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【摘要】 乳制品行业处于一种“群雄并起,四面纷争”的局面,市场竞争非常激烈,作为一个品牌的代理商,承受着巨大的压力。试图从三个方面揭示代理商所处的艰难处境,并提出一系列对策,力争化解压力,争取在激烈的竞争中站稳脚跟,实现利益最大化。
【关键词】 乳制品;代理商;处境;对策
目前,乳制品行业处于一种“群雄并起、四面纷争”的局面,“妙士”、“花花牛”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”……既有当地龙头企业,又有全国知名品牌,市场竞争格外激烈。新老品牌为抢占市场份额,新招、绝招层出不穷。价格战、促销战、硝烟弥漫。作为“妙士”品牌的代理商,对目前乳制品行业的市场运作感触颇深。在市场经济条件下,大多数品牌是通过厂家——代理商——分销商(二级批发)——消费终端的模式经销的。作为一个品牌的代理商,自然而然处于这个链条的中间地位,既要处理与厂家的关系,又要面对市场竞争,承受着巨大的压力。
一、来自市场的压力
开辟市场,维护网络,打击竞品,过期商品的损失,员工的费用,呆坏账的发生,资产的损耗,可以说,几乎承担了全部的市场风险。以“妙士”20**年的经营情况为例,可以很好的说明这一点(见下表)。
从上表可以看出,人员费用(包括工资、补贴、伙食费)及促销费用这两大块就占了50%以上,应收款一年仅能周转3.3次。经营一年,只达到了给上级单位上交费用和养人两个目的,对于发展而言,只是一种梦想。代理商不得不采取以高价位进店,然后以开瓶费、盒标费、促销礼品等形式打击竞品,以利于在市场站稳脚跟。这种商业动作模式已日益显得苍白无力,使许多代理商苦不堪言,频繁的促销政策导致渠道营销的依赖性——像中了毒瘾,不促不销。更有人称之为忍者战术,看谁放血多,看谁能坚持到最后。采取降价措施又不可能,因为不敢保证起到促销的效果,反而难以维持日常开支,进退两难。由于各地经济水平的高低、消费层次,消费水平参差不齐,也制约着这种模式很难有更大的发展空间,市场潜力不大。
二、与厂家的关系
每次从厂家进货都是现款交易,代理商销售后形成的货款基本上是赊销形式,回款周期一般都在一个月以上。造成大部分资金沉淀在市场上,资金占用大,周转困难,坏账发生的机率提高。以20**年上半年现金流量表可以看出,经销商处于一种收不抵支的尴尬境地。
同时厂家答应的返利政策,促销品政策,有时口若悬河许诺,却是捂紧口袋兑现,对市场支持力度不够,造成代理商独木难支。其他竞品乘虚而入,抢占了不少销售阵地。某地新生产的系列产品推向市场,由于厂家对市场的消费能力认识不足,定价过高,仍然沿用过去的营销策略,导致压在代理商手中,消化不掉,不能快速变现,最终形成代理商的损失。
三、来自终端经销商的压力
当前有人戏言,酒店是被代理商惯坏的,此言不虚。为了发展一家酒店,进店费、赞助费、给主管人员的回扣、给服务员的盒标费、促销礼品,样样少不了。结账时却是另外一番景象:能推则推,能躲则躲,能扣则扣(扣货款),能顶则顶(以餐费顶货款)。为了保住既有阵地,对某些销量大,结账信誉好的酒店采取买断的方法,但在这个品牌多样化的时代,酒店漫天要价,让各代理商互相攀比,而其坐收渔翁之利,狠宰一笔,这样造成代理商之间互相拼实力,拼资本,赔钱也要干,陷入一种恶性竞争的怪圈当中。
逢年过年,酒店还要向代理商摊派月饼款,圣诞节娱乐票等一系列返销形式,从中又大赚一笔,实际上酒店拿回的利润,也剩不下几个铜板,甚至连买店费都挣不回来。对一些已经花钱买断的酒店,由于内部更换承包人等原因,存在着不守信用的弊端,不是花钱打了水漂,就是转卖其他品种,将责任推给别人的扯皮现象。还有一些私营、个体酒店。当天还在经营,第二天就不辞而别,不知所终,造成的损失也只能“哑巴吃黄连——有苦难言”。
