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10月15日，哈尔斯（002615.SZ）发布公告，称与REF IV Luxembourg S.àr.l.已经签署《意向声明书》，哈尔斯拟以1800万瑞士法郎收购REF IV Luxembourg S.àr.l.持有的瑞士SIGG Switzerland AG（SIGG，下称“希格”）的100%股权。
哈尔斯早前一直是希格保温瓶的代工商，不过希格的铝瓶依然在瑞士生产。这是一次典型的中国生产企业逆袭，收购瑞士品牌。
小矮人最后娶了白雪公主。这也应该是中国的中小型行业龙头转型的一个新方向，收购世界性品牌而非仅仅购买技术和资源。这在A股市场中应该是罕见的。
同时这个收购很类似保温瓶行业之前发生的，2001年皇冠金属工业股份有限公司作为OEM代工商从日本酸素株式会社 Nippon Sanso Corporation收购膳魔师（THERMOS）的案例。林文雄1970年创办皇冠30年后收购膳魔师。吕强1996年创办哈尔斯20年后收购希格。
这个是否也成为日本经济学家赤松要（Kanane Akamatsu）所提出的“雁阵模式”中的一个范式？品牌的迁徙？
哈尔斯的困境
在笔者看来，哈尔斯首先是一家典型的江浙生产型小巨人家族企业。
上市公司家族控股占60%以上，吕强创业并担任公司董事长。大女儿吕丽珍担任财务总监，二女婿欧阳波任公司董事，也曾担任公司总经理。这就是典型的家族企业特征。在东亚甚至南亚很常见，笔者的好友任董事长的印度达姆普尔糖业公司Dhampur Sugar Mills Ltd（DSM：IN）皆如此，父辈当董事长、总经理，儿辈执行董事各自独当一面。
江浙生产型企业和广东的同类企业有很大区别，最主要的区别是产业分布和技术来源上。江浙更多是内外销各半，技术来源偏向自我研发;广东的产业主要是电子行业，技术来源也更多偷师港台企业，早年产业更偏向外销。
“小巨人”之说，则是指行业隐形冠军。哈尔斯不但生产哈尔斯品牌的保温杯，同时还为无数知名的企业代工，其中最知名的应该是星巴克和希格。
真空保温瓶行业在上世纪90年代末开始在永康发展，到2000年代初，初具规模，最多时有将近1000家保温瓶公司。大浪淘沙，哈尔斯正是在这个浪潮中脱颖而出的行业龙头老大，也是行业唯一一家上市公司。永康本身是县级城市，但一共三家上市公司，其他两家分别是道明光学（002632.SZ）、在纳斯达克上市的康迪车业（KNDI）。
其次，从报表中也可以看到哈尔斯面临的问题或者说哈尔斯的困境。
首当其冲的是人工费用快速增长。哈尔斯上市17个季度，单季度的人工费用从2011年三季度的1600万元直线上升到2015年三季度的4005万元，上涨将近1.5倍，而同期的主营业务收入则只有50%的增长，从2011年第三季度的12045万元增长到2015年三季度19186万元，换句话说，人工费用的增长超过主营业务收入的增长。这也导致其净利润从2011年三季度的1246万元增长到2015年三季度的1358万元，增长相当有限。也可以说，上市4年，利润几乎零增长。
更值得注意的是，哈尔斯的产品无法涨价。
假设哈尔斯的收入全部来自保温杯的销售，那么，从实际销售量和当年销售收入的比例中，可以得到一组数据。2011年上半年，单价26.86元。2012年实际销量为1975.01万个，当年销售收入51326万元，单价25.98元。2013年实际销量为2146.48万个，当年销售收入59038万元，单价27.49元。2014年实际销量为2659.8万个，当年销售收入72452万元，单价27.23元。
通过这一组数据，我们可以看到，公司的保温杯在这四年中的售价始终被压制在25-28元之间。
