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25年前的1987年，从天津一家很小的合资组装工厂出发，施耐德电气这家跨国公司从此开始了它在中国的行进之旅。到1995年，它开始了第一轮大规模投资，建立起10多家企业。而在随后10多年的时间里，施耐德电气中国不仅巩固了自身的主业地位，而且随着产品线的加长，这家公司完成了全产业链整合，开始在整个市场上深入地经营一个以“电气”为核心的大型集团企业的形象。
从商业上说，施耐德电气在中国市场成长的本质是：跨国公司施耐德电气在中国国内从一个工厂开始，依靠正确的人来开拓市场，以充分投资来扩大产能，最终完成其布局，形成了一个高效而强大的工业体系。它听从顾客的声音，以严密的组织形式，把可供运用的资源，用工厂化的形式生产出来，再通过内部组织的高度配合，由高度本土化的渠道销售出去。
深刻了解中国，是施耐德电气的能力，同时也意味着公司主观上有差异化经营的意愿，能够在中国这个最为庞大也最为特殊的国度里，找到适合自身发展的方式。
为什么这家公司会有这样丰富的内涵，以至于不仅在中国牢牢站住脚跟，还成为政府心目中的首选？
施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略。他们认为，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。首先，公司信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国色彩浓重的公司，开始展现出东方文化独有的特征。之后，公司着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位，给他们机会去独当一面，承担更大的责任，进而在整个公司里造就了一种包容的气氛。同时，公司努力与本土企业合作，使更多熟悉业务、经验丰富的人才得以流入，同时又用跨国公司的优势，使本土人才有机会拥有国际化的视野。
现任施耐德电气中国战略合作—节能增效总监孙力有着自己的记忆，“在10多年前，中国籍的经理只有两三个，剩下的首席代表、合资厂总经理全部都是外国人，但是今天已经反了过来，总监、副总裁乃至高级副总裁，几乎都是我们的本土员工。”
朱海个人的履历也证明了这一点。从1995年到2009年，在14年的时间里，这个业务代表已经成为公司总裁，并且进入了施耐德电气的全球管理团队，成为全球执行副总裁。在他升任中国区总裁之后，公司也开始了全力向产品和解决方案提供商转型，公司是由人组成的，有了一大批本土人才，加上正确的业务方向，施耐德电气中国开始进入良性循环。本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来。这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与服务，公司的业务开始扩张。
在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后，公司则开始根据对中国的了解，挖掘本土用户的潜在需求，这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案。真正帮助客户实现“善用其效，尽享其能”的目标。在公司产品、方案、服务都获得好评的前提下，这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来，以至于“Schneider Electric”的绿色标志，在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质。
从天津的小工厂造出第一台断路器开始，25年后，施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化。起初，它的断路器不知道能不能被中国接受，现在，断路器已经成为每个家庭的必备之物；原来，公司管理者都是外籍员工，现在它的一切都和本土企业毫无二致，每到午饭时，公司的食堂里响起的是一片中文交谈声；原来仅有的十几种产品，现在已经变成了几千种，并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域。
在这些巨大变化的背后，有一些东西却依然存留了下来：公司包容、宽和的特性没有改变；公司乐于分享、追求共赢，寻求共同成长的策略没有改变；公司对于本土化的坚守也没有改变。
