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传统的学校管理模式在组织结构上强调责权的层级性、权威性,忽视了管理群体的积极性、创造性;在管理过程上偏重于可控性、形式性,导致工作按部就班,机械重复。随着教育均衡发展的需要,一些优质学校规模在不断扩大,发展成为巨型学校,而传统学校管理方式已不能适应现实需要。在这种背景下,如何更新管理方式已成为必须要解决的重大问题。我们认为,在巨型学校中实施“类学校”管理可以使学校管理重心下移,各行政领导和级部老师、学生则直接面对面,了解情况便捷,反馈问题及时,确保各种信息能够快速、准确地上下传递,减少决策与行动之间的时间延滞和信息失真,达到加快对各种情况和问题的第一时间动态反应。具体而言,“类学校”管理模式的研究,将着眼于学校发展实际和长远规划,结合级部管理的特色,扬长避短,全面提升办学品质。
一、 “类学校”管理概述
1.“类学校”管理的内涵
“类学校”管理是级部管理者在学校统一工作思想的指导下,结合级部自身特色,明确级部全体成员的各自责任,将个人目标、级部建设、学校发展融为一体进行管理。同时,通过加强级部管理权限的信度和效度,充分调动广大教师的积极性和创造性,发挥管理组织中各方面的主动精神,协调和控制工作进程,检查和评估各项教育工作活动,使管理真正落到实处,从而实现人人参与、高效务实的管理方式。
“类学校”管理模式是指构成学校管理主体的各年级部类似一个“微缩”版的学校。在级部管理格局中设立权责对等的组织机构,不仅可以减少信息在传递过程中的衰减和失真,提升信息沟通的广度和深度,而且可以激励年级部管理群体创造性地开展工作,拓宽管理宽度,逐步实现对学校管理团队内耗的改变,进一步提高学校管理的效率。
2.“类学校”管理的特点
“类学校”管理是一种全新的管理探索模式,它改变了以往管理中执行效率低、决策反应慢的不足,通过关注管理结构的科学性、系统性和管理过程的连贯性、创造性,能进一步将管理的重心下移,最大限度地调动教师参与级部工作的主动性,充分发挥级部在提升学校管理方面的创造性,逐步形成级部在自身管理方面的独特性、自主性。
(1)系统性、科学性。在“类学校”中,级部管理者要依据学校发展的总体方向,结合级部自身的年段特征、教师和学生特点,科学地确定级部的发展目标,继而再将目标层层分解,逐级展开。为了保证这个体系的系统性,同时实行年级部管理委员会的运作方式,设立多个与学校相应部门对接的岗位,保证教师人人有岗,实现全员参与、全面细致落实;通过整体规划、集体协商,从而形成一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的管理体系。
(2)独特性、自主性。“类学校”管理强调级部在管理中的权力自主、结构自主,重视级部管理的自主性,把管理权、评价权、经费权、活动策划权都相应地下放到年级部,使年级部管理检查、考核评比有了话语权,真正反映过程管理中的优势与不足,提高管理实效。在级部管理过程中,主张被管理者自定目标,个性发展。在实施管理过程中鼓励各个“类学校”凸显自身的特色,“八仙过海,各显神通”。
(3)主动性、创造性。“类学校”管理在保证教师人人有岗的同时,又要求大家根据自身特点制定个人发展规划,确立自己的人生格言。同时,鼓励教师为级部工作献计献策,增强了教师的责任意识和成就感,最大限度地激发了大家的工作热情和智慧。
3.“类学校”管理的作用
(1)激励作用。“类学校”管理将级部整体成就与个人自我发展充分结合起来,在激发每位成员工作积极性的同时,不断提高大家的工作自觉性。作为学校管理组织的一员,每一个“类学校”又以自觉的管理者的眼光发现问题,以主人翁的姿态参与学校的全面管理,通过创造性地开展工作,逐步完善健康和谐、丰富多彩的校园文化。
(2)整合作用。由于“类学校”中科学合理的岗位设置,从而有效地将学校、部门、年级的管理资源统一起来,形成了整合一致的管理链。将教师团队建设与教师个人发展、年段特点有机地统整,使得教师团队具有共同的使命感、归属感和认同感,产生了强大的凝聚力。其遵循学生身心发展特征,既开展全面连贯的教育教学活动,又注重学生个性发展的培养。
