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我们在生意场上会遇到很多人，有的只能是路人，擦肩而过；有的却能成为商业伙伴，一起同行。
从万通过去的经历来看，对商业伙伴价值的认识有一个变化的过程。在2000年之前，特别是跟香港置地合作之前，万通对伙伴的认识基本停留在资金层面上，我们并没有发现金钱背后会有很多东西。
再往前追溯，我们从别人手里买地，并不把它当成商业伙伴，而是当成交易对手，我买你东西你卖给我。交易对手是路人，伙伴是要一起走的。我们理解的伙伴是同行者。我前两天看到的资料显示，参加策略联盟和企业之间横向合作的跨国公司，它的回报和业绩都比不参加的好，并且参加策略联盟的数量越多，其市场表现越好。
结合万通最近几年的发展，我们发现在合作伙伴的身上，万通得到的东西比我们想象的多很多。目前和我们合作最长的一个伙伴已经合作了13年。在这之前我们合作中的很多事情，甚至是资金上的事情，都不需要很严格地去做手续，完全依靠商业信用。但是突然有一天，我们发现，其实彼此都很需要，应该长期在一起，后来我们就做了一些重组，现在就变成了在股东层面上，在公司层面上的合作。
我和我的商业伙伴除了做生意还在一起谈很多东西，谈我们感兴趣的话题，因为我们过去有很多相似的经历。所以我们成了非常好的商业伙伴，而且双方在能力上有了很大的互补性。比如万通的长项是战略规划、品牌、治理结构、团队，弱项是项目的直接经营、工程、与外部打交道的有效性。他们的长项除了资金以外，在细节、有效性以及经营上比万通更有执行力。我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。
孰取孰舍
现在回过头来检讨，就发现还有另外一些伙伴必须重新审视。
比如某些国营企业，在和他们的合作中，从经营结果上来说也还是成功的，但是他们的目标有时候不完全在盈利，他们会有很多其他的选项，比如留任岗位，比如报销费用。所以他们要把这个事情做复杂，复杂就可能留下来。这不是单纯的商业目标，所以我们就尽量避免和这样的机构合作，选项过多，没有商业唯一性，容易造成一些冲突和不协调。
一些民营的合作伙伴，由于他们的人生态度和价值观，以及做企业的方向、发展的理念和我们不同，彼此也不可能成为长期伙伴，只能成为短期的合作者。以地产项目为例，有的私营企业主没有做长期公司的想法，就会抱怨我们费用高。因为我们要做品牌，所以自然会有较高的费用。比如我们花钱出《万通•生活家》，他们问我有没有价值，你为什么要做这个？我们是股份公司、上市公司，就需要做品牌。品牌就像家长教育孩子，不是一出生，一教育就成为一个优秀的人。十几年二十年每天都得呵护、教育，所以每天的工作我们都不厌其烦。《万通•生活家》的前身是《万通》小报，到现在快20年了，我们就通过这样的工作使万通的人熟悉了公司的一些基本理念，一些说法。价值观的养成，像宗教一样，如果上帝和真主就宣扬那么一天，没用。几千年，几亿人反复宣扬就有用。
香港置地认同我们的做法，他们就认为我们是好公司，因为他们也这样做。所以我觉得在选择伙伴的时候，对于伙伴的价值观，公司的架构和理念，以及运作的方式要非常认真地选择。就像找对象一样，不光是外貌，也不光是金钱，还是要有价值观和生活形态的契合，这样才能走得久远。
拿万通跟香港置地合作来看，我们现在觉得是非常完美的合作。香港置地的母公司是有将近180年历史的怡和，香港置地本身也有120年左右的历史。我们这样只有十几年历史的公司跟他们合作，他们的商业经验、管理、组织架构，现在都成了我们学习的榜样，以至于我们的架构80%是复制香港置地。这就是我们认为最成功的合作，商业伙伴给我们带来的最重要的价值，是除钱以外的价值。找到一个好的商业伙伴，让我们很快融入到新的平台和进入到一个新的生意场。
