。当然，公司也取得了巨大的进步，后来成为全省唯一一家拥有A级清洗资格的专业化学清洗公司。
自1996年始，荆州一些国有企业进行改制和“退城进郊”，又恰逢国家推行房地产改革。杨忠洲觉得装饰、陶瓷、家居等“次民生”产业将会有很大的发展空间，投资兴建了兼营装饰材料、陶瓷建材和家具产品的“蓝特商贸城”。2001年，蓝特商贸城与天津环渤海建材商贸城、浙江南浔建材市场一道被评为全国三大建材中心批发市场。如今，蓝特商贸城已是长江中上游地区规模最大、设施最全、管理最先进的建材家居产品集散批发中心。
自2004年至今，中央连续发出6个一号文件，把解决“三农”发展问题、促进农民持续增收、推进新农村建设作为统筹城乡发展和经济社会发展的重中之重。杨忠洲觉得“三农”发展的关键是农产品的流通问题。荆州是跨江汉平原和洞庭湖平原的区域中心城市，是国家粮食等农产品重点生产基地，且交通发达、运输便捷。于是，杨忠洲决定建设两湖绿谷农产品交易物流中心，迅即得到商务部、中国农业发展银行等部门的大力支持，当年建成当年投入运营。市场半径已覆盖全国各省市自治区。
二、蓝特转变发展方式的若干特点
一是找准市场需求和政策导向的结合点。蓝特认为，企业是国家的经济细胞，没有国家政策的“涵养”，企业是不可能发展壮大的。创业最关键的是要找准市场需求和政策导向的结合点。市场需要、政策支持，企业经营就如沐春风。若市场不需要，政策再支持也没用。因此，企业之间的兼并重组是一种市场行为，若由政府来主导，可能就不是市场行为了，而是为了政绩，这样的话，企业很容易成为泡沫公司。
二是坚持做与民生相关的行业。从建材、装饰、陶瓷、家居到农产品物流，蓝特集团始终坚持只涉足与民生紧密联系的行业，蓝特认为这些行业与人们的需求相关，市场本身就存在，几乎不需要培育。
三是不断探索农业发展方式的转变。农业低效并不仅仅是农业的内在属性造成的。长期以来，社会各界总是把农业视为一个简单地生产食品等人们基本生活必需品的“生计产业”，一个低效率、低回报的“落后产业”，一个只对工业等新兴部门发展具有“工具价值”的“辅助性产业”，这种认识偏差导致了非科学的农业发展政策。
缺乏将农业和工业联系起来的技术体系，是农业无法回到经济中心的根本原因。现在，湖北农产品加工转化率不足，产业链和价值链仍然较短，通过发展旅游农业、休闲农业、体验农业、能源农业、新材料农业等，农业即可实现增值。
不过，就现阶段来讲，农业增效不显著的重要原因是农业发展所需要的一些支持体系，如农产品的物流、配送、储备体系等还没有完全建立起来。农民还不是一个有效的市场主体。要化解现阶段农村发展的难题，需要建立一种中介组织或机构，这种组织或机构愿意以合理的价格收购农产品，并具备与大型连锁超市或二级蔬菜批发商进行对等地谈判的地位和力量。蓝特两湖绿谷农产品交易物流中心就是这样一个中介机构。它将数量众多且分散的农民集中起来，代表农民和具有垄断地位的大型连锁超市进行谈判；它的高低温冷藏库，能够根据市场行情适量收储，熨平市场波动；它还立足绿谷，吸引食品加工企业入驻，延伸农产品产业链，提升农产品附加值，将农产品价值保存在加工后的食品当中，为农业发展提供可伸缩的弹性发展空间。
