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【摘要】正在进行中的第三次改革，湖南广电以政企分开、管办分开为目标，在新旧媒体逐步融合的背景下开始的，开展了跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业这“四跨”的大动作，这一系列布局为湖南卫视在未来中国的媒体竞争中带了领先一步的机遇，而其中也必然隐藏着各种风险。
【关键词】湖南广电；第三轮改革；机会与风险
【中图分类号】F27【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）03-0150-2
牵手盛大、牵手淘宝，与青海卫视深度合作，湖南卫视跨区域、跨媒体合作的步伐越来越快。纵观湖南卫视发展的发展历程，共经历了三次改革。
第一次改革：始于1993年魏文彬出任湖南广电党组书记。改革内容：引入竞争机制，作为改革“试验田”的湖南经济电视台成立；通过内部机构调整，栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配权；并实行栏目淘汰制，初步建立了现代传媒集团的产业基础。1997年《快乐大本营》走上卫视荧屏，随着《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《还珠格格》等引爆娱乐话题，湖南卫视的品牌初步建立。湖南广电改革第一阶段特点是“分”：分频道、分资源、分人员，分出了活力、分出了湖南广电的天下风光。
第二轮改革：2000年开始，12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立；湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台；这次改革在2002年启动，以内部整合为目标，关键步骤是创建三大平台：即播出平台、生产平台、营销平台。在此阶段，成功推出《超级女声》、《快乐男声》等大型娱乐节目，湖南卫视远远领先其他省级卫视，在上星频道中位居前列；湖南卫视的品牌知名度和影响力进一步加大。
一、第三次改革背景分析
经过第二次改革以后，湖南广电的集团化架构已经基本建立，正是进行了一系列的企业化改革，才成就了湖南卫视自身的品牌，但是不彻底的企业化改革仍然遗留了不少问题，对进一步做大做强形成了障碍。
首先，结构性体制矛盾仍未从根本上解决，总台的强制性兼并无异于拉郎配，频道彼此之间依然是貌合神离。尽管理论上一再强调要统分结合，分散经营和集中管理相结合，但集团和高层领导班子合一，两块牌子一套人马合署办公的组织结构解决不了政事不分，政企不分的问题。
其次，在跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业这”四跨”中，后三者居于手段或载体层面，跨区域才是诉之于目标层面的。跨区域的出口有很多，主要是湖南卫视、网站、电台和报刊。国际性大传媒集团无一例外是多媒体的扩张者，要实现跨区域大传播，就要跨媒体，光有一个湖南卫视肯定不够。湖南广电的频道网站各自为政，分散经营，应加以整合，加紧网上音视频流媒体建设。
因此，正在进行中的第三次改革，湖南广电第三次改革以政企分开、管办分开为目标，是在新旧媒体逐步融合的背景下开始的，2009年，湖南广电的改制方案获批，此次人事任免正是完成官办分离的步骤之一。湖南广电启动第三轮改革，核心内容是“组建一个市场主体，从体制内走出去、从国内市场走出去”，将旗下湖南卫视等频道的可经营性资源以及天娱、快乐购物、卡通频道的全部资源（总值约十几个亿的资产）组装进入新成立的文化实体，打造一个与国际接轨的全新的大型现代传媒集团。
