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今天，质量的观念已不是过去的“符合标准”的狭义概念，质量的广义概念正在被人们普遍接受，质量正作为一种理念并以文化的形式渗透到社会和生活的各个方面。
从质量的界定看质量文化和素质
人们对质量的认识是随着社会的发展和人类文明的提高而不断加深的，从泰勒时代的事后检验、到二战时期的统计过程控制、到后工业时代的全面质量管理，人们对质量的理解不断升华。质量理念、方法和手段对现代文明的贡献越来越大。
质量的定义从不同的角度认识可以有很多种，具有代表性的有：标准型——质量是反映产品或服务具备满足明确或隐含需要能力的特性和特征的总和(ISO8402定义)；应用型——质量是以产品或服务对社会造成的损失来度量(日本质量管理专家田口玄一)；概括型——质量就是适应性(世界著名质量管理专家朱兰)。我们可以对不同的质量定义释义：标准型质量定义表明了产品在实现基本要求时所必须达到的指标，它的拓展可以延伸到不同的阶段和层面；应用型质量定义表明了在理解产品满足基本需求的基础上，如何通过统一量纲将质量的精细化落实到每一个环节，并且将每一个环节的贡献和最终的结果相结合，从而达到完美的程度；概括型的质量定义表明了以顾客为核心的质量理念，它对于质量特性(用户对产品的实际要求)和代用质量特性(产品标准所反映的质量特性)有了更通俗的把握，因为在所有有关质量职能的概念中，没有一个象“适应性”那样关键和难以把握；没有一个能比“适应性”更为形象释义，更为重要的。
从质量概念的纵向发展可以演绎出客观质量、主观质量、动态质量、全面质量等不断进步的理念，反映了公众对质量广义的理解和认识。然而，对社会、企业和文化影响深刻的内涵在于质量的横向意义，即质量的初级阶段是对质量的符合性的理解，如图1所示，
在一般意义上的质量包含了产品质量、服务质量和工作质量，更进一步的是现代文明社会所关注的生活质量、环境质量和消费质量。
然而，在我国普遍关注和讨论如何提高产品质量、服务质量和工作质量的时侯，国外已经开始研究和追求生活质量、环境质量和消费质量，存在着相当的差距。弥补这个差距涉及到质量文化的塑造和建设，因为质量文化是自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。当我们面临“质量在全球经济中处于领导地位(费根堡姆)”的今天，研究和关注质量、规范和完善质量文化不仅仅对品牌战略有效，更重要的是对企业、社会、民族素质有着更深刻意义。
二十一世纪的新质量观念
1)提高质量是企业的社会责任
传统概念中的质量目标是：“质量是企业的生命”。然而，“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”容易让企业雇员造成以自我为中心、强调企业、忽视顾客的一种心理态势。新的观念是：“提高质量是企业的社会责任”。也就是把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳，追求可持续发展的环境质量的最佳状态。
2)“顾客成功”是质量的核心
传统质量管理更多的表现在“符合性质量”；追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题，关注了代用质量特征，忽视了真正质量特征。现在的观点是：“适应性质量”，企业的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求，完成了从满足基本需求一期望需求一兴奋需求的过渡。
3)标准化＋定制化是产品质量的基础
在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高附加值的产品。
4)质量与成本费用的负相关效应
传统认为：“最佳质量水平存在一个总成本最低，而此时无论提高质量和降低质量水平，都将导致总成本的增加”。现代质量工程表明：质量内涵已经扩展(工作、过程、产品质量的全面质量)，判断标准由明确的技术标准转化为隐含的“顾客成功”和可持续发展的标准。因此，质量在螺旋上升的过程中，其寿命周期费用评估的结果是质量越高成本反而在不断的下降。有关资料报道，达到六西格玛(6σ)质量水平的企业，质量费用还不到销售额的10％；而仅仅达到3σ的企业，质量费用却占销售额的20—30％。
5)过程管理是(21世纪质量)重点
