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【摘 要】绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业安全发展空间具有巨大的促进作用，但现实工作中，绩效管理在石油企业HSE管理中的推进作用并不十分明显。原因是多方面的，最根本的是受到企业绩效分配机制和安全文化建设水平落后的限制。绩效管理是推动安全发展的基础，必须先建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效管理工作氛围。
【关键词】安全；绩效；价值观；沟通
文章编号：ISSN1006—656X（2014）03-0134-01
前言
人力资源管理是企业管理的核心，绩效管理则是人力资源管理的核心。企业管和发展的最终目标是为了提高绩效。现如今，在“安全就是效益”、“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”等先进理念熏陶下，安全发展已经成为石油企业生存发展焦点、社会舆论热点、国际行业看点。HSE绩效对石油企业安全发展的影响厉害是直接的、根本的、颠覆的。
一、HSE绩效管理在石油企业安全发展中的重要作用
事实上，所有石油企业都在自觉或不自觉地驱动着HSE绩效管理的进程。安全管理要树立一种绩效为本的观念，通过对安全发展战略目标建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业安全生产管理活动，以激励员工的HSE绩效表现能够持续改进，并且最终实现组织战略目标。
二、HSE绩效管理在石油企业安全发展中的影响逻辑
（一）影响安全理念发展的“落地工程”
多数石油企业虽然建立了安全理念，但“口号性”“虚拟性”特点依然客观存在，理念描述高度抽象复杂，而没有形成具体实用的方法体系，犹如空中楼阁，美丽却空洞，没有发挥真正作用。HSE绩效管理是员工行为塑造的有效工具，能够让安全理念深入到安全管理的各个方面。
（二）推动安全文化建设的“基础工程”
HSE绩效至少取决于三个因素的相互作用：资本、技术和安全文化。而安全文化影响员工的态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以，HSE绩效导向影响安全文化是必由之路，反过来，石油企业HSE绩效管理体制的缺失也将受制于企业安全文化建设的进程。建立一套科学、完善、被员工认同的绩效管理方式是安全文化建设向前推动的一种基础必要。
（三）提升安全管理内力的“棒槌工程”
HSE绩效管理在中国的现状与当初从西方引进时想象的相差太远，究其原因，绩效管理是西方人力资源管理学发展的产物，其理念、方法、技术及预期结果都是和西方文化环境相兼容的。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也”。石油企业在引进这些“洋工具”时没有考虑到这种“舶来品”与中国安全文化的兼容性和适用性。
三、石油企业HSE绩效管理现状及原因分析
石油企业从建立实施HSE管理体系以来，才正式提出HSE绩效管理的概念。然而，这一理念的提出受到计划经济残留思想、公有制分配方式以及“中国式”市场经济的多重制约。特别是，在安全生产领域的推进速度缓慢，主要有以下原因。
（一）企业安全发展战略目标不清
绩效管理是企业安全发展战略管理的重要组成部分，是战略落地的工具。但是，有些企业并没有明确的安全发展战略目标定位， 导致绩效管理系统成了“无根之木，无源之水”而迷失方向；有些虽有目标，但目标没有被层层分解到员工，使绩效管理与安全生产实际脱节，无法对员工起到行为引导作用，员工出现与安全生产目标相背离的行为。
（二）缺乏持续的、全方位的沟通
安全绩效管理可划分为计划、监控、考核和反馈四个基本环节。这四个环节环环相扣相辅相成，而串起各个环节的就是贯穿始终的、持续的沟通。沟通是整个链条上最重要的一环，在有些企业却是最薄弱的一环。
（三）缺乏高层领导者的参与和助推
来自杜邦的一项调查研究表明， 在绩效管理不成功的企业中，“高管和中层管理人员没能充分参与”这一因素排在了首位。企业高层参与安全绩效管理的程度，直接影响到各部门对HSE绩效管理的态度。
（四）观念落后，以绩效考核替代绩效管理
管理者没有真正理解安全绩效管理的含义，简单地将绩效评价认为是绩效管理的全部。这是一种比较普遍的误解。实际上，绩效考核只是绩效管理四个基本环节中的一个，绩效管理并不是布置了任务就等着考核了，而是致力于持续改善员工的绩效。一方面挑战管理者原来的工作习惯和思维模式，并且，需要他们承担更多的管理责任；另一方面，员工的心理同样存在习惯因素、惰性因素和对传统路径的依赖，这也不利于安全绩效管理体系的运行。