直接作零售市场,开发零售渠道尤其是大型连锁超市和卖场,进店费、上店费、配送费、仓储费、月度和年度折扣、店庆费、堆头费和促销费等需要大量资金维持,到最后算账,形成的利润还无法弥补上述开支。打个形象的比方,就好比杨白劳给黄世仁辛辛苦苦干了一年还得不到工钱。市场上已经出现酒店业协会等民间商业组织,表明各个终端经销商已经拧成一股绳,“利益共享,风险同担”,在经营策略、商品的选择、采购等方面达成一致,对代理商形成围杀之势。代理商仍是一盘散沙,各自为战,结果只能是两败俱伤。代理商的处境可以形容为两头受气,在夹缝中求生存。造成这种状况的原因是多方面:
1.从国家的角度看。由于实行宏观经济政策,政府不再参与企业的具体经营,改为以行政、税收、价格等手段调控,酒店、超市等终端经销商自主经营的权力大了,政府部门的职能却显然没有跟上,相关的政策法规缺少、遗漏或执行不力。
2.目前经济发展速度迟缓,消费低糜,许多企业不愁生产,只愁销路。从妙士20**年上半年的各月销量看,市场明显处于一种下滑趋势(表3)。
3.从市场运行规律方面看。当某一种具有独特包装、独特口感的品牌甫一推出,迅速占领市场,确立绝对的霸主地位,这期间可取得暴利的效果。随着同类竞品的大量涌入,市场开始萎缩,蚕食,业务量大幅下滑,趋于一种稳定状态。
4.业务人员素质有待提高,目前难以适应激烈的市场竞争。缺少的是优秀的销售人才,而不是送货人员。
针对目前的困境,代理商应从渠道、价格、成本、品牌这四个影响销量的关键因素入手,采取如下对策:
1.确立正常的投资规模、人员结构。对一个项目投资,应当先进行市场调研,然后做出财务预算,将指标分解到各个资产占用项目,最后形成先期投资总额。下一步考虑采用什么样的经营方式,是个体,还是小规模或者一般纳税人。以郑州而言,最好对外以个体形式出现,对内7～8人,50～60万元投资。
2.生产商、代理商联手编制市场网络,理顺销售渠道。生产商与代理商的利益是息息相关的,都是以盈利为目的的,市场要靠双方共同开辟、维护、共同抵御风险。不能变为厂家不是在挣市场的钱,而是在挣代理商的钱。各个品牌,从生产商、代理商、零售商应当形成供应链关系,把利益绑在一起,共同应对竞争。对于买店、促销等费用,厂家应予分摊,因为有了网络,不愁没有销路。网络概念触及各个领域、行业,这是一笔宝贵的无形资产。厂家应严格贯彻返利政策,或制定长期的促销支持计划,将与代理商的关系由买卖型关系转变为伙伴型关系。
3.制定统一的、操作性很强的价位区间,以一个团队整体冲击市场。实现利润最大化。不要一个市场、多种价格,自乱阵脚。
4.发挥资产的使用效益。将酒店分门别类,区别对待:对销量大、稳定、信誉好的酒店,优先提供冷藏柜,促销政策予以倾斜;对销量低、信誉差的酒店,不予提供,必要时改为现款交易,降低风险,保证资产安全。
5.控制管理成本,压缩不必要开支。对一些费用项目,如手机通讯费、损耗、促销礼品费,包开到人,采取定额成本,超额自补。
6.培养业务员,压缩应收款。生产力三要素中,人是第一位的,只有发挥人的最大潜力,才能取得目标的实现。从妙士已经形成的呆坏账中,很大一部分就是由于责任心不强,追款不及时造成的。对业务人员可以从以下方面考虑进行要求:(1)实行销售目标管理,以销量为硬性指标。将全年销售任务分解到各组。(2)销售业务考核:以每月销售目标完成率、当月回款率、利润率三项指标为考核指标与工资收入挂钩,以避免出现回款多而利润少的现象发生。
7.培养固定消费群体,建立良好信誉。从现在发展趋势看,保鲜类乳制品还是大有作为的,市场前景还是非常可观的。一是因为随着环保意识,绿色食品概念的日益深入人心,消费者的消费心理已趋于成熟,不再满足于产品的包装,而更加侧重于对生活质量,身心健康的影响;二是牛奶对人体特有的益智,保健作用,从而迫使加入防腐剂,保质期长的乳制品将逐渐淡出舞台。随着中国已经加入WTO,各種洋品牌将携雄厚的资本,先进的管理观念,冲击现有市场,对中国本土企业提出挑战,乳制品行业的商战将更加激烈。迎接这场挑战,将是摆在各个代理商面前的又一新课题。