传统生产现象是：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。而现在：将注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。把一切工作都看成是一个项目，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进”。麦肯锡公司对167家公司调查表明：产品质量好的公司与产品质量差的公司在做法上存在着惊人的差异。他们更多地表现在质量理念和过程控制上。
六西格玛再造企业文化
六西格玛质量管理的通俗的解释是通过软、硬件的管理，使产品的不合格率在百万分之3．4以下(即使工序能力有修正的情况下)，意味着每一百万个“产品”中最多只有3．4个不合格品，即合格率是99．99966％。它已经逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。最早作为一种突破性的质量管理战略于上世纪八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32(5．5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有世界级大公司竞相仿效，在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一有效的质量战略变成管理哲学并影响企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
今天，六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，更是一种有效的提高产品和服务业务流程的管理方法和战略。甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
“细节量化”是质量拓展的结果
近一段时期，汪中求先生所著的《细节决定成败》和余世维先生有关“执行力”的讲演，在全国各地产生了较大的影响，形成一场理念的变革风暴。学习他们的思想和理念时，可以发现所有的问题都出于质量而归于质量。
“中国人不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神”；这里所说的并非全体中国人，但也有相当的普遍性。我们可以随处看到工作细节不到位、服务细节不到位所带来的社会成本和管理成本的增加；我们随处可以遇到做不好“细小事”的尴尬事，造成的各类质量损失。
“中国不缺各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行”。什么是“不折不扣地执行”?不折不扣地执行就是精益求精的执行；就是不能有失误率的完成任务。这个“任务”就是广义上的“产品”，“不折不扣”就是广义上的“六西格玛质量”。当我们面对以各种原因为借口掩盖工作失误的官员时，当我们面对由于“上有政策、下有对策”而造成的重大矿难时，我们还有什么理由不去考虑我们每个人的心中的“质量”底线。当一个人的质量意识淡薄、没有起码的质量底线标准，那么所有的细节都会出问题，所有的可执行力都会降低。
事实上，许多企业在实施“6S”(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全)活动时，就是在实现细节量化管理的工作，只不过是针对性更强、可操作性更强。然而，就是这个“6S”活动在实施的过程中，许多人仍然没有理解其中的文化寓意，却认为是为了整洁、为了好看，认为没有太多的意思。“6S”原本产生于日本企业中的生产管理系统，他们在推行TPM(全员生产维修)体系时，为了能够实现每一个环节都具有全员参与的可执行力，用“6S”表述和规范基础性工作，它通过做好每一件细小事和基本规范工作程序来实现TPM的总体目标。它的实现逐渐产生文化效应，后来称之为“维修文化”带动了“企业文化”，成为与TQM(全面质量管理)并行支撑企业文化的两大支柱体系。
我国的“海尔”、“宝钢”等许多企业都是“6S”的受益者。例如：海尔在学习国外的先进理念的同时，结合国情构建了具有本企业特征的“6S大脚印”、“日事日毕，日清日高”的OEC管理，实现了6S管理、三级保养维修制、故障处理和市场链四个方面的基础管理，推动了“TPM互动小组”、“绿色机台评选”、“节拍经理”和员工自主发明创造等海尔特有的基础管理工作，从而建立并不断完善“海尔文化”。
消除质量观念误区
由于人们对质量的理解有不同的偏差，无论是观念还是方法上都存在着许多误区，令许多管理者在实践中走入迷宫，失去方向。因此，我们不仅要从认识方面看质量管理的重要意义，还应该从排除质量理念的误区来加深对广义质量新概念、品牌以及文化的再认识、再提高。