（五）HSE绩效考核流于形式
虽然都知道安全绩效考核的重要性，并致力于建设科学的绩效考核系统，但是，实行起来却是困难重重，难以达到预期的目的，其原因是多方面的。
（六）重视考核奖惩，忽视培养和发展
在很多企业，片面强调了HSE绩效管理的监督约束作用，忽略了HSE绩效对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来；重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。
四、科学改进HSE绩效管理策略，加快提升石油企业安全战略发展能力
企业要使安全绩效管理体系顺利实施和有效运行，就必须先建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效安全管理氛围。
（一）明确企业的安全战略目标
HSE绩效管理是企业战略管理的一个子系统， 其深层目标是基于企业安全发展思路制定的， 因此组织应该有很明确的战略定位。再者，绩效考核的指标来自于组织目标， 组织通过绩效指标的设计而明确了对员工的安全绩效期望。安全绩效指标应具有非常鲜明的导向性，覆盖的工作内容应成为所有部门和员工关注的焦点。
（二）重视安全观念的培养
通过科学、公平、公正的岗位评价方式，对员工的安全绩效进行评价，并与薪酬挂钩。再者，要强调分配差距。安全绩效差距体现为考核差距，考核差距最终落实到收入分配上。企业内部要广泛宣传安全绩效管理的意义、作用和方法，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，奠定扎实的思想基础。
（三）重视安全观察与沟通
通用电器前总裁韦尔奇有一句名言，“沟通、沟通、再沟通”。管理层与员工持续有效的双向沟通是企业HSE绩效管理顺利进行的保障。由此可见，安全绩效沟通贯穿与安全绩效管理的全过程。
（四） 约束高层领导者积极推动
HSE绩效管理不可能在没有高层领导的大力支持下顺利启动并得到实施。高层领导者应该认识到，安全绩效管理的导入是个系统工程， 它绝不仅仅是安全部门和人力资源部的工作，而是涉及到各个部门与管理的各个环节。企业高层应该积极介入安全绩效管理的所有环节，高度参与、身体力行，主动向员工传递一个信号，形成广大员工遵章守纪的习惯。
（五） 健全完善全面考核体系
制度是安全发展的指向性信号， 它们清晰地表达管理层真正需要和重视的是什么， 鼓励或反对什么样的行为、需要什么样的员工等，将安全文化的变革转化为员工的实际行动。通过完善规章制度和考核体系对员工的行为进行调整和引导，具备一定的前瞻性和科学性。
【关键词】安全；绩效；价值观；沟通
文章编号：ISSN1006—656X（2014）03-0134-01
前言
人力资源管理是企业管理的核心，绩效管理则是人力资源管理的核心。企业管和发展的最终目标是为了提高绩效。现如今，在“安全就是效益”、“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”等先进理念熏陶下，安全发展已经成为石油企业生存发展焦点、社会舆论热点、国际行业看点。HSE绩效对石油企业安全发展的影响厉害是直接的、根本的、颠覆的。
一、HSE绩效管理在石油企业安全发展中的重要作用
事实上，所有石油企业都在自觉或不自觉地驱动着HSE绩效管理的进程。安全管理要树立一种绩效为本的观念，通过对安全发展战略目标建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业安全生产管理活动，以激励员工的HSE绩效表现能够持续改进，并且最终实现组织战略目标。
二、HSE绩效管理在石油企业安全发展中的影响逻辑
（一）影响安全理念发展的“落地工程”
多数石油企业虽然建立了安全理念，但“口号性”“虚拟性”特点依然客观存在，理念描述高度抽象复杂，而没有形成具体实用的方法体系，犹如空中楼阁，美丽却空洞，没有发挥真正作用。HSE绩效管理是员工行为塑造的有效工具，能够让安全理念深入到安全管理的各个方面。
（二）推动安全文化建设的“基础工程”
HSE绩效至少取决于三个因素的相互作用：资本、技术和安全文化。而安全文化影响员工的态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以，HSE绩效导向影响安全文化是必由之路，反过来，石油企业HSE绩效管理体制的缺失也将受制于企业安全文化建设的进程。建立一套科学、完善、被员工认同的绩效管理方式是安全文化建设向前推动的一种基础必要。
（三）提升安全管理内力的“棒槌工程”