再比如万通在纽约的中国中心项目，我们一直有一个很好的伙伴——纽约合作组织，现在包括雷曼。纽约的人均GDP是6万美元，在这个地方怎么做房地产？他们教给我们很多所谓美国模式做房地产的方法，使我们能够在商业国际化方面领先于国内同行。国内的中城联盟也是重要的商业伙伴，我们不仅投资了它的基金，而且获得了它的一些经验，交流方面的好处。万通跟别人最大的不同在于，万通从一开始就是靠跟别人合作发展起来的，并且合作发展这种方式形成了商业伙伴信赖万通的特别理由。
比如我们跟泰达也是个非常成功的合作。一个民营企业的创业者，怎么样让国有企业成为控股股东，这是一个具有挑战性的问题。现在我们之间也很愉快，我们已经成为环渤海地区最大的一家地产公司，同时成为在天津滨海新区投资最多的地产公司之一。如果当时我们不能选定这样的一个伙伴，我们自己进入天津会非常困难。现在等于滨海新区的任何一个地方我们的机会都是最优先的，我们的股东泰达会提供很多第一线的资讯，还有策略资源上的支持。所以我觉得外部的商业伙伴非常重要。
趋同与互补
当然内部的伙伴也很重要，就像万通原来的6个合伙人。这种人和人之间形成的伙伴关系对万通在1999年以前，特别是创业初期非常重要，因为那个时候外部资源还不能聚集。过去中国有银股和身股，出钱的人叫银股，没钱的人叫身股，经理人就是身股。当时我们老开玩笑，我们几个人在一起都是身股，因为所有的钱都是借的。在这种情况下，我们能够发展，完全就靠我们钱以外的本事了。
有两句话特别反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同；第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。
比如说万通一起创业的6个人，现在看实际上能力互补性很强。我比较宏观，长于统筹、包容，对钱的不敏感就变成了宽容。如果我对钱很敏感，可能有时候矛盾就很大了。必须要有一个人能够包容这件事，又能够负责任，但是对每一个细节的事又相对来说比较宽松。潘石屹对财务比较敏感，在组织内部他就是一个做经营做得很好的人。王功权是学管理的，他对日常经营的管理，对人的管理比较有经验。当时他是唯一做过法人代表和经理人的，所以我跟他合作，我当董事长，他当总经理是最合适的。易小迪的性格比较像我，比较有弹性，所以他当时做副总，做助理。回头想起来，每个人的角色都有一定的互补性，如果一点互补性都没有，大家都是一类人，就很难在一起做。由于价值观趋同，能力互补，合作就容易成功。合作成功以后我们即使分开，仍然在一起聊天，还是朋友。这是我觉得选择商业合作伙伴最重要的两条，同时也是保证成功的两条。当然，其他的在商业活动当中必须去遵守的通则同样也很重要，比如诚信。
创造与分享
有两件事在生意场上永远都得做好，第一是你能不能挣钱，这是经营问题；第二就是挣了钱给不给别人，这是商业道德问题。别的商业伙伴跟你合作，你经营能力怎么样，人家冒的是经营风险；挣了钱你给不给别人，别人冒的是道德风险，是对你道德原则的考量。所以合作要成功，这两件事也很重要。
最近我们在做一些激励分配的事，我就说挣钱要从最近处着想，分钱要从最远处着想。
什么意思呢？假如说今天我们挣钱了，我首先想我要多出钱，多出力，多冒风险，多承担责任，这是最近的。分钱要从最远处着想，就是说赚了钱了，我得想分钱有没有遗漏，想想可能会忘掉谁，先把最远的都分了，把每一个层级都分完，最后剩下的钱就是我的了。这样创造和分享两个过程就都能够完善。而不是倒过来，先把我自己的钱拿够，然后能不给大家就不给大家。