质量管理中存在的误区不外乎两大类：认识误区和方法误区。前者是理论与观念的范畴，而后者是实践与操作的范畴，两者之间明显具有互为因果的关系。
1)广义质量与狭义质量概念关系的误区
今天的质量内涵已触及到人类的生产与生活的方方面面，从产品的质量到工作的质量，从人员的质量到组织的质量，从企业的质量到社会的质量，从生活质量到生命质量，从地区环境质量到全球环境质量，从物质的质量到精神的质量……由此可见，广义的质量概念与传统的狭义质量概念有着本质区别，只有掌握了广义质量概念，才能在质量管理中发挥重要作用。可是令人失望的是，生活中许多人对质量概念的理解仅局限于产品方面，认为质量仅是“产品品质的高低”。无怪乎美国著名的质量管理专家戴明曾发出这样的呼吁：“为什么我们总是习惯生活在出错和失误的环境中，现在应是采纳一种新的哲学观念的时候了”。因此，要想真正走出质量管理的误区，首先要从狭义的质量观念中走出来，用广义的质量观念指导质量管理的战略，实现质量管理的目标。
2)质量提高与成本增减的关系误区
同一产品的质量提升，在许多人眼里意味着成本的增加和价格的上扬，殊不知这是一种错误观念，已违背了人类追求质量进步的根本意义——寻找质量与成本的最佳结合点，做到“价廉物美”才是我们所追求的。管理创新战略对提高质量和降低成本的作用是巨大的，它包括战略(如体制、机制)和战术(如制度、方法)两方面的创新，其原理都是在保证质量提高的前提下，使质量成本的“交易费用”大幅度下降。质量宗师菲利普·克罗斯比在《Quality is Free》——文中这样看待质量与成本关系的：“减少质量的成本，实际上是一个不需要提高销售额，不需要购买新设备和不需要雇用新人而增加利润的机会”。
3)质量领先与市场份额关系的误区
1997年，摩托罗拉公司野心勃勃的推出了耗资巨大的工程——“铱星计划”：要建成一个由66颗通信卫星组成的全球无线通信网络，旨在消除通信盲区，使得人类在任何条件下都可以享受通信的畅通。这项诱人的计划一旦获得成功，摩托罗拉将成为世界最具竞争力的通信公司，甚至独霸世界通信业。然而事与愿违，这项计划历时两年、耗资100多亿美元的项目却因其通话费、手机费过高而遭受消费者的冷落，终因无力支付高运转费用而不得不于2001年4月关闭。可见，质量品位最高的产品不一定能拥有最大的市场份额和最突出的竞争力，其中的关键因素就在于质量领先与市场需求的关系。在凭借质量领先抢占市场时，要预先对市场需求进行充分研究，以保证供给与需求相适应、相对称。正如彼德·杜拉克所说：“产品或服务的质量(需求)不是提供者放到里面的，质量是用户所获得并且愿意支付费用的特性，用户只为他们有用的东西付钱，只对提供他们有价值的东西付钱，构成质量需求没有任何其它的东西”。
4)质量设计中盲动和不动的误区
质量设计是产品质量的重要环节，现在流行的“质量功能展开”、“田口设计”、“稳健设计”、“正交试验技术”、“6σ管理”和“虚拟产品设计”等等，都在考虑产品的“适应性”。设计中的“盲动”是过分的追求多功能化、复杂化，使产品的质量受到影响；“不动”则又表现为满足现状，不能紧跟市场需求，使产品的质量处于竞争劣势。所以，在研发和改进的过程中，我们既要满足用户的要求，又要根据需求不断地追求进步，走出“盲动”和“不动”的关系误区，在质量管理上做一个既“不过”而又“无不及”的智者。
5)质量等级与产品类型关系的误区
由于人们常把“质量等级”与“产品类别”混为一谈，从而造成一些不必要的消费误区。 “货比三家不吃亏”的朴素理念是“同类产品比质量，同类质量比价格，同类价格比服务”，这才是科学的比较。这种比较的方法蕴含了以下几方面重要的意义：第一，同类产品才作比较，而以不同类产品进行比较优劣，很 容易发生选择的偏差。第二，同类同档次的商品首先比的是质量而非价格。“在价格被遗忘很久以后，质量仍然会被人们记得”。第三，在质量与价格相同的前提下，产品的售后服务被提到了首位，前者许多大公司都能做得很优秀，而后者却是一个宠杂的系统工程。由于人为因素很多，做起来十分困难，但海尔公司正是由于提出了“高质量的产品必须配以星级服务”，才在众多的家电生产商中脱颖而出。
6)TQM与ISO9001标准集成的误区
现在流行一种这样的怪象：曾风靡一时的TQM(全面质量管理)似乎被ISO9000系列标准化管理的劲风吹得无影无踪了，“标准化”成了人们的口头禅。殊不知，这正是在引用先进管理方法上的一种误区——两者非但不矛盾，而且具有很强的互补性。作为一种全方位的质量综合管理体系，TQM具有动态、不断完善的功能；而ISO9000标准作为一种系统的、科学的过程控制管理正好使“全面质量管理”中的“全过程管理”有了标准化依据，是企业必须要做的基础性工作。