在延伸产业链方面，2006年3月17日快乐购物有限责任公司正式营业。在自制剧方面，从1997年造成全国轰动的《还珠格格》，再到后来的《恰同学少年》、《血色湘西》等均叫好又叫座，《丑女无敌》更是风头强劲，不但首开中国媒体通过购买国际版权改编海外长剧的先河，同时，湖南卫视重金礼聘策划编剧团队、宣传营销团队，在打造影视歌、广告植入、衍生品一体的立体化“丑女品牌”，创造了可观的经济效益。
同时，湖南卫视在跨媒体和跨区域合作中都迈出了重要步伐：2009年5月，湖南卫视国际频道在香港开播，成为其国际化的第一步；2009年7月中旬，湖南卫视网与金鹰网合并，统一为“金鹰网”；11月12日，湖南广电与盛大结盟成立盛视影业公司；年末，湖南卫视牵手淘宝成立合资公司；近期参与青海卫视的运营，扩充电视平台整合资源。
在资本运作中，湖南广电旗下产业也在加紧谋划未来：湖南广播影视集团控股的号称“中国传媒第一股”的湖南电广传媒，投资参股的三家公司即将在创业板上市，湖南电广传媒正在加速推进电广传媒有线电视网络的跨区域整合。
二、机遇与风險并存
文化产业经历了“阵痛”，如今，已进入快速发展的阶段。在这个阶段，媒体改革处于一个“爆发”阶段，而湖南卫视作为一个传媒巨头，正走在第三次改革探索的前沿。通过以上对湖南卫视产业延伸发展的观察，我们可以看出：
首先，产业链延伸的机会。从媒体发展的角度看，目前传媒生存环境的变化对中国乃至世界的电视传媒来说正是一个机遇。这次来源于技术层面的大变革将带给整个媒体市场、文化市场一次全面冼牌，资源重新整合，品牌重新定位，电视媒体的产业格局也将随着市场的变化而进行调整。无论是快乐购、自制剧还是与新媒体的合作，它们所揭示的共同主题都是电视传媒的产业延伸，资源整合、跨界运营的方式。这种延伸把内容生产、技术开发、营销等诸多环节紧密联系在一起，形成一个上游开发、中游拓展、下游延伸的产业集群。
第二、跨区域、跨媒体整合的机会。中国的传统媒体，都是按照行政区划、地域建立起来的，随着媒体的扩大、特别是电视上星以后，这样的现状显然不符合现在的发展要求了，势必要做出相应地调整，无论是来自市场的调整还是行政力量的调整。与青海卫视的合作，是两家省委的决策，也是在广电总局的协调和支持下建立的合作关系。他也反映出中国电视未来发展的一个趋势，就是要跨地域、跨行政、跨媒体的整合。
第四，大规模制播分离改革的机会。湖南卫视将向青海卫视输出节目和主持人，这种节目输出本身就是一种变相的制播分离，例如青海卫视《花儿朵朵》这个项目组向（湖南）经济电视台定制的方式来合作。青海台购买湖南卫视的节目是市场行为，一样要议价，按照湖南广播电视台副台长张华立的说法，未来少数几家卫视或“卫视集团”占据全国卫视大部分收视市场份额的格局将会形成。这次改革中，整合了电影、电视、广播、网络等多方面资源，成立一个新的总台，目标是管理和制作分开，责权更加清晰。湖南广播影视集团或将改制为湖南广播电视总台，原湖南经济电视台台长吕焕斌将担任总台台长，分管平台播出；而湖南广电资产中可经营的那部分将剥离出来成立芒果国际传媒，原湖南电视台第一副台长张华立将担任MIM总裁，分管内容。
第五，大规模资本运营改革，引入社会资本做大做强的机会。解决好融资问题是广电企业运作模式创新的关键前提，广电产业必须具备长线投资意识，广电产业经济实际上是建立在观众注意力经济基础上的影响力经济。做电视实际上就是做品牌，要建立和维持观众的忠诚度（包括行为忠诚度和情感忠诚度），一定要通过做品牌来培养起一批忠诚度很高的受众，做电视不是不是一次性消费，要通过连续性的生产来获得回报，在可持续当中获得赢利。
因此，上市是湖南卫视长线运作的结果，湖南卫视频道包装鲜明，节目统一度高，市场理念成熟，选秀、偶像剧、主持人等等，湖南卫视力图把每一个单元都当成产品和品牌来做，在内容的经营上，湖南卫视的思路是成熟的，经验是丰富的，运作也是长线的。因此，现在所看到的其公司化运营也好，上市也好，都是湖南卫视长线运作的一个结果。
当然，由于走别人没有走过的路，这个探索的成本会比较高，会有相当大的风险。
（一）多领域投资的风险