(3)保障作用。“类学校”中的评价方式为学校的考核机制做出了有力的保障和相应的补充,使学校原本模糊笼统的评价工作变得更加清晰具体、客观公正。学校可以总体考察级部的工作,级部又可以依据各部门考核结果考察教师个人的工作,各循其法,各用其度,从而确保学校各项工作保质保量地完成。
二、 “类学校”管理过程
1.完备的组织结构是“类学校”管理的前提条件
“类学校”管理中,年级部与学校职能处室(课程教学部、教师发展部和学生发展部等)互相配合、对接管理,既保证了学校的工作精神能够及时有效地落实,又调动了广大教师参与学校管理的热情;既理顺了各处室与年级部之间的关系,又凸显了年级部的管理优势。根据管理要求,年级部形成了由蹲点校长引领,年级部主任、副主任、语、数、外备课组长和班队研究组长组成的年级部管理委员会,年级部管理委员会成员通过公开、公平、公正的原则选聘上岗,对年级部的教育教学等工作负责。同时充分尊重教师的意见、建议,发挥教师工作的积极性,在实践中锻炼人才,选拔人才。“类学校”管理实行“工作周简报”制,在每周的校务会上各蹲点领导如实简要汇报蹲点年级部情况;课程教学部和学生发展部分别从教育、教学两方面制成简报分发给校务会成员;各年级部主任要召集年管会成员总结回顾一周工作,反思得与失,有计划地安排好下周工作,并在校务会上汇报,一方面便于校长熟悉指导,另一方面便于各年级部之间交流学习,取长补短。
2.特色的团队建设是“类学校”管理的活力之源
为了更好地履行义务与职责,在和谐的氛围中出色地完成各项工作,级部必须从工作实际出发,构思有利于全体教师主动发展的、富有特色的校园生态环境方案,要培植和谐、竞争、协作的文化氛围,关注教师团队精神的培养和团队力量的凝聚,形成并确立一种团队精神。 “类学校”内部教师的差异恰恰是发展的潜在资源。要激“潜”为“能”,开“源”为“流”。“类学校”教师梯队建设的目标应是:第三梯队:缩短差距,提高底线,合格主动;第二梯队:补弱为强,创造特色,目标晋位;第一梯队:集强为优,高端稳定,形成风格。同时多层架构、互动共进。一是带动与互动。带动——各层次的责任人带动,提升引领力、研究的策划力、现场学习力……分层带教平台,一带一、一带几、几带一、几带几,形成磁场效应,实现整体提升。互动——教师之间的互动,圈圈互动,形成良好生态;交流研讨的催化场——每周一次研讨活动,实现思维的碰撞、智慧的交融;年级舞台,实现骨干的辐射作用。二是能动与主动。专业自信的能动——骨干辐射,组块推进;研讨自觉的主动——发言机制,点评机制;校内三带头:带头开课、带头评课、带头成型;校外三主动:主动学习、主动评课、主动辐射。过去的激励机制有些“一统化”:一个标准、一个层面、一个活动,在完善过程中力求照顾不同梯队教师的竞相提升,在同一个活动下对不同梯队教师有分层要求。
3.丰富的学生活动是“类学校”管理的具体表现
活动是育人的平台。“类学校”管理始终关注学生身心发展的整体性、阶段性。在策划开展活动时,要注重前移后续,彰显学生立场,构建立体评价指标,全面客观地评价每位学生的发展。如二年级数学文化月活动中先后分别安排了四大版块活动:“我是小小设计师”、“我是计算小能手”、“我是读报小明星”、“我是数学小博士”,活动持续半学期,全员参与,达到3800人次,孩子们在活动中玩出了创意,体验着成功的乐趣。再如,四年级与市特校共办“同在蓝天下,幸福共成长”实践活动,提前一个月就召开了部分教师和学生座谈会,在倾听多方意见与建议的基础上进行策划。活动前学生通过阅读相关书籍了解残疾人的不易,并动手做心愿卡等;活动中,级部学生与特校孩子一同上课、一同游戏,真切地感受到了聋哑孩子生活的不易以及他们坚强的意志;活动后给特校孩子写信互相鼓励,在浓浓的爱的氛围中,两校孩子手拉手、心连心,共同分享成长的快乐。还有春游秋游和“五节”(读书节、科技节、体育节、艺术节、英语节)等工作,级部也总能密切关注学生的发展与其富有个性化的需求,努力使活动的育人价值最大化。同时,依据学生需要,注重学科之间的密切联系,开展丰富多彩的综合实践活动。