哈尔斯应该已经意识到这个问题，或者一直有意地在改进。从招股书可以观察到，哈尔斯在2008年就聘请张洵担任公司总经理。从张洵的经历可以观察到，有比较丰富的消费品销售经验，从上海联合利华董事副总经理到上海白象天鹅电池有限公司总经理。这个聘任可以理解为公司试图开拓内销市场，树立哈尔斯品牌。
2015年伊始，公司开始加快了变动的步伐，主要是三个动作：第一，建立杭州基地，投资高端不锈钢真空生活小家电，这个动作可以理解为公司做外延性发展，从保温杯发展到小家电。总的投资为4.5亿元。第二，以1300万元收购安徽恒康工贸有限公司部分资产，主要为玻璃瓶生产，这个动作可以理解为公司从保温杯发展到玻璃杯，也算外延性发展。第三，增加设计和品牌授权。签约Disney和洛可可科技公司。前者配合上海Disney的开业，后者是寻找保温杯新的利润增长点使用场景。这个动作可以理解为内生性的发展，还是保温瓶的范畴。
当然，最引人注目的应该就是这次收购希格。
通过以上的梳理，可以清晰地看到，这就是一个江浙生产型家族企业在竞争环境的压力之下开始转型的一个路线图。
希格的特长正好符合哈尔斯的需求
希格是全球知名的瑞士户外水壶。1908年创建于瑞士，最早是一家铝制品工厂。经过很多年开发，成为一次成型铝质水壶世界名牌。希格以设计见长，两款产品于1993年被纽约当代美术馆（MOMA）收藏。公司代言人是瑞士著名的网球明星瓦林卡。
请注意，如果希格的商标右上角有一个瑞士国旗标志，说明这个水壶是瑞士生产。其产品中，有一个是获得红点设计大奖的保温瓶，就是哈尔斯代工的，其商标的右上角是没有瑞士国旗的。
希格目前员工65人左右，年销售收入在5000万瑞士法郎左右。
Riverside 2003年收购希格，迄今为止12年，经营情况并不好，大概率是亏损状态。这点可以从总经理职位频繁更替推测到。2009年遭遇BPA（双酚基丙烷）风波，销量大减，之前年销售额大约在1亿瑞士法郎左右。以此推算，其水壶的平均零售价应该在人民币100-300元之间。 从哈尔斯的收购价1800万瑞士法郎来推算，P/S（市销率）大概是0.36左右。
综上所述，希格是典型瑞士中小企业，拥有全球品牌+瑞士设计，品牌力比较类似Zipp打火机、瑞士军刀和哈利戴维斯摩托。
希格的特长正好配合哈尔斯的需求。哈尔斯是生产型代工企业，自身有哈尔斯品牌，不过品牌力不强，产品售价较低。这样的结合等于瑞士的全球品牌+瑞士设计+中国制造，会是一个完美的组合。
哈尔斯或将定增
如何从市场角度来诠释或者解析这样的合并？可以把这个收购融合过程分成三个阶段。
第一个是收购阶段，期限三个月。
2015年10月14日的意向书有三个月的排他期，也就是三个月可以做尽职调查，至2016年1月14日。
观察哈尔斯三季度报告，其货币资金总共8704.04万元，远远低于收购价1800万瑞士法郎（折合人民币1.2亿元）。意向书显示，希格无现金无负债，那么收购的同时必须注入流动资金，估计至少2000万-3000万元。同时，公司在2015年7月14日曾公告，拟出资5813.55万元购买杭州房产。
按照目前哈尔斯的现金消耗速度，可以预判公司在未来1-2个季度内需要1.5亿-2亿元额外现金支持。那么现金从哪里来？无非是银行贷款或者定向增发。
考虑到传统公司对负债的态度，以及大股东近期的增持，有理由相信哈尔斯已经在筹划定向增发。
所以第一阶段，两个时间节点收购完成，或者定向增发停牌。
第二阶段是融合阶段。中外企业，文化不尽相同，也曾经发生过无数整合失败的案例。所以这是最是考验的阶段。
哈尔斯从生产型企业转向品牌企业，希格则从美国老板转变为中国老板来管理，本身也有一个适应过程。
