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摘 要：随着互联网技术的快速发展，以流量主导的消费互联网由于人口红利已尽，利用新技术改造传统企业的新互联网则空间无限。然而新技术企业的行业竞争是非常激励的，处于典型的“VUCA”环境。激发员工的工作动力，应对多变的、复杂的业务挑战，是推动企业在激烈的竞争中持续发展的重要管理手段。本文主要阐述个性化激励机制的理论基础，分析个性化激励的设计原则，并从建立多形式的个性化激励制度、完善薪酬与绩效激励制度、福利制度激励、企业文化激励等方面提出应用策略。
关键词：激励;个性化激励;企业人力资源管理;应用研究
中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.30.004
随着互联网技术的快速发展，以流量主导的消费互联网由于人口红利已尽，利用新技术改造传统企业的新互联网则空间无限。但新技术企业所面临的竞争环境越来越严峻，处于典型的“VUCA”环境，即volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。企业要想适应这个时代，人力资源管理就显得尤为重要。现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理实践》中提出人力资源是重要的特殊资产。因此，如何激发人才的工作活力、激发人才的内在潜力是人力资源管理的关键问题。
互联网企业作为新生行业，除了发展迅速外，人才结构的年轻化是另外一个特点。据不完全统计，国内被誉为“大厂”的互联网企业员工的平均年龄在27、28岁，这意味着企业的大部分员工是“90后”。与“70后、80后”相比，“90后”一代得力于教育的发展，是教育水平普遍提高，而且成长在物质生活极大丰富的时期，工作对于他们来说不仅是用薪资满足基本的生活，还有着更多样化、更多的期待和要求。因此，个性化激励是互联网企业激励机制的重要基础。
1 激励理论的概述
在过往的激励理论研究中，主要有三个方向分别内容型激励理论、过程型激励理论和行为矫正型激励理论。内容型理论是研究如何激发个体行为的动机因素，主要研究动机的内容，已有的理论比如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。马斯洛需要层次论是将个体的需要按重要性从低到高依次排列为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。从最低级的需要向最高级的需要发展，当某一级的需要获得满足后，这种需要则中止了它的激励作用。赫茨伯格的双因素理论是将影响员工工作的因素分为保健因素和激励因素。保健因素一般指的是跟工作环境有关的因素，比如工作设施、薪水及其他福利形式、和上级的關系、和他人合作或互动等。如果保健因素使员工不能的到满足，员工可能会产生不满情绪、消极怠工，甚至离职。激励因素是跟工作本身的性质有关，比如工作上的成就、工作本身的趣味性、认可与鼓励、权利等。一旦找到员工正确的激励因素，就能够激发员工的工作积极性、工作效率。实践中一提到激励，管理者常常会考虑到改善保健因素来激励员工，容易忽视激励因素，而激励因素实际上能够更加持久的激励员工。最佳实践是先满足员工的“保健因素”来预防员工产生不满，再利用“激励因素”激发员工的工作热情和积极性。
过程型理论主要研究动机产生到选择具体行为的心理过程。主要有佛洛姆的期望理论，亚当斯的公平理论等。期望理论认为人们之所以采取某种行为取决于他们认为这种行为有多大的概率可以达到期望的结果，以及他们判断自己的努力是否对于满足个人需要有意义。具体来说，当员工认为努力工作会带来良好的绩效评价，从而获得组织的奖励，因此满足了其个人需要。这个结果就会使员工更加努力工作。公平理论认为人们的工作积极性不仅取决于他们所得到的报酬的绝对值，还取决于其得到报酬的相对值。当自己的收入和付出与过去的收入和付出不相等，或者自己的收入与付出比与其他人的不相等时，就会产生心理不平衡，这种对公平与否的判断会对工作的积极性产生影响。
行为改造型激励理论研究的是如何使人的心理和行为由消极转变为积极，如何改造和转化人的行为，主要有强化理论、归因理论等。强化理论认为有效利用或改变组织内外环境诱因，采用正强化（奖励）对符合要求的员工行为进行强化，运用负强化（惩罚）对消极的行为进行弱化和消除。归因理论将人们对行为的归因划分为内外性、稳定性、可控性三个维度。如果员工将失败归因于稳定的外因，例如任务难度，就会感到不用对失败承担责任，所以很难改变行为。如果员工将失败归因于不稳定的外因，例如运气，不一定会降低人行为的积极性，还是可以展现出努力或坚持性的行为。如果员工习惯于将失败归因于人力可以控制的因素，就可能在后续的行动中增强努力和积极性。如果能够根据不同员工的归因的倾向，做好相应的辅导以帮助员工正确的归因，就能有效地调动其工作积极性。