四是以人为本，实现企业内外的和谐。蓝特商贸城是销地型和集散地型的批发市场，两湖绿谷集产地型、销地型和集散地型于一体，两个批发市场加起来共有3万多人在此创业、就业，如果蓝特无法处理好与商户、打工者之间的关系，批发市场很容易就会失去人气。人气是批发市场的生命。基于上述认识，蓝特集团聘用、激励有能力的员工。同时，蓝特以“创建学习型企业、争做知识型员工”为目标，邀请国内外专家，加强对员工的培训，更新他们的知识，提高他们的管理能力。在企业内部，蓝特很早就成立了工会，这在国内民营企业中是不多见的。蓝特的工会并不是一个摆设，而确实在发挥作用。公司坚持依靠工会，依法规范集体劳动合同和工资集体协议，建立员工工资正常增长机制。员工不必再担心工作不稳定或工资无保障，给员工吃了一颗“定心丸”。
三、蓝特模式的启示
蓝特的发展，体现了一个民营企业如何践行科学发展观、坚持以人为本、适时转变发展方式从而获得持续发展的典型范例，在转变经济发展方式已成为当前中国经济社会紧迫任务的背景下具有重要的启示。
首先，转变经济发展方式应是企业主动性而不是适应性的任务。在经济全球化的背景下，任何行业的任何企业都只可能拥有暂时的优势地位，而且随时可能被竞争对手超越。企业只有因应政策和市场环境的变化，及时作出相应的调整才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。蓝特从起步之初，所涉足的每一个行业都是竞争性行业，而且都获得一定的成功，但没有执迷于暂时的业绩，在体察到行业背后的危机后果断作出新的转型。蓝特的发展过程，就是根据国家政策和市场环境的变化不断转变发展方式的过程；蓝特的成功，就在于蓝特的转变总是主动的调整而不是被动的适应。
其次，盈利不应是企业的惟一目标。在市场经济环境中，企业追求利润具有天然合理性，但这不应是企业的惟一的排他性的目标。企业是在一定的社会环境中生存的，没有合适的社会环境的滋养，企业不可能发展壮大。企业如果为追求利润不顾一切，就会偷漏税、克扣员工工资福利、拖欠客户货款、破坏环境，而这实际上损害了企业与政府、员工、社会、客户多方面的关系，短期可能获取利益，长期自取灭亡。在文明社会，自私自利的个人固然不受人待见，没有企业伦理的企业也是不受欢迎的。蓝特之所以能持续发展，在于它从来没有将盈利作为惟一目标，总是力求达致企业内外的和谐。如兴办两湖绿谷公司，既是在金融危机之时响应国家扩大内需之举，也立志扩大农业收益，让天下农民笑起来。作为一家民营企业，不吝于在公司经营情况允许下不断提高公司员工的工资福利。蓝特以为，公司的发展离不开各方的合力支持，只有在企业内外和谐的环境中，企业的发展才能事半功倍。
再次，在转变经济发展方式中，政府的角色是提供明确有力的政策支持。市场化改革进行到今天，政府承担的公共服务的任务日趋繁重，政府直接承担经济建设任务渐渐力不从心。2008年“四万亿投资”只是危机时期的提振信心的非常之举，如果没有民资接力将难以实现的国民经济的持续发展。转变经济发展方式，企业是主体，政府的角色是提供明确有力的政策支持。政府要从直接介入经济建设转向引导、支持民间资本健康发展，实现整个经济体系由污染生产向绿色经济的飞跃。蓝特之所以在2008年金融危机之时，能够投资4.8亿元创办两湖绿谷农产品交易中心，公司管理层的远见和魄力是一个方面，各级政府的大力支持也是不可或缺的。中国农业发展银行的政策性贷款支持、地方政府、百姓在征地等环节的配合都是重要因素。
最后，转变经济发展方式，关键在于营造社会氛围。转变经济发展方式的压力，不仅仅只有蓝特感受到了，那些被淘汰的企业也感受到了，但蓝特是以只争朝夕的态度去践行了，所以蓝特可以克难奋进。而那些以“宅男宅女”方式应对的企业则消失了。蓝特的经验也体现在其转变发展方式的执行力和行动力。为此，应该加大典型宣传，促进企业转变思想观念，把加快转变经济发展方式真正落在实处。
（作者单位：①湖北省国资委②湖北省社科院③中国人民银行南京分行）