湖南广电走上产业化道路以后，非常注重盘活手中的资本，积极地向房地产、旅游、影视、报纸等其他产业进军，把大笔的资金注入那些原先并不熟悉的领域。在实际操作过程中，湖南广电在多元化投资的道路上是四处碰壁。某些投资在某种程度上已经成为一种负担，它不仅仅影响了原来的主业—电视节目的再提高，更严重影响了整个湖南广电集团的前进脚步。在这一点上，上海文广就做得相当成功，它们的投资方向基本集中在传播主业这条纵轴线上，如文艺院校、新闻媒体、影视公司这三大块。这样投资的效果就是集中发挥自己的资源优势和品牌优势，走上资本良性循环的道路。所以从这一点来说，湖南广电有必要学习上海文广的经验，把不相关的附业果断地分离出去，主动减轻负担。然后把自己的主业——影视传播更深入、系统地组建起来，形成一个传播主业“合”，附加产业“分”的战略模式。
（二）节目同质化，重复建设的风险
原湖南臺台长欧阳常林称，湖南卫视将在频道和栏目包装、娱乐节目和大型活动策划制作，以及主持人输出、独播剧输出、组建团队等方面与青海卫视进行广泛合作。改版后，一批湖南台的品牌栏目《背后的故事》、《百科全说》、《天下女人》《越策越开心》、《白日梦工厂》等已现身青海卫视。如此看来，若仅在表象上对湖南台娱乐节目生搬硬套，而不深挖青海文化，无疑加剧了媒介间的程式化、同质化，尤其在两者的合作更是一种内耗，如果处理不好，对湖南卫视的品牌也是一种伤害。
（三）体制破冰的风险
中国目前的文化创意产业存在着双重悲哀：一方面，计划经济按照行政区划建立起来的有悖媒体发展规律的结构，另一方面，文化产业的知识产权保护不力。广电集团除了文化产业的属性，自身的宣传喉舌功能同样重要，体制方面的禁区不会一下子打开，作为先行者湖南卫视必然要承担相应的风险，这点从“超女”的一波三折中就可以看出。
【参考文献】
［1］喻国明：变革传媒：解析中国传媒转型问题［M］．华夏出版社2005．
［2］邵培仁，陈兵．媒介战略管理［M］．上海：复旦大学出版社，2003．
［3］王云峰．“电视湘军”的改革发展之路［J］．中国记者，2008（12）．
［4］刘志霞．跨媒体跨区域的集团化改革是广播电视发展的未来之路［J］．新闻知识，2008（8）．
【作者简介】李卓（1985- ）：男，山西运城人，湖南大学新闻与传播学院硕士研究生，研究方向：媒介经营与管理。
【关键词】湖南广电；第三轮改革；机会与风险
【中图分类号】F27【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）03-0150-2
牵手盛大、牵手淘宝，与青海卫视深度合作，湖南卫视跨区域、跨媒体合作的步伐越来越快。纵观湖南卫视发展的发展历程，共经历了三次改革。
第一次改革：始于1993年魏文彬出任湖南广电党组书记。改革内容：引入竞争机制，作为改革“试验田”的湖南经济电视台成立；通过内部机构调整，栏目制片人制，赋予制片人必要的人、财、物支配权；并实行栏目淘汰制，初步建立了现代传媒集团的产业基础。1997年《快乐大本营》走上卫视荧屏，随着《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《还珠格格》等引爆娱乐话题，湖南卫视的品牌初步建立。湖南广电改革第一阶段特点是“分”：分频道、分资源、分人员，分出了活力、分出了湖南广电的天下风光。
第二轮改革：2000年开始，12月27日，湖南广播影视集团正式挂牌成立；湖南电视台、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台合并，成立新的湖南电视台；这次改革在2002年启动，以内部整合为目标，关键步骤是创建三大平台：即播出平台、生产平台、营销平台。在此阶段，成功推出《超级女声》、《快乐男声》等大型娱乐节目，湖南卫视远远领先其他省级卫视，在上星频道中位居前列；湖南卫视的品牌知名度和影响力进一步加大。
一、第三次改革背景分析