2 个性化激励的原则
从激励理论中，不难看出其中的共性是针对不同的人、不同时期、不同的需求，需要采取不同的激励方式。在互联网企业的个性化激励机制设计中，结合激励理论和“90后”员工的特点，要遵循以下原则。
第一，要注重内外激励相结合。现在很多企业采取的激励办法多为物质奖励，如加薪、晋升、增加奖金、福利等。赫兹伯格的双因素理论认为，这些激励都只是停留在对员工工作付出的奖励，与工作不具有直接相关性，都属于“外在奖励”。单独依靠外在奖励，激励的效果是局限的或者短暂的。这就需要内在激励作为补充，比如给员工挑战性的工作，使员工通过努力可以获得成就感。内在激励具有更加直接根本性的激励作用，具有持久性与稳固性。
第二，要注重共性需求和差异化需求的激励。员工有着共性的需求，也有着差异化的需求，激励机制切勿采取“一刀切”。共性的需求，比如一线城市购房难的问题，企业可以设计免息贷款的机制，当员工达到企业所需要的要求时，可以提出申请。即激发了员工向企业期望的目标努力，又在一定程度上解决员工的燃眉之急。差异化的需求，无论基于马斯洛的需求理论，还是赫茨伯格的双因素理论，都强调了不同员工处于不同阶段，需求因人而异。比如员工期望职业发展，给其安排具有挑战性的、培养其能力的项目。 第三，要注重正激励与负激励相结合。所谓正激励是指通过物质、精神奖励、关心、表扬等方式，使员工获得精神或物质上的满足，让员工能够感受到来自管理者的认可;通过让员工接收正向的、积极的信息，从而激发员工的工作热情，爱岗敬业。负激励是通过物质惩罚、纪律处罚或书面批评教育等手段，达到纠正错误改进工作的目的。需要注意的是负激励使用的时候要慎用，需要运用得当。
3 個性化激励的应用策略
3.1 建立多种形式的个性化激励制度
企业的发展是一个动态变化的过程，不同阶段对不同的部门、不同类型的员工的要求不同。在建立激励制度时，允许不同类型员工的激励形式存在差异化。因此，在实际设定激励制度时，要考虑员工不同的真实诉求，建立多种激励通道，针对不同领域员工采取物质、能力、成就、培训等激励，让所有员工都能在激励目标中找到自己想要的方式。除此之外， 企业的物质激励的资源总是有限的，在确保公平性的原则下，根据对企业的贡献程度对重要部门和重要员工有一定的资源倾斜。这样既兼顾了个性化的员工激励，又可以使有限资源发挥最大化的激励作用。
3.2 完善薪酬与绩效激励制度
薪酬是每个员工进入企业首要考虑的因素，是非常重要的激励手段。在企业的实践中，薪酬激励与绩效考核挂钩。将员工的薪酬结构划分为几个组成部分，比如固定工资、绩效工资、股票期权等，鼓励员工共同努力实现业务目标，以更高的绩效贡献来获取更高的薪酬。在薪酬结构设计时，需要注意根据不同类型员工的工作特性、特点等采取不同的结构。比如产品、技术类员工的薪酬结构是固定工资和股票期权，鼓励员工创造、创新，以先进的技术或产品提升企业在市场的价值;销售类员工的薪资结构是固定工资和绩效奖金，采用即时奖励的方式鼓励员工快速为企业将产品变现。管理者的薪酬结构是股票期权的比例远大于固定工资的比例，鼓励管理者通过管理手段发挥团队合力创造团队价值，企业收益越大所获得的个人收益就越多。除此之外，绩效考核结果影响着员工的薪酬调整比例，以及获得奖金的多少。绩效考核是对过去工作结果、日常行为的评价，对于工作的贡献和成绩，要给予肯定，并在薪酬调整或奖金上给予激励。对于工作的不足，要辅导员工反思与改进，在薪酬或奖金上要有一定限制。总体来说，薪酬与绩效激励制度是相辅相成的，绩效需要落实到具体执行中，才能更好地作用于薪酬制度，实现事半功倍的效果。
3.3 合适的福利制度激励