如三年级的“春天——成长的季节”蒜文化探究活动,种植、观察、测量、微聚焦、品尝劳动果实。再如在中秋节、国庆节、冬至、圣诞节、元旦节之际,六年级部提前把活动的策划和实施权交给学生,充分发挥学生的聪明才智,分批深入到幼儿园的各个班级开展“大手拉小手,快乐你和我”的社团活动,以策划者、组织者、引领者的身份,向幼儿讲解这些节日背后蕴藏的文化内涵,同时自行主持、设计联谊活动,锻炼他们的诸多能力,塑造“阳光鸾娃”的崭新形象。通过将学校体验教育、年级特色鸾娃活动、学科教学与主题教育活动整合融通,有效地激发了学生对生活的热爱和对学习的兴趣,也使得活动的内涵得以提升。
4.完善的评价方式是“类学校”管理的必要保证
追求“精细化”管理是“类学校”的管理目标。为了确保真正做到事事抓落实,落实到人人,高标准、高质量地达成各项目标,“类学校”建立了更具活力、更加丰富的考评机制。首先是建立考核小组,由蹲点校长亲自挂帅,职能处室和年管会成员以及教师代表共同组成,负责对级部进行考核;其次要明确年度目标,学期初就将学校和级部的年度工作考核目标、要求向全体成员传达讲解,让级部全体同仁做到心中有数,有的放矢;再次强化过程管理,各分管校长、职能处室负责流程管理,分工协作,定期或不定期组织检查,详实记录,并及时反馈到各级部,以便改进工作;最后注重评价激励,在学期结束的时候,除了组织测评外还要根据《级部工作考核细则》及年级工作完成情况进行全面考核,根据考核结果给予不同奖励,考核情况作为教师晋升、任命的重要参考;同时,实行捆绑式奖惩。以学年度为届,一届到期后,依据教育教学成绩对年管会成员给予相应的奖励,级部再根据各班主任、各备课组、各科任教师工作情况予以表彰,并接受全级部师生的监督。
在活动开展和日常工作中注重“三推”,即:推榜样、推经验、推问题。“3分钟晨会制度”发现问题,第一时间指出并落实改进;“常规管理公布栏”一周工作提醒,及时反馈检查情况,有则改之,无则加勉,切实提高了管理的时效性、灵活性和针对性。“类学校”要遵循“有布置、有检查、有完善、有再查”的“四有”管理原则,科学地将学校、部门、年级和班级层面的活动整合,做减法,不做加法,降低管理重心,提高管理效率,使整个年级管理呈现出教学秩序、行为规范、文明礼仪、卫生状况的良好态势。
三、 “类学校”管理反思
1.实施“类学校”管理要做到统筹兼顾
“类学校”管理使学校的工作重心聚焦在年级部,无形中导致学校各部门间缺少沟通,影响部门间工作的配合和协调,不利于学校整体发展的需要,另外不同职能的中层管理者在对实际问题作出决断时常常困难重重。采取的弥补措施是:要求每一位中层管理者领会学校总体的思路,了解其他部门的工作目标和重点,坚持每周一次的校务例会,加强部门之间的交流和合作,汇总一周的主要工作并挂在校园网上和办公平台上,使各部门和老师都能在同一层级上获取信息。
2.实施“类学校”管理要做到灵活融通
学校的上级行政部门以完整的垂直式管理模式统领着各基层单位,学校原来的管理模式也遵循着垂直式管理的理念和方法,“类学校”管理的推行和实施受到的影响和挑战比较大。学校行政领导在肩负“部门管理职责”和“蹲点年级指导职责”双重责任的情况下,其工作重心往往还是倾向于学校部门管理,意识的进一步转化、方法和措施的进一步落实都有待于“类学校”管理这一管理模式持之以恒的推进。学校管理者必须及时把脉工作中出现的新情况、新问题,重新审视学校已制定的制度、规则,以师生发展为根本,以精神、物质鼓励和信息激励的有机结合、灵活运用为原则,逐步建立健全“类学校”管理体系。
3.实施“类学校”管理要打造团队文化
文化可以塑造人,也可以成就级部。“类学校”管理为了更好地履行义务与职责,在和谐的氛围中出色地完成各项工作,就必须在工作中真正形成一定的级部文化。从“师生立场”出发,构思有利于教师和学生主动发展的、富有特色的校园生态环境方案,要培植和谐、竞争、协作的文化氛围,让师生幸福、充实、有意义地工作、学习和生活,从而成为“类学校”发展的核心竞争力。
参考文献
[1] 陈孝彬.教育管理学[M].北京:北京师范大学出版社,1999.