7)质量形成与质量检测的关系误区
许多人把质量管理的重点放到了对产品成型后、出厂前的检测上，认为只要严格控制不合格产品的出厂率，就可以消除不合格产品流入市场，也就达到了质量控制的目的。这种被动的、过分的依赖检测、检验的方法，浪费了大量的人力、物力，增加了质量成本。要走出这样的误区，必须树立“质量是在作业岗位上完成的，而不是靠检测监督来实现的”的理念，需要提出质量负责新概念——“质量负责首先是对产品自身质量负责，然后才谈得上对自己、对企业、对社会负责”。现在一说到质量该为谁负责这个问题，许多人会很自然的认为质量首先要对企业负责，对用户负责，对社会负责，然后才是对自己负责，正是这种不完全正确的排序观导致在实际工作中无法达到应有的质量结果。国外有这样一则小笑话：某制造降落伞公司，其产品质量的合格率一直徘徊在98％，2％不合格品始终无法得到有效控制。为了避免这2％的不合格产品流入市场，该公司在检测检验中付出了巨大的代价。某日总裁突然宣布：明天上班的任务是每个人戴上自己制作的降落伞去做跳伞活动，结果使得产品合格率大大提高。
质量战略、品牌战略无论是从观念上还是方法上虽然都受到了普遍重视，但是，回首我国的整体质量状况，其形势不容乐观。我们每天都可以看到由于质量问题造成的失误、损失和灾难；我们每天都可以发现身边的细节不到位；我们虽然拥有正确的质量管理理论和先进的质量管理方法但我们的质量目标为什么总是难以得到完全的实现。究竟是什么粘住了质量腾飞的翅膀?答案是：在我们生活和工作的方方面面，质量新理念不到位、品牌意识不到位、文化氛围不到位。
全球经济的一体化趋势日益加剧，无论是国际市场还是国内市场，企业与企业、组织与组织、集团与集团之间的竞争都将更加激烈，并将因其产品质量、组织质量、人员质量、管理质量而优胜劣汰。而要想攀登世界质量的高峰，不仅要有勇气和胆略，更应该防止在攀登过程中走进歧途，陷入质量管理的误区。唯有如此，才能进入真正决胜于激烈竞争的市场。研究如何预测、预控、排查和消除这些误区，就能够拨开迷雾，发现质量的真理。唯有如此，才能确保质量战略目标的最终实现，让品牌之树根深叶茂，永远常青。
从质量的界定看质量文化和素质
人们对质量的认识是随着社会的发展和人类文明的提高而不断加深的，从泰勒时代的事后检验、到二战时期的统计过程控制、到后工业时代的全面质量管理，人们对质量的理解不断升华。质量理念、方法和手段对现代文明的贡献越来越大。
质量的定义从不同的角度认识可以有很多种，具有代表性的有：标准型——质量是反映产品或服务具备满足明确或隐含需要能力的特性和特征的总和(ISO8402定义)；应用型——质量是以产品或服务对社会造成的损失来度量(日本质量管理专家田口玄一)；概括型——质量就是适应性(世界著名质量管理专家朱兰)。我们可以对不同的质量定义释义：标准型质量定义表明了产品在实现基本要求时所必须达到的指标，它的拓展可以延伸到不同的阶段和层面；应用型质量定义表明了在理解产品满足基本需求的基础上，如何通过统一量纲将质量的精细化落实到每一个环节，并且将每一个环节的贡献和最终的结果相结合，从而达到完美的程度；概括型的质量定义表明了以顾客为核心的质量理念，它对于质量特性(用户对产品的实际要求)和代用质量特性(产品标准所反映的质量特性)有了更通俗的把握，因为在所有有关质量职能的概念中，没有一个象“适应性”那样关键和难以把握；没有一个能比“适应性”更为形象释义，更为重要的。
从质量概念的纵向发展可以演绎出客观质量、主观质量、动态质量、全面质量等不断进步的理念，反映了公众对质量广义的理解和认识。然而，对社会、企业和文化影响深刻的内涵在于质量的横向意义，即质量的初级阶段是对质量的符合性的理解，如图1所示，
在一般意义上的质量包含了产品质量、服务质量和工作质量，更进一步的是现代文明社会所关注的生活质量、环境质量和消费质量。
然而，在我国普遍关注和讨论如何提高产品质量、服务质量和工作质量的时侯，国外已经开始研究和追求生活质量、环境质量和消费质量，存在着相当的差距。弥补这个差距涉及到质量文化的塑造和建设，因为质量文化是自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范、价值取向、行动准则、思维方式、风俗习惯、传统观念的软件的总和。当我们面临“质量在全球经济中处于领导地位(费根堡姆)”的今天，研究和关注质量、规范和完善质量文化不仅仅对品牌战略有效，更重要的是对企业、社会、民族素质有着更深刻意义。