设计怎么样的路线图，包括继续生产铝质水壶还是多材质水壶？市场重点安排、广告推广等等一系列的安排，都在考验管理层智慧。
希格的品牌属性不同于目前流行的日系保温瓶产品，它更多的是冷艳、设计感，而日系的象印、虎牌，以及膳魔师，都是质量导向，使用场景导向的品牌。这个可以从企业选择代言人角度分析，希格更偏向体育明星代言，日系的象印和虎牌更偏向女明星代言。
如何把握好品牌对哈尔斯的考验不可谓不大。笔者猜测，当哈尔斯真正认识到希格品牌的威力，一定会将上市公司哈尔斯更名为类似希格国际、瑞士希格之类的，等于免费广告。价值起码一年1000万-2000万元。上市公司中，以名称替代广告最著名的就是长城汽车，单车推广费用是所有车型中最低。
同时我们必须意识到，哈尔斯早前的专长是生产制造，这个传统意义上是工业，而品牌推广这个本质上可以理解为商业。工业和商业是两个截然不同的业态，两者的诉求和目标也不尽相同。
简而言之，工业的要素是效率提高，技术进步，成本领先，性能优良。这些要素涵盖的诉求是低成本和高性能。工业是不考虑需求的，正如OEM代工商从来不考虑市场销路一样。
工业产品的定价模型普遍是成本+利润模型。工业企业毛利普遍较低也正是这个导致的，最高的电子行业也就30%-40%， 80%-90%的工业企业都是毛利低于30%的。
然而商业，或者说品牌推广，所有的一切都是指向需求。有句话说得好，一个电水壶放在书房看的时候比用的时候多，可见设计的重要性。品牌产品的定价模型是市场接受度模型。毛利低于50%都不算品牌。
所以哈尔斯的吕强董事长如何掌控好希格这个品牌是一个巨大的考验。
当第一、第二阶段完成后，最后一个阶段就是每股收益（EPS）阶段，品牌销售最后都必须体现到每股利润。那才是一个完整的收购案例。
设想一下当下的哈尔斯产品，单价25-28元，成功融合希格之后，单价可以跨越一个台阶到125-127元，多出的100元都是利润（剔除OEM部分），画面美得不敢想。
所以，笔者希望中国更多的上市公司走出国门，收购技术、收购品牌。转型中的中小企业一定会涌现很多成功案例。
声明：本文仅代表作者个人观点
哈尔斯早前一直是希格保温瓶的代工商，不过希格的铝瓶依然在瑞士生产。这是一次典型的中国生产企业逆袭，收购瑞士品牌。
小矮人最后娶了白雪公主。这也应该是中国的中小型行业龙头转型的一个新方向，收购世界性品牌而非仅仅购买技术和资源。这在A股市场中应该是罕见的。
同时这个收购很类似保温瓶行业之前发生的，2001年皇冠金属工业股份有限公司作为OEM代工商从日本酸素株式会社 Nippon Sanso Corporation收购膳魔师（THERMOS）的案例。林文雄1970年创办皇冠30年后收购膳魔师。吕强1996年创办哈尔斯20年后收购希格。
这个是否也成为日本经济学家赤松要（Kanane Akamatsu）所提出的“雁阵模式”中的一个范式？品牌的迁徙？
哈尔斯的困境
在笔者看来，哈尔斯首先是一家典型的江浙生产型小巨人家族企业。
上市公司家族控股占60%以上，吕强创业并担任公司董事长。大女儿吕丽珍担任财务总监，二女婿欧阳波任公司董事，也曾担任公司总经理。这就是典型的家族企业特征。在东亚甚至南亚很常见，笔者的好友任董事长的印度达姆普尔糖业公司Dhampur Sugar Mills Ltd（DSM：IN）皆如此，父辈当董事长、总经理，儿辈执行董事各自独当一面。
江浙生产型企业和广东的同类企业有很大区别，最主要的区别是产业分布和技术来源上。江浙更多是内外销各半，技术来源偏向自我研发;广东的产业主要是电子行业，技术来源也更多偷师港台企业，早年产业更偏向外销。
“小巨人”之说，则是指行业隐形冠军。哈尔斯不但生产哈尔斯品牌的保温杯，同时还为无数知名的企业代工，其中最知名的应该是星巴克和希格。