[2] 张耀元,蒋长好.现代学校管理实务全书[M].北京:企业管理出版社,1996.
【责任编辑:白文军】
一、 “类学校”管理概述
1.“类学校”管理的内涵
“类学校”管理是级部管理者在学校统一工作思想的指导下,结合级部自身特色,明确级部全体成员的各自责任,将个人目标、级部建设、学校发展融为一体进行管理。同时,通过加强级部管理权限的信度和效度,充分调动广大教师的积极性和创造性,发挥管理组织中各方面的主动精神,协调和控制工作进程,检查和评估各项教育工作活动,使管理真正落到实处,从而实现人人参与、高效务实的管理方式。
“类学校”管理模式是指构成学校管理主体的各年级部类似一个“微缩”版的学校。在级部管理格局中设立权责对等的组织机构,不仅可以减少信息在传递过程中的衰减和失真,提升信息沟通的广度和深度,而且可以激励年级部管理群体创造性地开展工作,拓宽管理宽度,逐步实现对学校管理团队内耗的改变,进一步提高学校管理的效率。
2.“类学校”管理的特点
“类学校”管理是一种全新的管理探索模式,它改变了以往管理中执行效率低、决策反应慢的不足,通过关注管理结构的科学性、系统性和管理过程的连贯性、创造性,能进一步将管理的重心下移,最大限度地调动教师参与级部工作的主动性,充分发挥级部在提升学校管理方面的创造性,逐步形成级部在自身管理方面的独特性、自主性。
(1)系统性、科学性。在“类学校”中,级部管理者要依据学校发展的总体方向,结合级部自身的年段特征、教师和学生特点,科学地确定级部的发展目标,继而再将目标层层分解,逐级展开。为了保证这个体系的系统性,同时实行年级部管理委员会的运作方式,设立多个与学校相应部门对接的岗位,保证教师人人有岗,实现全员参与、全面细致落实;通过整体规划、集体协商,从而形成一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的管理体系。
(2)独特性、自主性。“类学校”管理强调级部在管理中的权力自主、结构自主,重视级部管理的自主性,把管理权、评价权、经费权、活动策划权都相应地下放到年级部,使年级部管理检查、考核评比有了话语权,真正反映过程管理中的优势与不足,提高管理实效。在级部管理过程中,主张被管理者自定目标,个性发展。在实施管理过程中鼓励各个“类学校”凸显自身的特色,“八仙过海,各显神通”。
(3)主动性、创造性。“类学校”管理在保证教师人人有岗的同时,又要求大家根据自身特点制定个人发展规划,确立自己的人生格言。同时,鼓励教师为级部工作献计献策,增强了教师的责任意识和成就感,最大限度地激发了大家的工作热情和智慧。
3.“类学校”管理的作用
(1)激励作用。“类学校”管理将级部整体成就与个人自我发展充分结合起来,在激发每位成员工作积极性的同时,不断提高大家的工作自觉性。作为学校管理组织的一员,每一个“类学校”又以自觉的管理者的眼光发现问题,以主人翁的姿态参与学校的全面管理,通过创造性地开展工作,逐步完善健康和谐、丰富多彩的校园文化。
(2)整合作用。由于“类学校”中科学合理的岗位设置,从而有效地将学校、部门、年级的管理资源统一起来,形成了整合一致的管理链。将教师团队建设与教师个人发展、年段特点有机地统整,使得教师团队具有共同的使命感、归属感和认同感,产生了强大的凝聚力。其遵循学生身心发展特征,既开展全面连贯的教育教学活动,又注重学生个性发展的培养。
(3)保障作用。“类学校”中的评价方式为学校的考核机制做出了有力的保障和相应的补充,使学校原本模糊笼统的评价工作变得更加清晰具体、客观公正。学校可以总体考察级部的工作,级部又可以依据各部门考核结果考察教师个人的工作,各循其法,各用其度,从而确保学校各项工作保质保量地完成。
二、 “类学校”管理过程
1.完备的组织结构是“类学校”管理的前提条件