二十一世纪的新质量观念
1)提高质量是企业的社会责任
传统概念中的质量目标是：“质量是企业的生命”。然而，“生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”容易让企业雇员造成以自我为中心、强调企业、忽视顾客的一种心理态势。新的观念是：“提高质量是企业的社会责任”。也就是把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳，追求可持续发展的环境质量的最佳状态。
2)“顾客成功”是质量的核心
传统质量管理更多的表现在“符合性质量”；追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题，关注了代用质量特征，忽视了真正质量特征。现在的观点是：“适应性质量”，企业的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求，完成了从满足基本需求一期望需求一兴奋需求的过渡。
3)标准化＋定制化是产品质量的基础
在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高附加值的产品。
4)质量与成本费用的负相关效应
传统认为：“最佳质量水平存在一个总成本最低，而此时无论提高质量和降低质量水平，都将导致总成本的增加”。现代质量工程表明：质量内涵已经扩展(工作、过程、产品质量的全面质量)，判断标准由明确的技术标准转化为隐含的“顾客成功”和可持续发展的标准。因此，质量在螺旋上升的过程中，其寿命周期费用评估的结果是质量越高成本反而在不断的下降。有关资料报道，达到六西格玛(6σ)质量水平的企业，质量费用还不到销售额的10％；而仅仅达到3σ的企业，质量费用却占销售额的20—30％。
5)过程管理是(21世纪质量)重点
传统生产现象是：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。而现在：将注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。把一切工作都看成是一个项目，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进”。麦肯锡公司对167家公司调查表明：产品质量好的公司与产品质量差的公司在做法上存在着惊人的差异。他们更多地表现在质量理念和过程控制上。
六西格玛再造企业文化
六西格玛质量管理的通俗的解释是通过软、硬件的管理，使产品的不合格率在百万分之3．4以下(即使工序能力有修正的情况下)，意味着每一百万个“产品”中最多只有3．4个不合格品，即合格率是99．99966％。它已经逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。最早作为一种突破性的质量管理战略于上世纪八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210(大约4西格玛)减少到百万分之32(5．5西格玛)，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有世界级大公司竞相仿效，在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一有效的质量战略变成管理哲学并影响企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
今天，六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，更是一种有效的提高产品和服务业务流程的管理方法和战略。甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
“细节量化”是质量拓展的结果
近一段时期，汪中求先生所著的《细节决定成败》和余世维先生有关“执行力”的讲演，在全国各地产生了较大的影响，形成一场理念的变革风暴。学习他们的思想和理念时，可以发现所有的问题都出于质量而归于质量。
“中国人不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神”；这里所说的并非全体中国人，但也有相当的普遍性。我们可以随处看到工作细节不到位、服务细节不到位所带来的社会成本和管理成本的增加；我们随处可以遇到做不好“细小事”的尴尬事，造成的各类质量损失。
