论文部分内容阅读
随着移动智能终端的普及和大数据、云计算等新技术的发展，原本十分清苦的传统行业也纷纷互联网化。今天，互联网正在发生质的变化：它快速地跨界融合，从线上走向线下，线上线下完全一体化。现在，我们已经分不清楚什么时候是线上，什么时候是线下。
互联网也日益精准、个性化。很多年前，在互联网上，没有人知道“你是狗”。现在，当我们与微信相连，我们的信息内容包括手机ID、最新地理位置、朋友圈等，大家知道“你不是狗”。因为他有你的信息，你有他的信息，你们朋友圈里有非常精准、个性化的信息，让他知道你是谁，让你知道他是谁，甚至他是谁的谁。
这一切都意味着互联网已行至深水区。
互联网进入深水区的最大特点是线上线下自由连接，完全一体化，其次互联网变得非常精准和个性化。
当互联网进入深水区，线上线下完全一体化的时候，这样的质变又带来量变——经济总量至少扩大十倍以上。
那么，如何突破互联网深水区呢？
从消费互联网，到互联网深水区，或称之为互联网+
自 1969年互联网在美国诞生一直到1992年，互联网在萌芽期，只有对互联网技术很了解的人才能上网。
1993年，随着图形浏览器MOSAIC的推出，互联网开始走向大众，开始了以营销为主要目的的大众消费互联网阶段。我称之为“+互联网”阶段。
核心特点有两个：互联网主要是作为工具；流量导向，眼球为王。
在这个阶段，网景、雅虎、新浪、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯这样的创新公司如雨后春笋般涌现，它们强调眼球经济、流量为王，以互联网信息化为主要手段推动营销。
但是2013年之后，我们进入了“互联网+”阶段。也即互联网深水区。
为什么2013年是一个分水岭呢？主要原因是移动互联网的全面到来。之前互联网更多在营销层面发力，尚未踏入深水区，也未深层次改造各行各业。
在互联网深水区，不但市场扩大了十倍以上，更重要的是互联网已突破了工具属性， 在云计算、大数据等技术支持下， 带着明显的互联网价值观（所谓的情怀）主动去改造传统行业。比如分享经济的代表Uber，Airbnb，微商，去中心化的比特币，以及民营占主导地位的第三方支付行业。这时创新的主体不再限于大公司，而是一些中小企业，譬如美国的Uber和中国的滴滴打车。互联网不再是虚拟经济、流量为王，而是从比特回归原子，回归到现实世界，改造传统产业。实体经济成为互联网的主流（见图1）。
此时的互联网不再是简单的眼球经济，而是商业全流程改造，尤其是中后台的改造，以及组织本身彻底以用户为中心的再造。譬如，互联网怎么帮助传统行业提升管理的透明度和服务效率？怎样将数据挖掘出来，留住用户，并为用户提供个性化的服务？
五味网络餐厅：用互联网改造厨房
传统的餐馆，其组织结构是金字塔式的链条服务。从面向顾客的服务员、领班，到传菜、洗菜、厨师、餐厅老板，顾客的反馈很难有效到达厨师等中后台岗位。顾客之声就算到达了厨师，也没有用，因为厨师的老板并不知情，顾客的评价影响不了厨师的业绩。所以，就算菜式不好，菜的味道是咸了或者淡了，厨师也没有动力去改进。
怎么办呢？唯有改变组织。通过互联网的技术，让组织从垂直化的链条服务变成以用户为中心的同心圆服务，让厨师和顾客真正地对接、互动起来。
讲到互联网餐厅，北京城里并不鲜见。从红极一时的雕爷牛腩到黄太吉、西少爷肉夹馍、伏牛堂米粉。正所谓“吃个煎饼（就能）思考人生”、“十万（就能）开店”、“三年开一百家店”，让你不得不开始怀疑自己的智商和奋斗：这样赚钱也太容易了吧？！为什么不是我呢？
“雕爷牛腩”传言用500万元从香港某个食神手里获得了神秘配方，而后再在娱乐圈和媒体圈搞了一把神秘试吃，有媒体圈和娱乐圈的助阵，想不火都不行。
“黄太吉”早期以产品口感为主，宣称“史上最好吃的煎饼果子”，而后开着宝马送煎饼。这其实不难理解。毕竟比起高昂的广告费用，宝马还是非常廉价的。
西少爷肉夹馍，用一封《我为什么辞职卖肉夹馍》，诉说了一种高位低就、怀才不遇的怜悯和悲伤。仿佛吃进去的不是肉夹馍，而直接升华成一种精神。
伏牛堂在开业的那一天，写下了一封名为《我硕士毕业为什么要去卖米粉》的文章（听起来好熟悉啊）。