经过第二次改革以后，湖南广电的集团化架构已经基本建立，正是进行了一系列的企业化改革，才成就了湖南卫视自身的品牌，但是不彻底的企业化改革仍然遗留了不少问题，对进一步做大做强形成了障碍。
首先，结构性体制矛盾仍未从根本上解决，总台的强制性兼并无异于拉郎配，频道彼此之间依然是貌合神离。尽管理论上一再强调要统分结合，分散经营和集中管理相结合，但集团和高层领导班子合一，两块牌子一套人马合署办公的组织结构解决不了政事不分，政企不分的问题。
其次，在跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业这”四跨”中，后三者居于手段或载体层面，跨区域才是诉之于目标层面的。跨区域的出口有很多，主要是湖南卫视、网站、电台和报刊。国际性大传媒集团无一例外是多媒体的扩张者，要实现跨区域大传播，就要跨媒体，光有一个湖南卫视肯定不够。湖南广电的频道网站各自为政，分散经营，应加以整合，加紧网上音视频流媒体建设。
因此，正在进行中的第三次改革，湖南广电第三次改革以政企分开、管办分开为目标，是在新旧媒体逐步融合的背景下开始的，2009年，湖南广电的改制方案获批，此次人事任免正是完成官办分离的步骤之一。湖南广电启动第三轮改革，核心内容是“组建一个市场主体，从体制内走出去、从国内市场走出去”，将旗下湖南卫视等频道的可经营性资源以及天娱、快乐购物、卡通频道的全部资源（总值约十几个亿的资产）组装进入新成立的文化实体，打造一个与国际接轨的全新的大型现代传媒集团。
在延伸产业链方面，2006年3月17日快乐购物有限责任公司正式营业。在自制剧方面，从1997年造成全国轰动的《还珠格格》，再到后来的《恰同学少年》、《血色湘西》等均叫好又叫座，《丑女无敌》更是风头强劲，不但首开中国媒体通过购买国际版权改编海外长剧的先河，同时，湖南卫视重金礼聘策划编剧团队、宣传营销团队，在打造影视歌、广告植入、衍生品一体的立体化“丑女品牌”，创造了可观的经济效益。
同时，湖南卫视在跨媒体和跨区域合作中都迈出了重要步伐：2009年5月，湖南卫视国际频道在香港开播，成为其国际化的第一步；2009年7月中旬，湖南卫视网与金鹰网合并，统一为“金鹰网”；11月12日，湖南广电与盛大结盟成立盛视影业公司；年末，湖南卫视牵手淘宝成立合资公司；近期参与青海卫视的运营，扩充电视平台整合资源。
在资本运作中，湖南广电旗下产业也在加紧谋划未来：湖南广播影视集团控股的号称“中国传媒第一股”的湖南电广传媒，投资参股的三家公司即将在创业板上市，湖南电广传媒正在加速推进电广传媒有线电视网络的跨区域整合。
二、机遇与风險并存
文化产业经历了“阵痛”，如今，已进入快速发展的阶段。在这个阶段，媒体改革处于一个“爆发”阶段，而湖南卫视作为一个传媒巨头，正走在第三次改革探索的前沿。通过以上对湖南卫视产业延伸发展的观察，我们可以看出：
首先，产业链延伸的机会。从媒体发展的角度看，目前传媒生存环境的变化对中国乃至世界的电视传媒来说正是一个机遇。这次来源于技术层面的大变革将带给整个媒体市场、文化市场一次全面冼牌，资源重新整合，品牌重新定位，电视媒体的产业格局也将随着市场的变化而进行调整。无论是快乐购、自制剧还是与新媒体的合作，它们所揭示的共同主题都是电视传媒的产业延伸，资源整合、跨界运营的方式。这种延伸把内容生产、技术开发、营销等诸多环节紧密联系在一起，形成一个上游开发、中游拓展、下游延伸的产业集群。
第二、跨区域、跨媒体整合的机会。中国的传统媒体，都是按照行政区划、地域建立起来的，随着媒体的扩大、特别是电视上星以后，这样的现状显然不符合现在的发展要求了，势必要做出相应地调整，无论是来自市场的调整还是行政力量的调整。与青海卫视的合作，是两家省委的决策，也是在广电总局的协调和支持下建立的合作关系。他也反映出中国电视未来发展的一个趋势，就是要跨地域、跨行政、跨媒体的整合。