“中国不缺各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行”。什么是“不折不扣地执行”?不折不扣地执行就是精益求精的执行；就是不能有失误率的完成任务。这个“任务”就是广义上的“产品”，“不折不扣”就是广义上的“六西格玛质量”。当我们面对以各种原因为借口掩盖工作失误的官员时，当我们面对由于“上有政策、下有对策”而造成的重大矿难时，我们还有什么理由不去考虑我们每个人的心中的“质量”底线。当一个人的质量意识淡薄、没有起码的质量底线标准，那么所有的细节都会出问题，所有的可执行力都会降低。
事实上，许多企业在实施“6S”(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全)活动时，就是在实现细节量化管理的工作，只不过是针对性更强、可操作性更强。然而，就是这个“6S”活动在实施的过程中，许多人仍然没有理解其中的文化寓意，却认为是为了整洁、为了好看，认为没有太多的意思。“6S”原本产生于日本企业中的生产管理系统，他们在推行TPM(全员生产维修)体系时，为了能够实现每一个环节都具有全员参与的可执行力，用“6S”表述和规范基础性工作，它通过做好每一件细小事和基本规范工作程序来实现TPM的总体目标。它的实现逐渐产生文化效应，后来称之为“维修文化”带动了“企业文化”，成为与TQM(全面质量管理)并行支撑企业文化的两大支柱体系。
我国的“海尔”、“宝钢”等许多企业都是“6S”的受益者。例如：海尔在学习国外的先进理念的同时，结合国情构建了具有本企业特征的“6S大脚印”、“日事日毕，日清日高”的OEC管理，实现了6S管理、三级保养维修制、故障处理和市场链四个方面的基础管理，推动了“TPM互动小组”、“绿色机台评选”、“节拍经理”和员工自主发明创造等海尔特有的基础管理工作，从而建立并不断完善“海尔文化”。
消除质量观念误区
由于人们对质量的理解有不同的偏差，无论是观念还是方法上都存在着许多误区，令许多管理者在实践中走入迷宫，失去方向。因此，我们不仅要从认识方面看质量管理的重要意义，还应该从排除质量理念的误区来加深对广义质量新概念、品牌以及文化的再认识、再提高。
质量管理中存在的误区不外乎两大类：认识误区和方法误区。前者是理论与观念的范畴，而后者是实践与操作的范畴，两者之间明显具有互为因果的关系。
1)广义质量与狭义质量概念关系的误区
今天的质量内涵已触及到人类的生产与生活的方方面面，从产品的质量到工作的质量，从人员的质量到组织的质量，从企业的质量到社会的质量，从生活质量到生命质量，从地区环境质量到全球环境质量，从物质的质量到精神的质量……由此可见，广义的质量概念与传统的狭义质量概念有着本质区别，只有掌握了广义质量概念，才能在质量管理中发挥重要作用。可是令人失望的是，生活中许多人对质量概念的理解仅局限于产品方面，认为质量仅是“产品品质的高低”。无怪乎美国著名的质量管理专家戴明曾发出这样的呼吁：“为什么我们总是习惯生活在出错和失误的环境中，现在应是采纳一种新的哲学观念的时候了”。因此，要想真正走出质量管理的误区，首先要从狭义的质量观念中走出来，用广义的质量观念指导质量管理的战略，实现质量管理的目标。
2)质量提高与成本增减的关系误区
同一产品的质量提升，在许多人眼里意味着成本的增加和价格的上扬，殊不知这是一种错误观念，已违背了人类追求质量进步的根本意义——寻找质量与成本的最佳结合点，做到“价廉物美”才是我们所追求的。管理创新战略对提高质量和降低成本的作用是巨大的，它包括战略(如体制、机制)和战术(如制度、方法)两方面的创新，其原理都是在保证质量提高的前提下，使质量成本的“交易费用”大幅度下降。质量宗师菲利普·克罗斯比在《Quality is Free》——文中这样看待质量与成本关系的：“减少质量的成本，实际上是一个不需要提高销售额，不需要购买新设备和不需要雇用新人而增加利润的机会”。
3)质量领先与市场份额关系的误区
1997年，摩托罗拉公司野心勃勃的推出了耗资巨大的工程——“铱星计划”：要建成一个由66颗通信卫星组成的全球无线通信网络，旨在消除通信盲区，使得人类在任何条件下都可以享受通信的畅通。这项诱人的计划一旦获得成功，摩托罗拉将成为世界最具竞争力的通信公司，甚至独霸世界通信业。然而事与愿违，这项计划历时两年、耗资100多亿美元的项目却因其通话费、手机费过高而遭受消费者的冷落，终因无力支付高运转费用而不得不于2001年4月关闭。可见，质量品位最高的产品不一定能拥有最大的市场份额和最突出的竞争力，其中的关键因素就在于质量领先与市场需求的关系。在凭借质量领先抢占市场时，要预先对市场需求进行充分研究，以保证供给与需求相适应、相对称。正如彼德·杜拉克所说：“产品或服务的质量(需求)不是提供者放到里面的，质量是用户所获得并且愿意支付费用的特性，用户只为他们有用的东西付钱，只对提供他们有价值的东西付钱，构成质量需求没有任何其它的东西”。