公司不能光是创造财富，给股东创造价值，另外还有分享。
分享也是一个艺术。所以在未来的时间，我们组织越来越复杂，越来越庞大的时候，对于我来说要想的这些问题实际上就是更多的伙伴按照什么原则相处。除了我们原来坚持的价值观趋同、能力互补这两条，还得加上要能挣钱减少别人的经营风险，同时挣了钱一定要快点分，减少别人对道德风险的担忧，把创造财富和分享财富这个过程同时安排好。
在过去18年里，我大概有10年左右是在资产负数下生活，那时候我只能讲创造，不能讲分享。分享痛苦是没有人愿意的，所以我讲更多的是承担责任，这事儿我扛。但是今天万通已经发展得比较顺利了，在这样一个情况下我需要研究的更多是跟同事、跟商业伙伴创造财富和分享财富。
所谓和谐社会，我觉得就三句话：第一是有话好好说；第二有事慢慢干；第三有钱大家花。有话好好说就是说要沟通，建立一个良好顺畅的沟通渠道，然后要耐心。第二有事慢慢做，你只要按程序、按法律科学地认真地去做，一定是慢的，不会是快的。拍脑袋，拍胸脯，铤而走险，这事一定是快的。我们现在每做一件事，比原来速度慢很多，但是做事的质量和风险的防范要比过去好了很多。有事慢慢办，一定是社会进步法制化、程序化、利益更加均衡的表现。最后一个有钱大家花，实际上就是在创造财富当中要分享。这个大家花不是抢着花，必须按照程序、按照法律来分享。企业做一次分配，政府做二次分配，公益做三次分配。我们现在是不破坏市场经济的基本价值和游戏规则，有序地按照程序、按照法律的顺序分，所以这样的话社会就和谐了，公司也就稳定了。
我们对商业伙伴的选择以及承担的责任和思考的方向，随着公司历史的变化、衍变、发展，每一阶段有所不同。现在考虑的就比较全面了，要看商业伙伴的价值观，还要看能力，还要看看诚信道德记录，另外还要考虑怎么样共同创造财富，最后大家怎么样更好地分配。■
[编辑 陈建光]
E-mail：chinacbr@vip.163.com
从万通过去的经历来看，对商业伙伴价值的认识有一个变化的过程。在2000年之前，特别是跟香港置地合作之前，万通对伙伴的认识基本停留在资金层面上，我们并没有发现金钱背后会有很多东西。
再往前追溯，我们从别人手里买地，并不把它当成商业伙伴，而是当成交易对手，我买你东西你卖给我。交易对手是路人，伙伴是要一起走的。我们理解的伙伴是同行者。我前两天看到的资料显示，参加策略联盟和企业之间横向合作的跨国公司，它的回报和业绩都比不参加的好，并且参加策略联盟的数量越多，其市场表现越好。
结合万通最近几年的发展，我们发现在合作伙伴的身上，万通得到的东西比我们想象的多很多。目前和我们合作最长的一个伙伴已经合作了13年。在这之前我们合作中的很多事情，甚至是资金上的事情，都不需要很严格地去做手续，完全依靠商业信用。但是突然有一天，我们发现，其实彼此都很需要，应该长期在一起，后来我们就做了一些重组，现在就变成了在股东层面上，在公司层面上的合作。
我和我的商业伙伴除了做生意还在一起谈很多东西，谈我们感兴趣的话题，因为我们过去有很多相似的经历。所以我们成了非常好的商业伙伴，而且双方在能力上有了很大的互补性。比如万通的长项是战略规划、品牌、治理结构、团队，弱项是项目的直接经营、工程、与外部打交道的有效性。他们的长项除了资金以外，在细节、有效性以及经营上比万通更有执行力。我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。
孰取孰舍
现在回过头来检讨，就发现还有另外一些伙伴必须重新审视。