这些变化的经营实务与不变的经营思想，共同组成了施耐德电气中国25年的历史。现在，他们又有了一个明确的新目标，公司把这个目标总结为“China for China”。
这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号，它通常被翻译成“在中国，为中国”。而在施耐德电气中国，这句话有完全不同的解释，它叫做“中国原创”。
这家注册在法国，有一个德国的名字，最大的股东在美国，在中国拥有最多员工的公司，看起来正朝着一个立足于中国本土，同时具有国际化视野的公司不停前进。
推荐语 与中国共舞的生存之道
推荐人：吴晓波
财经作家，蓝狮子出版人
研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个绕之不去的群体。在中国的市场上，正是国营公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展三十多年间最壮丽的图景。
当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上的优势，在这个世界上人口最多的国家赚得盘满钵满。然而，这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”。前《华尔街日报》记者James McGregor在《十亿消费者》一书中写道：“我看到，众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去。”
跨国公司的先进管理经验，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1>2”的效果。这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训和经验。
在我所接触的跨国公司中，施耐德电气是本土化改造最为彻底和成功的企业之一。对此，施耐德电气全球总裁兼首席执行官Jean-Pascal Tricoire总结道：第一，施耐德电气重视和当地伙伴的合作。第二，非常信任本土人才，施耐德电气中国区从总裁到财务负责人都是中国人，整个团队的思维都是中国式，有自行决策权力；第三，召开全球性会议时，一定会有中国团队参与决策；第四，拥有一支当地的研发团队，因为他们最明白当地的需求和市场。正是如此透彻的本土化理念，使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病。
施耐德电气在产业转型上的经验，也是本书的一个亮点。这家企业显然已不再是一家生产低压电器、插座或断路器的制造型工厂，它提供的商品是“服务”、是“一揽子解决方案”，它的高成长性建立在“全球能效管理专家”这个新的定位之上。这一转型理念和方法，正是本书的精华所在。
“中国是世界上最复杂的市场，中国人看问题的方法也与西方不同。如果在中国成功的话，很大程度上也可以在全球取得成功。” Jean-Pascal Tricoire如是说。（支点杂志2013年8月刊）
从商业上说，施耐德电气在中国市场成长的本质是：跨国公司施耐德电气在中国国内从一个工厂开始，依靠正确的人来开拓市场，以充分投资来扩大产能，最终完成其布局，形成了一个高效而强大的工业体系。它听从顾客的声音，以严密的组织形式，把可供运用的资源，用工厂化的形式生产出来，再通过内部组织的高度配合，由高度本土化的渠道销售出去。
深刻了解中国，是施耐德电气的能力，同时也意味着公司主观上有差异化经营的意愿，能够在中国这个最为庞大也最为特殊的国度里，找到适合自身发展的方式。
为什么这家公司会有这样丰富的内涵，以至于不仅在中国牢牢站住脚跟，还成为政府心目中的首选？
施耐德电气的许多元老都把功绩归于本土化战略。他们认为，施耐德电气中国的历任总裁，尽管在风格和策略上有所差别，但他们在努力推进本土化这件事情上却做到了一致。首先，公司信赖本土员工，信赖那些更中国化的做事方法，使这家法国色彩浓重的公司，开始展现出东方文化独有的特征。之后，公司着力培养本土人才，让更多有想法、有志向的本土员工走上重要的岗位，给他们机会去独当一面，承担更大的责任，进而在整个公司里造就了一种包容的气氛。同时，公司努力与本土企业合作，使更多熟悉业务、经验丰富的人才得以流入，同时又用跨国公司的优势，使本土人才有机会拥有国际化的视野。