【关键词】 乳制品;代理商;处境;对策
目前,乳制品行业处于一种“群雄并起、四面纷争”的局面,“妙士”、“花花牛”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”……既有当地龙头企业,又有全国知名品牌,市场竞争格外激烈。新老品牌为抢占市场份额,新招、绝招层出不穷。价格战、促销战、硝烟弥漫。作为“妙士”品牌的代理商,对目前乳制品行业的市场运作感触颇深。在市场经济条件下,大多数品牌是通过厂家——代理商——分销商(二级批发)——消费终端的模式经销的。作为一个品牌的代理商,自然而然处于这个链条的中间地位,既要处理与厂家的关系,又要面对市场竞争,承受着巨大的压力。
一、来自市场的压力
开辟市场,维护网络,打击竞品,过期商品的损失,员工的费用,呆坏账的发生,资产的损耗,可以说,几乎承担了全部的市场风险。以“妙士”20**年的经营情况为例,可以很好的说明这一点(见下表)。
从上表可以看出,人员费用(包括工资、补贴、伙食费)及促销费用这两大块就占了50%以上,应收款一年仅能周转3.3次。经营一年,只达到了给上级单位上交费用和养人两个目的,对于发展而言,只是一种梦想。代理商不得不采取以高价位进店,然后以开瓶费、盒标费、促销礼品等形式打击竞品,以利于在市场站稳脚跟。这种商业动作模式已日益显得苍白无力,使许多代理商苦不堪言,频繁的促销政策导致渠道营销的依赖性——像中了毒瘾,不促不销。更有人称之为忍者战术,看谁放血多,看谁能坚持到最后。采取降价措施又不可能,因为不敢保证起到促销的效果,反而难以维持日常开支,进退两难。由于各地经济水平的高低、消费层次,消费水平参差不齐,也制约着这种模式很难有更大的发展空间,市场潜力不大。
二、与厂家的关系
每次从厂家进货都是现款交易,代理商销售后形成的货款基本上是赊销形式,回款周期一般都在一个月以上。造成大部分资金沉淀在市场上,资金占用大,周转困难,坏账发生的机率提高。以20**年上半年现金流量表可以看出,经销商处于一种收不抵支的尴尬境地。
同时厂家答应的返利政策,促销品政策,有时口若悬河许诺,却是捂紧口袋兑现,对市场支持力度不够,造成代理商独木难支。其他竞品乘虚而入,抢占了不少销售阵地。某地新生产的系列产品推向市场,由于厂家对市场的消费能力认识不足,定价过高,仍然沿用过去的营销策略,导致压在代理商手中,消化不掉,不能快速变现,最终形成代理商的损失。
三、来自终端经销商的压力
当前有人戏言,酒店是被代理商惯坏的,此言不虚。为了发展一家酒店,进店费、赞助费、给主管人员的回扣、给服务员的盒标费、促销礼品,样样少不了。结账时却是另外一番景象:能推则推,能躲则躲,能扣则扣(扣货款),能顶则顶(以餐费顶货款)。为了保住既有阵地,对某些销量大,结账信誉好的酒店采取买断的方法,但在这个品牌多样化的时代,酒店漫天要价,让各代理商互相攀比,而其坐收渔翁之利,狠宰一笔,这样造成代理商之间互相拼实力,拼资本,赔钱也要干,陷入一种恶性竞争的怪圈当中。
逢年过年,酒店还要向代理商摊派月饼款,圣诞节娱乐票等一系列返销形式,从中又大赚一笔,实际上酒店拿回的利润,也剩不下几个铜板,甚至连买店费都挣不回来。对一些已经花钱买断的酒店,由于内部更换承包人等原因,存在着不守信用的弊端,不是花钱打了水漂,就是转卖其他品种,将责任推给别人的扯皮现象。还有一些私营、个体酒店。当天还在经营,第二天就不辞而别,不知所终,造成的损失也只能“哑巴吃黄连——有苦难言”。