福利制度除了为员工提供基本的保障外，创新、新颖的福利形式更能体现企业的人文价值观，更能鼓励员工在企业长期服务。还可以帮助企业建立雇主品牌，有利于在市场上吸引优秀人才，还能降低企业成本。尤其是对当前的新技术互联网企业来说，面对越来越激烈的竞争，合适的福利制度激励甚至比高薪水更能吸引和激励员工。在互联网公司有一些具有特色的福利形式，比如弹性工作日，员工只要保障基本的工作时长，可以根据业务特点自主选择上下班时间。企业开放日，员工可以带着家人、孩子来到公司参加活动，增加员工与家人的陪伴，协调工作与生活的平衡。健康体检，员工每年享有免费体检的福利，并且可以缴纳较少的费用为父母或配偶办理体检。远程办公，特定岗位员工可以不在企业办公，通过视频会议平台、邮件等工具远程完成工作。免费用餐，一日三餐均由企业提供，员工可以自行在企业内部APP中提前预约，选择用餐时间和餐品，在疫情期间即保障了员工的食物安全，也减少员工聚集就餐的不安全性。上述的这些福利制度总体说来，能够让员工有更灵活的、选择的空间，更好帮助员工平衡工作与家庭对其的要求，更好的保障员工的身心健康，从而激励员工用更适合方式工作，发挥保健和激励的作用。
3.4 企业文化激励
企业文化是对员工的精神激励，优秀的企业文化能够体现对员工价值的尊重。当员工认同企业文化时，会有很强的归属感，为自己成为企业一员而骄傲，也会更愿意为企业付出。在企业文化落地过程中，除了各种会议宣贯、文化墙、文化手册等落地形式外，还可以贯穿在日常的行为反馈、优秀行为评比等管理动作中，潜移默化的让员工理解企业文化和倡导的行为方式，打造一个具有鼓舞人心的激励环境。这样才能使整体团队保持持续的、积极向上的工作状态。
4 结语
个性化激励已成为人力资源管理中的非常重要的手段。总的来说，每一家企业都有自己的现实情况，要充分客观分析人力资源管理现状，科学合理的设计个性化激励机制，才能够有效发挥员工的积极性、工作动力。个性化激励也是一个动态变化与组合的过程，要根据企业发展目标，不断进行调整与优化，才能促进企业的良性发展。
参考文献
[1]Bennett N， Lemoine G J. What VUCA really means for you[J]. Harvard business review，2014，92（1/2）.
[2]贺洁.90后员工的工作现状及对策分析：基于心理需求视角[J].现代商业，2013，（11）：63-64.
[3]刘红.浅析内容型激励理论及应用[J].商场现代化，（30）：243-244.
[4]孙永正.管理学（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2007.
[5]陈小梅.企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制探讨[J].商场现代化，2021，（2）.
[6]周芳羽.企业人力资源管理中激励机制的构建与改进[J].企业改革与管理，2021，（12）.
[7]韩娜，周鹏辰.新形势下企业人力资源管理模式创新探究[J].商场现代化，2019，（10）.
[8]郝志荣.关于个性化激励在人力资源管理中应用分析[J].现代企业教育，2018，（11）.
关键词：激励;个性化激励;企业人力资源管理;应用研究
中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.30.004
随着互联网技术的快速发展，以流量主导的消费互联网由于人口红利已尽，利用新技术改造传统企业的新互联网则空间无限。但新技术企业所面临的竞争环境越来越严峻，处于典型的“VUCA”环境，即volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。企业要想适应这个时代，人力资源管理就显得尤为重要。现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理实践》中提出人力资源是重要的特殊资产。因此，如何激发人才的工作活力、激发人才的内在潜力是人力资源管理的关键问题。
互联网企业作为新生行业，除了发展迅速外，人才结构的年轻化是另外一个特点。据不完全统计，国内被誉为“大厂”的互联网企业员工的平均年龄在27、28岁，这意味着企业的大部分员工是“90后”。与“70后、80后”相比，“90后”一代得力于教育的发展，是教育水平普遍提高，而且成长在物质生活极大丰富的时期，工作对于他们来说不仅是用薪资满足基本的生活，还有着更多样化、更多的期待和要求。因此，个性化激励是互联网企业激励机制的重要基础。
1 激励理论的概述