现任施耐德电气中国战略合作—节能增效总监孙力有着自己的记忆，“在10多年前，中国籍的经理只有两三个，剩下的首席代表、合资厂总经理全部都是外国人，但是今天已经反了过来，总监、副总裁乃至高级副总裁，几乎都是我们的本土员工。”
朱海个人的履历也证明了这一点。从1995年到2009年，在14年的时间里，这个业务代表已经成为公司总裁，并且进入了施耐德电气的全球管理团队，成为全球执行副总裁。在他升任中国区总裁之后，公司也开始了全力向产品和解决方案提供商转型，公司是由人组成的，有了一大批本土人才，加上正确的业务方向，施耐德电气中国开始进入良性循环。本土化的销售体系、供应体系、研发体系、物流体系被一点点建立起来。这使得公司能够提供更适合本土需求的产品与服务，公司的业务开始扩张。
在施耐德电气的品牌在消费者心目中建立起美誉之后，公司则开始根据对中国的了解，挖掘本土用户的潜在需求，这促使公司拥有了大量符合实际情况的本土解决方案。真正帮助客户实现“善用其效，尽享其能”的目标。在公司产品、方案、服务都获得好评的前提下，这家公司在消费者心目中的地位逐渐高了起来，以至于“Schneider Electric”的绿色标志，在客户心中就意味着安全、可靠、高效和优质。
从天津的小工厂造出第一台断路器开始，25年后，施耐德电气中国发生了天翻地覆的变化。起初，它的断路器不知道能不能被中国接受，现在，断路器已经成为每个家庭的必备之物；原来，公司管理者都是外籍员工，现在它的一切都和本土企业毫无二致，每到午饭时，公司的食堂里响起的是一片中文交谈声；原来仅有的十几种产品，现在已经变成了几千种，并且涉及配电、工控、自动化、智能楼宇和数据中心等多个领域。
在这些巨大变化的背后，有一些东西却依然存留了下来：公司包容、宽和的特性没有改变；公司乐于分享、追求共赢，寻求共同成长的策略没有改变；公司对于本土化的坚守也没有改变。
这些变化的经营实务与不变的经营思想，共同组成了施耐德电气中国25年的历史。现在，他们又有了一个明确的新目标，公司把这个目标总结为“China for China”。
这是一句在许多外国驻华企业都流传的口号，它通常被翻译成“在中国，为中国”。而在施耐德电气中国，这句话有完全不同的解释，它叫做“中国原创”。
这家注册在法国，有一个德国的名字，最大的股东在美国，在中国拥有最多员工的公司，看起来正朝着一个立足于中国本土，同时具有国际化视野的公司不停前进。
推荐语 与中国共舞的生存之道
推荐人：吴晓波
财经作家，蓝狮子出版人
研究中国当代商业史，跨国企业始终是一个绕之不去的群体。在中国的市场上，正是国营公司、民营公司与外资公司的相互竞争、博弈，构成了中国商业发展三十多年间最壮丽的图景。
当跨国企业进入中国市场之初，似乎全世界都认为它们将凭借技术和管理上的优势，在这个世界上人口最多的国家赚得盘满钵满。然而，这种美好的想法在日后被证明是“过于乐观”。前《华尔街日报》记者James McGregor在《十亿消费者》一书中写道：“我看到，众多的西方管理者充满信心、飘飘然地来到中国，结果却被他们的中国竞争对手或中国合作伙伴碾倒，要么就是陷入不切实际的预期、急躁和缺乏常识中去。”
跨国公司的先进管理经验，需要进行本土化的改造，方能在中国市场上取得“1+1>2”的效果。这可能是很多跨国企业在中国折戟沉沙、遭遇惨败后得出的惨烈教训和经验。
在我所接触的跨国公司中，施耐德电气是本土化改造最为彻底和成功的企业之一。对此，施耐德电气全球总裁兼首席执行官Jean-Pascal Tricoire总结道：第一，施耐德电气重视和当地伙伴的合作。第二，非常信任本土人才，施耐德电气中国区从总裁到财务负责人都是中国人，整个团队的思维都是中国式，有自行决策权力；第三，召开全球性会议时，一定会有中国团队参与决策；第四，拥有一支当地的研发团队，因为他们最明白当地的需求和市场。正是如此透彻的本土化理念，使得这家公司摆脱了“水土不服”的常见病。
施耐德电气在产业转型上的经验，也是本书的一个亮点。这家企业显然已不再是一家生产低压电器、插座或断路器的制造型工厂，它提供的商品是“服务”、是“一揽子解决方案”，它的高成长性建立在“全球能效管理专家”这个新的定位之上。这一转型理念和方法，正是本书的精华所在。
“中国是世界上最复杂的市场，中国人看问题的方法也与西方不同。如果在中国成功的话，很大程度上也可以在全球取得成功。” Jean-Pascal Tricoire如是说。（支点杂志2013年8月刊）