HSE绩效管理在中国的现状与当初从西方引进时想象的相差太远，究其原因，绩效管理是西方人力资源管理学发展的产物，其理念、方法、技术及预期结果都是和西方文化环境相兼容的。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也”。石油企业在引进这些“洋工具”时没有考虑到这种“舶来品”与中国安全文化的兼容性和适用性。
三、石油企业HSE绩效管理现状及原因分析
石油企业从建立实施HSE管理体系以来，才正式提出HSE绩效管理的概念。然而，这一理念的提出受到计划经济残留思想、公有制分配方式以及“中国式”市场经济的多重制约。特别是，在安全生产领域的推进速度缓慢，主要有以下原因。
（一）企业安全发展战略目标不清
绩效管理是企业安全发展战略管理的重要组成部分，是战略落地的工具。但是，有些企业并没有明确的安全发展战略目标定位， 导致绩效管理系统成了“无根之木，无源之水”而迷失方向；有些虽有目标，但目标没有被层层分解到员工，使绩效管理与安全生产实际脱节，无法对员工起到行为引导作用，员工出现与安全生产目标相背离的行为。
（二）缺乏持续的、全方位的沟通
安全绩效管理可划分为计划、监控、考核和反馈四个基本环节。这四个环节环环相扣相辅相成，而串起各个环节的就是贯穿始终的、持续的沟通。沟通是整个链条上最重要的一环，在有些企业却是最薄弱的一环。
（三）缺乏高层领导者的参与和助推
来自杜邦的一项调查研究表明， 在绩效管理不成功的企业中，“高管和中层管理人员没能充分参与”这一因素排在了首位。企业高层参与安全绩效管理的程度，直接影响到各部门对HSE绩效管理的态度。
（四）观念落后，以绩效考核替代绩效管理
管理者没有真正理解安全绩效管理的含义，简单地将绩效评价认为是绩效管理的全部。这是一种比较普遍的误解。实际上，绩效考核只是绩效管理四个基本环节中的一个，绩效管理并不是布置了任务就等着考核了，而是致力于持续改善员工的绩效。一方面挑战管理者原来的工作习惯和思维模式，并且，需要他们承担更多的管理责任；另一方面，员工的心理同样存在习惯因素、惰性因素和对传统路径的依赖，这也不利于安全绩效管理体系的运行。
（五）HSE绩效考核流于形式
虽然都知道安全绩效考核的重要性，并致力于建设科学的绩效考核系统，但是，实行起来却是困难重重，难以达到预期的目的，其原因是多方面的。
（六）重视考核奖惩，忽视培养和发展
在很多企业，片面强调了HSE绩效管理的监督约束作用，忽略了HSE绩效对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来；重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。
四、科学改进HSE绩效管理策略，加快提升石油企业安全战略发展能力
企业要使安全绩效管理体系顺利实施和有效运行，就必须先建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效安全管理氛围。
（一）明确企业的安全战略目标
HSE绩效管理是企业战略管理的一个子系统， 其深层目标是基于企业安全发展思路制定的， 因此组织应该有很明确的战略定位。再者，绩效考核的指标来自于组织目标， 组织通过绩效指标的设计而明确了对员工的安全绩效期望。安全绩效指标应具有非常鲜明的导向性，覆盖的工作内容应成为所有部门和员工关注的焦点。
（二）重视安全观念的培养
通过科学、公平、公正的岗位评价方式，对员工的安全绩效进行评价，并与薪酬挂钩。再者，要强调分配差距。安全绩效差距体现为考核差距，考核差距最终落实到收入分配上。企业内部要广泛宣传安全绩效管理的意义、作用和方法，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，奠定扎实的思想基础。
（三）重视安全观察与沟通
通用电器前总裁韦尔奇有一句名言，“沟通、沟通、再沟通”。管理层与员工持续有效的双向沟通是企业HSE绩效管理顺利进行的保障。由此可见，安全绩效沟通贯穿与安全绩效管理的全过程。
（四） 约束高层领导者积极推动
HSE绩效管理不可能在没有高层领导的大力支持下顺利启动并得到实施。高层领导者应该认识到，安全绩效管理的导入是个系统工程， 它绝不仅仅是安全部门和人力资源部的工作，而是涉及到各个部门与管理的各个环节。企业高层应该积极介入安全绩效管理的所有环节，高度参与、身体力行，主动向员工传递一个信号，形成广大员工遵章守纪的习惯。
（五） 健全完善全面考核体系
制度是安全发展的指向性信号， 它们清晰地表达管理层真正需要和重视的是什么， 鼓励或反对什么样的行为、需要什么样的员工等，将安全文化的变革转化为员工的实际行动。通过完善规章制度和考核体系对员工的行为进行调整和引导，具备一定的前瞻性和科学性。