在过往的激励理论研究中，主要有三个方向分别内容型激励理论、过程型激励理论和行为矫正型激励理论。内容型理论是研究如何激发个体行为的动机因素，主要研究动机的内容，已有的理论比如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。马斯洛需要层次论是将个体的需要按重要性从低到高依次排列为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。从最低级的需要向最高级的需要发展，当某一级的需要获得满足后，这种需要则中止了它的激励作用。赫茨伯格的双因素理论是将影响员工工作的因素分为保健因素和激励因素。保健因素一般指的是跟工作环境有关的因素，比如工作设施、薪水及其他福利形式、和上级的關系、和他人合作或互动等。如果保健因素使员工不能的到满足，员工可能会产生不满情绪、消极怠工，甚至离职。激励因素是跟工作本身的性质有关，比如工作上的成就、工作本身的趣味性、认可与鼓励、权利等。一旦找到员工正确的激励因素，就能够激发员工的工作积极性、工作效率。实践中一提到激励，管理者常常会考虑到改善保健因素来激励员工，容易忽视激励因素，而激励因素实际上能够更加持久的激励员工。最佳实践是先满足员工的“保健因素”来预防员工产生不满，再利用“激励因素”激发员工的工作热情和积极性。
过程型理论主要研究动机产生到选择具体行为的心理过程。主要有佛洛姆的期望理论，亚当斯的公平理论等。期望理论认为人们之所以采取某种行为取决于他们认为这种行为有多大的概率可以达到期望的结果，以及他们判断自己的努力是否对于满足个人需要有意义。具体来说，当员工认为努力工作会带来良好的绩效评价，从而获得组织的奖励，因此满足了其个人需要。这个结果就会使员工更加努力工作。公平理论认为人们的工作积极性不仅取决于他们所得到的报酬的绝对值，还取决于其得到报酬的相对值。当自己的收入和付出与过去的收入和付出不相等，或者自己的收入与付出比与其他人的不相等时，就会产生心理不平衡，这种对公平与否的判断会对工作的积极性产生影响。
行为改造型激励理论研究的是如何使人的心理和行为由消极转变为积极，如何改造和转化人的行为，主要有强化理论、归因理论等。强化理论认为有效利用或改变组织内外环境诱因，采用正强化（奖励）对符合要求的员工行为进行强化，运用负强化（惩罚）对消极的行为进行弱化和消除。归因理论将人们对行为的归因划分为内外性、稳定性、可控性三个维度。如果员工将失败归因于稳定的外因，例如任务难度，就会感到不用对失败承担责任，所以很难改变行为。如果员工将失败归因于不稳定的外因，例如运气，不一定会降低人行为的积极性，还是可以展现出努力或坚持性的行为。如果员工习惯于将失败归因于人力可以控制的因素，就可能在后续的行动中增强努力和积极性。如果能够根据不同员工的归因的倾向，做好相应的辅导以帮助员工正确的归因，就能有效地调动其工作积极性。
2 个性化激励的原则
从激励理论中，不难看出其中的共性是针对不同的人、不同时期、不同的需求，需要采取不同的激励方式。在互联网企业的个性化激励机制设计中，结合激励理论和“90后”员工的特点，要遵循以下原则。
第一，要注重内外激励相结合。现在很多企业采取的激励办法多为物质奖励，如加薪、晋升、增加奖金、福利等。赫兹伯格的双因素理论认为，这些激励都只是停留在对员工工作付出的奖励，与工作不具有直接相关性，都属于“外在奖励”。单独依靠外在奖励，激励的效果是局限的或者短暂的。这就需要内在激励作为补充，比如给员工挑战性的工作，使员工通过努力可以获得成就感。内在激励具有更加直接根本性的激励作用，具有持久性与稳固性。
第二，要注重共性需求和差异化需求的激励。员工有着共性的需求，也有着差异化的需求，激励机制切勿采取“一刀切”。共性的需求，比如一线城市购房难的问题，企业可以设计免息贷款的机制，当员工达到企业所需要的要求时，可以提出申请。即激发了员工向企业期望的目标努力，又在一定程度上解决员工的燃眉之急。差异化的需求，无论基于马斯洛的需求理论，还是赫茨伯格的双因素理论，都强调了不同员工处于不同阶段，需求因人而异。比如员工期望职业发展，给其安排具有挑战性的、培养其能力的项目。 第三，要注重正激励与负激励相结合。所谓正激励是指通过物质、精神奖励、关心、表扬等方式，使员工获得精神或物质上的满足，让员工能够感受到来自管理者的认可;通过让员工接收正向的、积极的信息，从而激发员工的工作热情，爱岗敬业。负激励是通过物质惩罚、纪律处罚或书面批评教育等手段，达到纠正错误改进工作的目的。需要注意的是负激励使用的时候要慎用，需要运用得当。
3 個性化激励的应用策略
3.1 建立多种形式的个性化激励制度
企业的发展是一个动态变化的过程，不同阶段对不同的部门、不同类型的员工的要求不同。在建立激励制度时，允许不同类型员工的激励形式存在差异化。因此，在实际设定激励制度时，要考虑员工不同的真实诉求，建立多种激励通道，针对不同领域员工采取物质、能力、成就、培训等激励，让所有员工都能在激励目标中找到自己想要的方式。除此之外， 企业的物质激励的资源总是有限的，在确保公平性的原则下，根据对企业的贡献程度对重要部门和重要员工有一定的资源倾斜。这样既兼顾了个性化的员工激励，又可以使有限资源发挥最大化的激励作用。