“类学校”管理中,年级部与学校职能处室(课程教学部、教师发展部和学生发展部等)互相配合、对接管理,既保证了学校的工作精神能够及时有效地落实,又调动了广大教师参与学校管理的热情;既理顺了各处室与年级部之间的关系,又凸显了年级部的管理优势。根据管理要求,年级部形成了由蹲点校长引领,年级部主任、副主任、语、数、外备课组长和班队研究组长组成的年级部管理委员会,年级部管理委员会成员通过公开、公平、公正的原则选聘上岗,对年级部的教育教学等工作负责。同时充分尊重教师的意见、建议,发挥教师工作的积极性,在实践中锻炼人才,选拔人才。“类学校”管理实行“工作周简报”制,在每周的校务会上各蹲点领导如实简要汇报蹲点年级部情况;课程教学部和学生发展部分别从教育、教学两方面制成简报分发给校务会成员;各年级部主任要召集年管会成员总结回顾一周工作,反思得与失,有计划地安排好下周工作,并在校务会上汇报,一方面便于校长熟悉指导,另一方面便于各年级部之间交流学习,取长补短。
2.特色的团队建设是“类学校”管理的活力之源
为了更好地履行义务与职责,在和谐的氛围中出色地完成各项工作,级部必须从工作实际出发,构思有利于全体教师主动发展的、富有特色的校园生态环境方案,要培植和谐、竞争、协作的文化氛围,关注教师团队精神的培养和团队力量的凝聚,形成并确立一种团队精神。 “类学校”内部教师的差异恰恰是发展的潜在资源。要激“潜”为“能”,开“源”为“流”。“类学校”教师梯队建设的目标应是:第三梯队:缩短差距,提高底线,合格主动;第二梯队:补弱为强,创造特色,目标晋位;第一梯队:集强为优,高端稳定,形成风格。同时多层架构、互动共进。一是带动与互动。带动——各层次的责任人带动,提升引领力、研究的策划力、现场学习力……分层带教平台,一带一、一带几、几带一、几带几,形成磁场效应,实现整体提升。互动——教师之间的互动,圈圈互动,形成良好生态;交流研讨的催化场——每周一次研讨活动,实现思维的碰撞、智慧的交融;年级舞台,实现骨干的辐射作用。二是能动与主动。专业自信的能动——骨干辐射,组块推进;研讨自觉的主动——发言机制,点评机制;校内三带头:带头开课、带头评课、带头成型;校外三主动:主动学习、主动评课、主动辐射。过去的激励机制有些“一统化”:一个标准、一个层面、一个活动,在完善过程中力求照顾不同梯队教师的竞相提升,在同一个活动下对不同梯队教师有分层要求。
3.丰富的学生活动是“类学校”管理的具体表现
活动是育人的平台。“类学校”管理始终关注学生身心发展的整体性、阶段性。在策划开展活动时,要注重前移后续,彰显学生立场,构建立体评价指标,全面客观地评价每位学生的发展。如二年级数学文化月活动中先后分别安排了四大版块活动:“我是小小设计师”、“我是计算小能手”、“我是读报小明星”、“我是数学小博士”,活动持续半学期,全员参与,达到3800人次,孩子们在活动中玩出了创意,体验着成功的乐趣。再如,四年级与市特校共办“同在蓝天下,幸福共成长”实践活动,提前一个月就召开了部分教师和学生座谈会,在倾听多方意见与建议的基础上进行策划。活动前学生通过阅读相关书籍了解残疾人的不易,并动手做心愿卡等;活动中,级部学生与特校孩子一同上课、一同游戏,真切地感受到了聋哑孩子生活的不易以及他们坚强的意志;活动后给特校孩子写信互相鼓励,在浓浓的爱的氛围中,两校孩子手拉手、心连心,共同分享成长的快乐。还有春游秋游和“五节”(读书节、科技节、体育节、艺术节、英语节)等工作,级部也总能密切关注学生的发展与其富有个性化的需求,努力使活动的育人价值最大化。同时,依据学生需要,注重学科之间的密切联系,开展丰富多彩的综合实践活动。如三年级的“春天——成长的季节”蒜文化探究活动,种植、观察、测量、微聚焦、品尝劳动果实。再如在中秋节、国庆节、冬至、圣诞节、元旦节之际,六年级部提前把活动的策划和实施权交给学生,充分发挥学生的聪明才智,分批深入到幼儿园的各个班级开展“大手拉小手,快乐你和我”的社团活动,以策划者、组织者、引领者的身份,向幼儿讲解这些节日背后蕴藏的文化内涵,同时自行主持、设计联谊活动,锻炼他们的诸多能力,塑造“阳光鸾娃”的崭新形象。通过将学校体验教育、年级特色鸾娃活动、学科教学与主题教育活动整合融通,有效地激发了学生对生活的热爱和对学习的兴趣,也使得活动的内涵得以提升。