真空保温瓶行业在上世纪90年代末开始在永康发展，到2000年代初，初具规模，最多时有将近1000家保温瓶公司。大浪淘沙，哈尔斯正是在这个浪潮中脱颖而出的行业龙头老大，也是行业唯一一家上市公司。永康本身是县级城市，但一共三家上市公司，其他两家分别是道明光学（002632.SZ）、在纳斯达克上市的康迪车业（KNDI）。
其次，从报表中也可以看到哈尔斯面临的问题或者说哈尔斯的困境。
首当其冲的是人工费用快速增长。哈尔斯上市17个季度，单季度的人工费用从2011年三季度的1600万元直线上升到2015年三季度的4005万元，上涨将近1.5倍，而同期的主营业务收入则只有50%的增长，从2011年第三季度的12045万元增长到2015年三季度19186万元，换句话说，人工费用的增长超过主营业务收入的增长。这也导致其净利润从2011年三季度的1246万元增长到2015年三季度的1358万元，增长相当有限。也可以说，上市4年，利润几乎零增长。
更值得注意的是，哈尔斯的产品无法涨价。
假设哈尔斯的收入全部来自保温杯的销售，那么，从实际销售量和当年销售收入的比例中，可以得到一组数据。2011年上半年，单价26.86元。2012年实际销量为1975.01万个，当年销售收入51326万元，单价25.98元。2013年实际销量为2146.48万个，当年销售收入59038万元，单价27.49元。2014年实际销量为2659.8万个，当年销售收入72452万元，单价27.23元。
通过这一组数据，我们可以看到，公司的保温杯在这四年中的售价始终被压制在25-28元之间。
哈尔斯应该已经意识到这个问题，或者一直有意地在改进。从招股书可以观察到，哈尔斯在2008年就聘请张洵担任公司总经理。从张洵的经历可以观察到，有比较丰富的消费品销售经验，从上海联合利华董事副总经理到上海白象天鹅电池有限公司总经理。这个聘任可以理解为公司试图开拓内销市场，树立哈尔斯品牌。
2015年伊始，公司开始加快了变动的步伐，主要是三个动作：第一，建立杭州基地，投资高端不锈钢真空生活小家电，这个动作可以理解为公司做外延性发展，从保温杯发展到小家电。总的投资为4.5亿元。第二，以1300万元收购安徽恒康工贸有限公司部分资产，主要为玻璃瓶生产，这个动作可以理解为公司从保温杯发展到玻璃杯，也算外延性发展。第三，增加设计和品牌授权。签约Disney和洛可可科技公司。前者配合上海Disney的开业，后者是寻找保温杯新的利润增长点使用场景。这个动作可以理解为内生性的发展，还是保温瓶的范畴。
当然，最引人注目的应该就是这次收购希格。
通过以上的梳理，可以清晰地看到，这就是一个江浙生产型家族企业在竞争环境的压力之下开始转型的一个路线图。
希格的特长正好符合哈尔斯的需求
希格是全球知名的瑞士户外水壶。1908年创建于瑞士，最早是一家铝制品工厂。经过很多年开发，成为一次成型铝质水壶世界名牌。希格以设计见长，两款产品于1993年被纽约当代美术馆（MOMA）收藏。公司代言人是瑞士著名的网球明星瓦林卡。
请注意，如果希格的商标右上角有一个瑞士国旗标志，说明这个水壶是瑞士生产。其产品中，有一个是获得红点设计大奖的保温瓶，就是哈尔斯代工的，其商标的右上角是没有瑞士国旗的。
希格目前员工65人左右，年销售收入在5000万瑞士法郎左右。
Riverside 2003年收购希格，迄今为止12年，经营情况并不好，大概率是亏损状态。这点可以从总经理职位频繁更替推测到。2009年遭遇BPA（双酚基丙烷）风波，销量大减，之前年销售额大约在1亿瑞士法郎左右。以此推算，其水壶的平均零售价应该在人民币100-300元之间。 从哈尔斯的收购价1800万瑞士法郎来推算，P/S（市销率）大概是0.36左右。