4)质量设计中盲动和不动的误区
质量设计是产品质量的重要环节，现在流行的“质量功能展开”、“田口设计”、“稳健设计”、“正交试验技术”、“6σ管理”和“虚拟产品设计”等等，都在考虑产品的“适应性”。设计中的“盲动”是过分的追求多功能化、复杂化，使产品的质量受到影响；“不动”则又表现为满足现状，不能紧跟市场需求，使产品的质量处于竞争劣势。所以，在研发和改进的过程中，我们既要满足用户的要求，又要根据需求不断地追求进步，走出“盲动”和“不动”的关系误区，在质量管理上做一个既“不过”而又“无不及”的智者。
5)质量等级与产品类型关系的误区
由于人们常把“质量等级”与“产品类别”混为一谈，从而造成一些不必要的消费误区。 “货比三家不吃亏”的朴素理念是“同类产品比质量，同类质量比价格，同类价格比服务”，这才是科学的比较。这种比较的方法蕴含了以下几方面重要的意义：第一，同类产品才作比较，而以不同类产品进行比较优劣，很 容易发生选择的偏差。第二，同类同档次的商品首先比的是质量而非价格。“在价格被遗忘很久以后，质量仍然会被人们记得”。第三，在质量与价格相同的前提下，产品的售后服务被提到了首位，前者许多大公司都能做得很优秀，而后者却是一个宠杂的系统工程。由于人为因素很多，做起来十分困难，但海尔公司正是由于提出了“高质量的产品必须配以星级服务”，才在众多的家电生产商中脱颖而出。
6)TQM与ISO9001标准集成的误区
现在流行一种这样的怪象：曾风靡一时的TQM(全面质量管理)似乎被ISO9000系列标准化管理的劲风吹得无影无踪了，“标准化”成了人们的口头禅。殊不知，这正是在引用先进管理方法上的一种误区——两者非但不矛盾，而且具有很强的互补性。作为一种全方位的质量综合管理体系，TQM具有动态、不断完善的功能；而ISO9000标准作为一种系统的、科学的过程控制管理正好使“全面质量管理”中的“全过程管理”有了标准化依据，是企业必须要做的基础性工作。
7)质量形成与质量检测的关系误区
许多人把质量管理的重点放到了对产品成型后、出厂前的检测上，认为只要严格控制不合格产品的出厂率，就可以消除不合格产品流入市场，也就达到了质量控制的目的。这种被动的、过分的依赖检测、检验的方法，浪费了大量的人力、物力，增加了质量成本。要走出这样的误区，必须树立“质量是在作业岗位上完成的，而不是靠检测监督来实现的”的理念，需要提出质量负责新概念——“质量负责首先是对产品自身质量负责，然后才谈得上对自己、对企业、对社会负责”。现在一说到质量该为谁负责这个问题，许多人会很自然的认为质量首先要对企业负责，对用户负责，对社会负责，然后才是对自己负责，正是这种不完全正确的排序观导致在实际工作中无法达到应有的质量结果。国外有这样一则小笑话：某制造降落伞公司，其产品质量的合格率一直徘徊在98％，2％不合格品始终无法得到有效控制。为了避免这2％的不合格产品流入市场，该公司在检测检验中付出了巨大的代价。某日总裁突然宣布：明天上班的任务是每个人戴上自己制作的降落伞去做跳伞活动，结果使得产品合格率大大提高。
质量战略、品牌战略无论是从观念上还是方法上虽然都受到了普遍重视，但是，回首我国的整体质量状况，其形势不容乐观。我们每天都可以看到由于质量问题造成的失误、损失和灾难；我们每天都可以发现身边的细节不到位；我们虽然拥有正确的质量管理理论和先进的质量管理方法但我们的质量目标为什么总是难以得到完全的实现。究竟是什么粘住了质量腾飞的翅膀?答案是：在我们生活和工作的方方面面，质量新理念不到位、品牌意识不到位、文化氛围不到位。
全球经济的一体化趋势日益加剧，无论是国际市场还是国内市场，企业与企业、组织与组织、集团与集团之间的竞争都将更加激烈，并将因其产品质量、组织质量、人员质量、管理质量而优胜劣汰。而要想攀登世界质量的高峰，不仅要有勇气和胆略，更应该防止在攀登过程中走进歧途，陷入质量管理的误区。唯有如此，才能进入真正决胜于激烈竞争的市场。研究如何预测、预控、排查和消除这些误区，就能够拨开迷雾，发现质量的真理。唯有如此，才能确保质量战略目标的最终实现，让品牌之树根深叶茂，永远常青。