直接作零售市场,开发零售渠道尤其是大型连锁超市和卖场,进店费、上店费、配送费、仓储费、月度和年度折扣、店庆费、堆头费和促销费等需要大量资金维持,到最后算账,形成的利润还无法弥补上述开支。打个形象的比方,就好比杨白劳给黄世仁辛辛苦苦干了一年还得不到工钱。市场上已经出现酒店业协会等民间商业组织,表明各个终端经销商已经拧成一股绳,“利益共享,风险同担”,在经营策略、商品的选择、采购等方面达成一致,对代理商形成围杀之势。代理商仍是一盘散沙,各自为战,结果只能是两败俱伤。代理商的处境可以形容为两头受气,在夹缝中求生存。造成这种状况的原因是多方面:
1.从国家的角度看。由于实行宏观经济政策,政府不再参与企业的具体经营,改为以行政、税收、价格等手段调控,酒店、超市等终端经销商自主经营的权力大了,政府部门的职能却显然没有跟上,相关的政策法规缺少、遗漏或执行不力。
2.目前经济发展速度迟缓,消费低糜,许多企业不愁生产,只愁销路。从妙士20**年上半年的各月销量看,市场明显处于一种下滑趋势(表3)。
3.从市场运行规律方面看。当某一种具有独特包装、独特口感的品牌甫一推出,迅速占领市场,确立绝对的霸主地位,这期间可取得暴利的效果。随着同类竞品的大量涌入,市场开始萎缩,蚕食,业务量大幅下滑,趋于一种稳定状态。
4.业务人员素质有待提高,目前难以适应激烈的市场竞争。缺少的是优秀的销售人才,而不是送货人员。
针对目前的困境,代理商应从渠道、价格、成本、品牌这四个影响销量的关键因素入手,采取如下对策:
1.确立正常的投资规模、人员结构。对一个项目投资,应当先进行市场调研,然后做出财务预算,将指标分解到各个资产占用项目,最后形成先期投资总额。下一步考虑采用什么样的经营方式,是个体,还是小规模或者一般纳税人。以郑州而言,最好对外以个体形式出现,对内7～8人,50～60万元投资。
2.生产商、代理商联手编制市场网络,理顺销售渠道。生产商与代理商的利益是息息相关的,都是以盈利为目的的,市场要靠双方共同开辟、维护、共同抵御风险。不能变为厂家不是在挣市场的钱,而是在挣代理商的钱。各个品牌,从生产商、代理商、零售商应当形成供应链关系,把利益绑在一起,共同应对竞争。对于买店、促销等费用,厂家应予分摊,因为有了网络,不愁没有销路。网络概念触及各个领域、行业,这是一笔宝贵的无形资产。厂家应严格贯彻返利政策,或制定长期的促销支持计划,将与代理商的关系由买卖型关系转变为伙伴型关系。
3.制定统一的、操作性很强的价位区间,以一个团队整体冲击市场。实现利润最大化。不要一个市场、多种价格,自乱阵脚。
4.发挥资产的使用效益。将酒店分门别类,区别对待:对销量大、稳定、信誉好的酒店,优先提供冷藏柜,促销政策予以倾斜;对销量低、信誉差的酒店,不予提供,必要时改为现款交易,降低风险,保证资产安全。
5.控制管理成本,压缩不必要开支。对一些费用项目,如手机通讯费、损耗、促销礼品费,包开到人,采取定额成本,超额自补。
6.培养业务员,压缩应收款。生产力三要素中,人是第一位的,只有发挥人的最大潜力,才能取得目标的实现。从妙士已经形成的呆坏账中,很大一部分就是由于责任心不强,追款不及时造成的。对业务人员可以从以下方面考虑进行要求:(1)实行销售目标管理,以销量为硬性指标。将全年销售任务分解到各组。(2)销售业务考核:以每月销售目标完成率、当月回款率、利润率三项指标为考核指标与工资收入挂钩,以避免出现回款多而利润少的现象发生。
7.培养固定消费群体,建立良好信誉。从现在发展趋势看,保鲜类乳制品还是大有作为的,市场前景还是非常可观的。一是因为随着环保意识,绿色食品概念的日益深入人心,消费者的消费心理已趋于成熟,不再满足于产品的包装,而更加侧重于对生活质量,身心健康的影响;二是牛奶对人体特有的益智,保健作用,从而迫使加入防腐剂,保质期长的乳制品将逐渐淡出舞台。随着中国已经加入WTO,各種洋品牌将携雄厚的资本,先进的管理观念,冲击现有市场,对中国本土企业提出挑战,乳制品行业的商战将更加激烈。迎接这场挑战,将是摆在各个代理商面前的又一新课题。