综上所述，希格是典型瑞士中小企业，拥有全球品牌+瑞士设计，品牌力比较类似Zipp打火机、瑞士军刀和哈利戴维斯摩托。
希格的特长正好配合哈尔斯的需求。哈尔斯是生产型代工企业，自身有哈尔斯品牌，不过品牌力不强，产品售价较低。这样的结合等于瑞士的全球品牌+瑞士设计+中国制造，会是一个完美的组合。
哈尔斯或将定增
如何从市场角度来诠释或者解析这样的合并？可以把这个收购融合过程分成三个阶段。
第一个是收购阶段，期限三个月。
2015年10月14日的意向书有三个月的排他期，也就是三个月可以做尽职调查，至2016年1月14日。
观察哈尔斯三季度报告，其货币资金总共8704.04万元，远远低于收购价1800万瑞士法郎（折合人民币1.2亿元）。意向书显示，希格无现金无负债，那么收购的同时必须注入流动资金，估计至少2000万-3000万元。同时，公司在2015年7月14日曾公告，拟出资5813.55万元购买杭州房产。
按照目前哈尔斯的现金消耗速度，可以预判公司在未来1-2个季度内需要1.5亿-2亿元额外现金支持。那么现金从哪里来？无非是银行贷款或者定向增发。
考虑到传统公司对负债的态度，以及大股东近期的增持，有理由相信哈尔斯已经在筹划定向增发。
所以第一阶段，两个时间节点收购完成，或者定向增发停牌。
第二阶段是融合阶段。中外企业，文化不尽相同，也曾经发生过无数整合失败的案例。所以这是最是考验的阶段。
哈尔斯从生产型企业转向品牌企业，希格则从美国老板转变为中国老板来管理，本身也有一个适应过程。
设计怎么样的路线图，包括继续生产铝质水壶还是多材质水壶？市场重点安排、广告推广等等一系列的安排，都在考验管理层智慧。
希格的品牌属性不同于目前流行的日系保温瓶产品，它更多的是冷艳、设计感，而日系的象印、虎牌，以及膳魔师，都是质量导向，使用场景导向的品牌。这个可以从企业选择代言人角度分析，希格更偏向体育明星代言，日系的象印和虎牌更偏向女明星代言。
如何把握好品牌对哈尔斯的考验不可谓不大。笔者猜测，当哈尔斯真正认识到希格品牌的威力，一定会将上市公司哈尔斯更名为类似希格国际、瑞士希格之类的，等于免费广告。价值起码一年1000万-2000万元。上市公司中，以名称替代广告最著名的就是长城汽车，单车推广费用是所有车型中最低。
同时我们必须意识到，哈尔斯早前的专长是生产制造，这个传统意义上是工业，而品牌推广这个本质上可以理解为商业。工业和商业是两个截然不同的业态，两者的诉求和目标也不尽相同。
简而言之，工业的要素是效率提高，技术进步，成本领先，性能优良。这些要素涵盖的诉求是低成本和高性能。工业是不考虑需求的，正如OEM代工商从来不考虑市场销路一样。
工业产品的定价模型普遍是成本+利润模型。工业企业毛利普遍较低也正是这个导致的，最高的电子行业也就30%-40%， 80%-90%的工业企业都是毛利低于30%的。
然而商业，或者说品牌推广，所有的一切都是指向需求。有句话说得好，一个电水壶放在书房看的时候比用的时候多，可见设计的重要性。品牌产品的定价模型是市场接受度模型。毛利低于50%都不算品牌。
所以哈尔斯的吕强董事长如何掌控好希格这个品牌是一个巨大的考验。
当第一、第二阶段完成后，最后一个阶段就是每股收益（EPS）阶段，品牌销售最后都必须体现到每股利润。那才是一个完整的收购案例。
设想一下当下的哈尔斯产品，单价25-28元，成功融合希格之后，单价可以跨越一个台阶到125-127元，多出的100元都是利润（剔除OEM部分），画面美得不敢想。
所以，笔者希望中国更多的上市公司走出国门，收购技术、收购品牌。转型中的中小企业一定会涌现很多成功案例。
声明：本文仅代表作者个人观点