比如某些国营企业，在和他们的合作中，从经营结果上来说也还是成功的，但是他们的目标有时候不完全在盈利，他们会有很多其他的选项，比如留任岗位，比如报销费用。所以他们要把这个事情做复杂，复杂就可能留下来。这不是单纯的商业目标，所以我们就尽量避免和这样的机构合作，选项过多，没有商业唯一性，容易造成一些冲突和不协调。
一些民营的合作伙伴，由于他们的人生态度和价值观，以及做企业的方向、发展的理念和我们不同，彼此也不可能成为长期伙伴，只能成为短期的合作者。以地产项目为例，有的私营企业主没有做长期公司的想法，就会抱怨我们费用高。因为我们要做品牌，所以自然会有较高的费用。比如我们花钱出《万通•生活家》，他们问我有没有价值，你为什么要做这个？我们是股份公司、上市公司，就需要做品牌。品牌就像家长教育孩子，不是一出生，一教育就成为一个优秀的人。十几年二十年每天都得呵护、教育，所以每天的工作我们都不厌其烦。《万通•生活家》的前身是《万通》小报，到现在快20年了，我们就通过这样的工作使万通的人熟悉了公司的一些基本理念，一些说法。价值观的养成，像宗教一样，如果上帝和真主就宣扬那么一天，没用。几千年，几亿人反复宣扬就有用。
香港置地认同我们的做法，他们就认为我们是好公司，因为他们也这样做。所以我觉得在选择伙伴的时候，对于伙伴的价值观，公司的架构和理念，以及运作的方式要非常认真地选择。就像找对象一样，不光是外貌，也不光是金钱，还是要有价值观和生活形态的契合，这样才能走得久远。
拿万通跟香港置地合作来看，我们现在觉得是非常完美的合作。香港置地的母公司是有将近180年历史的怡和，香港置地本身也有120年左右的历史。我们这样只有十几年历史的公司跟他们合作，他们的商业经验、管理、组织架构，现在都成了我们学习的榜样，以至于我们的架构80%是复制香港置地。这就是我们认为最成功的合作，商业伙伴给我们带来的最重要的价值，是除钱以外的价值。找到一个好的商业伙伴，让我们很快融入到新的平台和进入到一个新的生意场。
再比如万通在纽约的中国中心项目，我们一直有一个很好的伙伴——纽约合作组织，现在包括雷曼。纽约的人均GDP是6万美元，在这个地方怎么做房地产？他们教给我们很多所谓美国模式做房地产的方法，使我们能够在商业国际化方面领先于国内同行。国内的中城联盟也是重要的商业伙伴，我们不仅投资了它的基金，而且获得了它的一些经验，交流方面的好处。万通跟别人最大的不同在于，万通从一开始就是靠跟别人合作发展起来的，并且合作发展这种方式形成了商业伙伴信赖万通的特别理由。
比如我们跟泰达也是个非常成功的合作。一个民营企业的创业者，怎么样让国有企业成为控股股东，这是一个具有挑战性的问题。现在我们之间也很愉快，我们已经成为环渤海地区最大的一家地产公司，同时成为在天津滨海新区投资最多的地产公司之一。如果当时我们不能选定这样的一个伙伴，我们自己进入天津会非常困难。现在等于滨海新区的任何一个地方我们的机会都是最优先的，我们的股东泰达会提供很多第一线的资讯，还有策略资源上的支持。所以我觉得外部的商业伙伴非常重要。
趋同与互补
当然内部的伙伴也很重要，就像万通原来的6个合伙人。这种人和人之间形成的伙伴关系对万通在1999年以前，特别是创业初期非常重要，因为那个时候外部资源还不能聚集。过去中国有银股和身股，出钱的人叫银股，没钱的人叫身股，经理人就是身股。当时我们老开玩笑，我们几个人在一起都是身股，因为所有的钱都是借的。在这种情况下，我们能够发展，完全就靠我们钱以外的本事了。
有两句话特别反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同；第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。