3.2 完善薪酬与绩效激励制度
薪酬是每个员工进入企业首要考虑的因素，是非常重要的激励手段。在企业的实践中，薪酬激励与绩效考核挂钩。将员工的薪酬结构划分为几个组成部分，比如固定工资、绩效工资、股票期权等，鼓励员工共同努力实现业务目标，以更高的绩效贡献来获取更高的薪酬。在薪酬结构设计时，需要注意根据不同类型员工的工作特性、特点等采取不同的结构。比如产品、技术类员工的薪酬结构是固定工资和股票期权，鼓励员工创造、创新，以先进的技术或产品提升企业在市场的价值;销售类员工的薪资结构是固定工资和绩效奖金，采用即时奖励的方式鼓励员工快速为企业将产品变现。管理者的薪酬结构是股票期权的比例远大于固定工资的比例，鼓励管理者通过管理手段发挥团队合力创造团队价值，企业收益越大所获得的个人收益就越多。除此之外，绩效考核结果影响着员工的薪酬调整比例，以及获得奖金的多少。绩效考核是对过去工作结果、日常行为的评价，对于工作的贡献和成绩，要给予肯定，并在薪酬调整或奖金上给予激励。对于工作的不足，要辅导员工反思与改进，在薪酬或奖金上要有一定限制。总体来说，薪酬与绩效激励制度是相辅相成的，绩效需要落实到具体执行中，才能更好地作用于薪酬制度，实现事半功倍的效果。
3.3 合适的福利制度激励
福利制度除了为员工提供基本的保障外，创新、新颖的福利形式更能体现企业的人文价值观，更能鼓励员工在企业长期服务。还可以帮助企业建立雇主品牌，有利于在市场上吸引优秀人才，还能降低企业成本。尤其是对当前的新技术互联网企业来说，面对越来越激烈的竞争，合适的福利制度激励甚至比高薪水更能吸引和激励员工。在互联网公司有一些具有特色的福利形式，比如弹性工作日，员工只要保障基本的工作时长，可以根据业务特点自主选择上下班时间。企业开放日，员工可以带着家人、孩子来到公司参加活动，增加员工与家人的陪伴，协调工作与生活的平衡。健康体检，员工每年享有免费体检的福利，并且可以缴纳较少的费用为父母或配偶办理体检。远程办公，特定岗位员工可以不在企业办公，通过视频会议平台、邮件等工具远程完成工作。免费用餐，一日三餐均由企业提供，员工可以自行在企业内部APP中提前预约，选择用餐时间和餐品，在疫情期间即保障了员工的食物安全，也减少员工聚集就餐的不安全性。上述的这些福利制度总体说来，能够让员工有更灵活的、选择的空间，更好帮助员工平衡工作与家庭对其的要求，更好的保障员工的身心健康，从而激励员工用更适合方式工作，发挥保健和激励的作用。
3.4 企业文化激励
企业文化是对员工的精神激励，优秀的企业文化能够体现对员工价值的尊重。当员工认同企业文化时，会有很强的归属感，为自己成为企业一员而骄傲，也会更愿意为企业付出。在企业文化落地过程中，除了各种会议宣贯、文化墙、文化手册等落地形式外，还可以贯穿在日常的行为反馈、优秀行为评比等管理动作中，潜移默化的让员工理解企业文化和倡导的行为方式，打造一个具有鼓舞人心的激励环境。这样才能使整体团队保持持续的、积极向上的工作状态。
4 结语
个性化激励已成为人力资源管理中的非常重要的手段。总的来说，每一家企业都有自己的现实情况，要充分客观分析人力资源管理现状，科学合理的设计个性化激励机制，才能够有效发挥员工的积极性、工作动力。个性化激励也是一个动态变化与组合的过程，要根据企业发展目标，不断进行调整与优化，才能促进企业的良性发展。
参考文献
[1]Bennett N， Lemoine G J. What VUCA really means for you[J]. Harvard business review，2014，92（1/2）.
[2]贺洁.90后员工的工作现状及对策分析：基于心理需求视角[J].现代商业，2013，（11）：63-64.
[3]刘红.浅析内容型激励理论及应用[J].商场现代化，（30）：243-244.
[4]孙永正.管理学（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2007.
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[6]周芳羽.企业人力资源管理中激励机制的构建与改进[J].企业改革与管理，2021，（12）.
[7]韩娜，周鹏辰.新形势下企业人力资源管理模式创新探究[J].商场现代化，2019，（10）.
[8]郝志荣.关于个性化激励在人力资源管理中应用分析[J].现代企业教育，2018，（11）.