第四，大规模制播分离改革的机会。湖南卫视将向青海卫视输出节目和主持人，这种节目输出本身就是一种变相的制播分离，例如青海卫视《花儿朵朵》这个项目组向（湖南）经济电视台定制的方式来合作。青海台购买湖南卫视的节目是市场行为，一样要议价，按照湖南广播电视台副台长张华立的说法，未来少数几家卫视或“卫视集团”占据全国卫视大部分收视市场份额的格局将会形成。这次改革中，整合了电影、电视、广播、网络等多方面资源，成立一个新的总台，目标是管理和制作分开，责权更加清晰。湖南广播影视集团或将改制为湖南广播电视总台，原湖南经济电视台台长吕焕斌将担任总台台长，分管平台播出；而湖南广电资产中可经营的那部分将剥离出来成立芒果国际传媒，原湖南电视台第一副台长张华立将担任MIM总裁，分管内容。
第五，大规模资本运营改革，引入社会资本做大做强的机会。解决好融资问题是广电企业运作模式创新的关键前提，广电产业必须具备长线投资意识，广电产业经济实际上是建立在观众注意力经济基础上的影响力经济。做电视实际上就是做品牌，要建立和维持观众的忠诚度（包括行为忠诚度和情感忠诚度），一定要通过做品牌来培养起一批忠诚度很高的受众，做电视不是不是一次性消费，要通过连续性的生产来获得回报，在可持续当中获得赢利。
因此，上市是湖南卫视长线运作的结果，湖南卫视频道包装鲜明，节目统一度高，市场理念成熟，选秀、偶像剧、主持人等等，湖南卫视力图把每一个单元都当成产品和品牌来做，在内容的经营上，湖南卫视的思路是成熟的，经验是丰富的，运作也是长线的。因此，现在所看到的其公司化运营也好，上市也好，都是湖南卫视长线运作的一个结果。
当然，由于走别人没有走过的路，这个探索的成本会比较高，会有相当大的风险。
（一）多领域投资的风险
湖南广电走上产业化道路以后，非常注重盘活手中的资本，积极地向房地产、旅游、影视、报纸等其他产业进军，把大笔的资金注入那些原先并不熟悉的领域。在实际操作过程中，湖南广电在多元化投资的道路上是四处碰壁。某些投资在某种程度上已经成为一种负担，它不仅仅影响了原来的主业—电视节目的再提高，更严重影响了整个湖南广电集团的前进脚步。在这一点上，上海文广就做得相当成功，它们的投资方向基本集中在传播主业这条纵轴线上，如文艺院校、新闻媒体、影视公司这三大块。这样投资的效果就是集中发挥自己的资源优势和品牌优势，走上资本良性循环的道路。所以从这一点来说，湖南广电有必要学习上海文广的经验，把不相关的附业果断地分离出去，主动减轻负担。然后把自己的主业——影视传播更深入、系统地组建起来，形成一个传播主业“合”，附加产业“分”的战略模式。
（二）节目同质化，重复建设的风险
原湖南臺台长欧阳常林称，湖南卫视将在频道和栏目包装、娱乐节目和大型活动策划制作，以及主持人输出、独播剧输出、组建团队等方面与青海卫视进行广泛合作。改版后，一批湖南台的品牌栏目《背后的故事》、《百科全说》、《天下女人》《越策越开心》、《白日梦工厂》等已现身青海卫视。如此看来，若仅在表象上对湖南台娱乐节目生搬硬套，而不深挖青海文化，无疑加剧了媒介间的程式化、同质化，尤其在两者的合作更是一种内耗，如果处理不好，对湖南卫视的品牌也是一种伤害。
（三）体制破冰的风险
中国目前的文化创意产业存在着双重悲哀：一方面，计划经济按照行政区划建立起来的有悖媒体发展规律的结构，另一方面，文化产业的知识产权保护不力。广电集团除了文化产业的属性，自身的宣传喉舌功能同样重要，体制方面的禁区不会一下子打开，作为先行者湖南卫视必然要承担相应的风险，这点从“超女”的一波三折中就可以看出。
【参考文献】
［1］喻国明：变革传媒：解析中国传媒转型问题［M］．华夏出版社2005．
［2］邵培仁，陈兵．媒介战略管理［M］．上海：复旦大学出版社，2003．
［3］王云峰．“电视湘军”的改革发展之路［J］．中国记者，2008（12）．
［4］刘志霞．跨媒体跨区域的集团化改革是广播电视发展的未来之路［J］．新闻知识，2008（8）．
【作者简介】李卓（1985- ）：男，山西运城人，湖南大学新闻与传播学院硕士研究生，研究方向：媒介经营与管理。