比如说万通一起创业的6个人，现在看实际上能力互补性很强。我比较宏观，长于统筹、包容，对钱的不敏感就变成了宽容。如果我对钱很敏感，可能有时候矛盾就很大了。必须要有一个人能够包容这件事，又能够负责任，但是对每一个细节的事又相对来说比较宽松。潘石屹对财务比较敏感，在组织内部他就是一个做经营做得很好的人。王功权是学管理的，他对日常经营的管理，对人的管理比较有经验。当时他是唯一做过法人代表和经理人的，所以我跟他合作，我当董事长，他当总经理是最合适的。易小迪的性格比较像我，比较有弹性，所以他当时做副总，做助理。回头想起来，每个人的角色都有一定的互补性，如果一点互补性都没有，大家都是一类人，就很难在一起做。由于价值观趋同，能力互补，合作就容易成功。合作成功以后我们即使分开，仍然在一起聊天，还是朋友。这是我觉得选择商业合作伙伴最重要的两条，同时也是保证成功的两条。当然，其他的在商业活动当中必须去遵守的通则同样也很重要，比如诚信。
创造与分享
有两件事在生意场上永远都得做好，第一是你能不能挣钱，这是经营问题；第二就是挣了钱给不给别人，这是商业道德问题。别的商业伙伴跟你合作，你经营能力怎么样，人家冒的是经营风险；挣了钱你给不给别人，别人冒的是道德风险，是对你道德原则的考量。所以合作要成功，这两件事也很重要。
最近我们在做一些激励分配的事，我就说挣钱要从最近处着想，分钱要从最远处着想。
什么意思呢？假如说今天我们挣钱了，我首先想我要多出钱，多出力，多冒风险，多承担责任，这是最近的。分钱要从最远处着想，就是说赚了钱了，我得想分钱有没有遗漏，想想可能会忘掉谁，先把最远的都分了，把每一个层级都分完，最后剩下的钱就是我的了。这样创造和分享两个过程就都能够完善。而不是倒过来，先把我自己的钱拿够，然后能不给大家就不给大家。
公司不能光是创造财富，给股东创造价值，另外还有分享。
分享也是一个艺术。所以在未来的时间，我们组织越来越复杂，越来越庞大的时候，对于我来说要想的这些问题实际上就是更多的伙伴按照什么原则相处。除了我们原来坚持的价值观趋同、能力互补这两条，还得加上要能挣钱减少别人的经营风险，同时挣了钱一定要快点分，减少别人对道德风险的担忧，把创造财富和分享财富这个过程同时安排好。
在过去18年里，我大概有10年左右是在资产负数下生活，那时候我只能讲创造，不能讲分享。分享痛苦是没有人愿意的，所以我讲更多的是承担责任，这事儿我扛。但是今天万通已经发展得比较顺利了，在这样一个情况下我需要研究的更多是跟同事、跟商业伙伴创造财富和分享财富。
所谓和谐社会，我觉得就三句话：第一是有话好好说；第二有事慢慢干；第三有钱大家花。有话好好说就是说要沟通，建立一个良好顺畅的沟通渠道，然后要耐心。第二有事慢慢做，你只要按程序、按法律科学地认真地去做，一定是慢的，不会是快的。拍脑袋，拍胸脯，铤而走险，这事一定是快的。我们现在每做一件事，比原来速度慢很多，但是做事的质量和风险的防范要比过去好了很多。有事慢慢办，一定是社会进步法制化、程序化、利益更加均衡的表现。最后一个有钱大家花，实际上就是在创造财富当中要分享。这个大家花不是抢着花，必须按照程序、按照法律来分享。企业做一次分配，政府做二次分配，公益做三次分配。我们现在是不破坏市场经济的基本价值和游戏规则，有序地按照程序、按照法律的顺序分，所以这样的话社会就和谐了，公司也就稳定了。
我们对商业伙伴的选择以及承担的责任和思考的方向，随着公司历史的变化、衍变、发展，每一阶段有所不同。现在考虑的就比较全面了，要看商业伙伴的价值观，还要看能力，还要看看诚信道德记录，另外还要考虑怎么样共同创造财富，最后大家怎么样更好地分配。■
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