4.完善的评价方式是“类学校”管理的必要保证
追求“精细化”管理是“类学校”的管理目标。为了确保真正做到事事抓落实,落实到人人,高标准、高质量地达成各项目标,“类学校”建立了更具活力、更加丰富的考评机制。首先是建立考核小组,由蹲点校长亲自挂帅,职能处室和年管会成员以及教师代表共同组成,负责对级部进行考核;其次要明确年度目标,学期初就将学校和级部的年度工作考核目标、要求向全体成员传达讲解,让级部全体同仁做到心中有数,有的放矢;再次强化过程管理,各分管校长、职能处室负责流程管理,分工协作,定期或不定期组织检查,详实记录,并及时反馈到各级部,以便改进工作;最后注重评价激励,在学期结束的时候,除了组织测评外还要根据《级部工作考核细则》及年级工作完成情况进行全面考核,根据考核结果给予不同奖励,考核情况作为教师晋升、任命的重要参考;同时,实行捆绑式奖惩。以学年度为届,一届到期后,依据教育教学成绩对年管会成员给予相应的奖励,级部再根据各班主任、各备课组、各科任教师工作情况予以表彰,并接受全级部师生的监督。
在活动开展和日常工作中注重“三推”,即:推榜样、推经验、推问题。“3分钟晨会制度”发现问题,第一时间指出并落实改进;“常规管理公布栏”一周工作提醒,及时反馈检查情况,有则改之,无则加勉,切实提高了管理的时效性、灵活性和针对性。“类学校”要遵循“有布置、有检查、有完善、有再查”的“四有”管理原则,科学地将学校、部门、年级和班级层面的活动整合,做减法,不做加法,降低管理重心,提高管理效率,使整个年级管理呈现出教学秩序、行为规范、文明礼仪、卫生状况的良好态势。
三、 “类学校”管理反思
1.实施“类学校”管理要做到统筹兼顾
“类学校”管理使学校的工作重心聚焦在年级部,无形中导致学校各部门间缺少沟通,影响部门间工作的配合和协调,不利于学校整体发展的需要,另外不同职能的中层管理者在对实际问题作出决断时常常困难重重。采取的弥补措施是:要求每一位中层管理者领会学校总体的思路,了解其他部门的工作目标和重点,坚持每周一次的校务例会,加强部门之间的交流和合作,汇总一周的主要工作并挂在校园网上和办公平台上,使各部门和老师都能在同一层级上获取信息。
2.实施“类学校”管理要做到灵活融通
学校的上级行政部门以完整的垂直式管理模式统领着各基层单位,学校原来的管理模式也遵循着垂直式管理的理念和方法,“类学校”管理的推行和实施受到的影响和挑战比较大。学校行政领导在肩负“部门管理职责”和“蹲点年级指导职责”双重责任的情况下,其工作重心往往还是倾向于学校部门管理,意识的进一步转化、方法和措施的进一步落实都有待于“类学校”管理这一管理模式持之以恒的推进。学校管理者必须及时把脉工作中出现的新情况、新问题,重新审视学校已制定的制度、规则,以师生发展为根本,以精神、物质鼓励和信息激励的有机结合、灵活运用为原则,逐步建立健全“类学校”管理体系。
3.实施“类学校”管理要打造团队文化
文化可以塑造人,也可以成就级部。“类学校”管理为了更好地履行义务与职责,在和谐的氛围中出色地完成各项工作,就必须在工作中真正形成一定的级部文化。从“师生立场”出发,构思有利于教师和学生主动发展的、富有特色的校园生态环境方案,要培植和谐、竞争、协作的文化氛围,让师生幸福、充实、有意义地工作、学习和生活,从而成为“类学校”发展的核心竞争力。
参考文献
[1] 陈孝彬.教育管理学[M].北京:北京师范大学出版社,1999.
[2] 张耀元,蒋长好.现代学校管理实务全书[M].北京:企业管理出版社,1996.
【责任编辑:白文军】