它们主要还停留在互联网第一波的营销思维——以创业者讲故事的方式博得眼球，然后将互联网作为引流的渠道，既可以像伏牛堂那样，通过互联网将流量导入线下实体店，也可以像黄太吉那样，纯线上的产品引流。至于到底是向线上引流还是向线下引流，则取决于产品属性。毕竟伏牛堂卖的是米粉，米粉这种东西时间久了容易泡涨，所以只能将流量导入线下餐厅，而黄太吉卖的是饼，饼与堂食比，口感还是有差别，只是差别相对较少而已。
真正的互联网餐厅不应该聚焦在眼球，而应该聚焦在线下。互联网再怎么发展，也不能让人们在线上吃饭。既然是线下服务，餐馆又是有空间属性的，假设一个餐馆只有5张台子，一天只能接受100个客人，当你从互联网上吸引到1000个客人，又能怎样呢？生产力照样跟不上。光门店的生意都来不及做，若再兼顾O2O，兼顾做物流重资产，将会造成品质低下、人工成本增加等问题，这也是那些传统火爆的餐厅不做O2O的来由。
互联网的真正效用，不在于你能“忽悠”到多少客人（流量），而是在一定客流规模（流量）的基础上，如何通过互联网的技术，提升餐厅的服务品质和管理效率。
餐饮其实最苦。从凌晨进货备货，到分拣处理下锅，再到服务流程的标准化，深夜打烊盘账，其个中艰辛，恐怕只有做过的人才能体会。如果仅仅将互联网作为一种引流的工具，则大错特错，也亵渎了互联网。 传统餐饮行业主要存在三大问题：
物料浪费。不知道今天会有多少客人光顾，也不知道他们几时光顾。若要保证菜品，则在经验的基础上多备食材。只是多备食材之后，容易引起浪费。一般的餐馆，如要保证质量和供应量，原材料的浪费比率在30%左右。
管理无法闭环。比如用户的反馈信息，到了服务员这一层基本就停止，很少再传递至厨师。那些传递至厨师的信息，多半也走样了。就算不变样，厨师也不在乎。因为厨师的老板并不知情。他工作的好与坏，跟他的奖金、绩效并不挂钩。怎样通过互联网让信息自由流通，让厨师不得不改进他的工作？
用户管理和个性化服务。怎么将用户留下来，而不仅仅是流水。传统餐馆只见流水不见人。今天，客人消费了100元，贡献了流水。一个月之后，客人再来，没有人记得他是谁。客人对餐馆而言，唯一意义就在于流水。
这三个难题，到底怎么破？
我投资了一家主打健康和便捷，以写字楼和园区白领为目标的商务快餐餐厅——五味网络餐厅，该餐厅是易宝支付一个事业部总经理2014年初创立的——典型的“IT男”创业做餐厅老板。不同于现有餐饮O2O企业为餐厅导流的模式，五味试图深度改造现有的餐厅经营模式，将整个体系互联网化。
该餐厅基本没有任何宣传和炒作，目前只在北京朝阳区朝外大街万通中心地下一层设有一家门店，除了万通中心这个楼宇的人，估计没多少人知道。但是餐厅在3个月内，即实现盈利。
该餐厅面积不大，只有120平方米，52个座位，但是，平均每天有700人左右光顾，翻台率达到每天14次左右。2014年冬至那天，到店客人达到900多，翻台率达18次之多。绝大多数是回头客，几乎没有观光客。创始人的一个特别偏好是从来不排队吃饭，所以也不希望顾客到他店里来排队吃饭。我认为，这才是真正的互联网+餐厅。它是如何做到的呢？
首先，定位。不做大而全的餐厅，只做写字楼和园区的商务工作餐，服务对象是白领，以早、中餐为主。每天的菜式不超过20道，总共7个厨师。平均每位厨师负责2～3个菜式。总之，就是为这栋楼里上班的人提供工作餐，工作餐是一种强需求，对品质和便捷要求高，不会被营销的因素长期左右。
白领都习惯微信时代的生活。如果提早一天用微信预定，则可以享受9折优惠。现在70%以上都是来自微信提前预订，这样餐厅可以根据提前预定和历史数据，分析得出进货量和供货量，让五味的物料浪费控制在5%以内，相比较一般餐厅30%的物料浪费，也就相当于节约了25%的成本。直接省下的成本，也就等于净利所得。
餐厅系统能够提供每10分钟到店人数的数据，根据这个提前对高峰期作出准备，来缩短高峰期的等餐时间。为了错开就餐高峰，繁忙时段就餐如果是基准价，空闲时段就餐则可以享有一定优惠。
第二，用户消费过程中有任何问题可通过微信反馈。拿我自己的一个例子来说吧。有一天早上七点半左右，我从家出发，通过微信点了油条、花卷、稀饭和一个茶叶蛋。八点一刻到了办公室楼下，于是我进了五味餐厅，在门口拿出绑定的工牌（公交卡等也可以绑定）一扫，拿号到里面取食。到柜台的时候，花卷已经在那里等着我了，不到半分钟，稀饭、油条、茶叶蛋也很快有了。于是我坐下来吃饭，吃的过程中感觉花卷有一些凉。我不满意，于是拿起手机微信发了一条：花卷太凉了。
大概10：30，我收到一条微信，大意是感谢我的回馈，并告知花卷凉了可以告诉服务员，放微波炉里热一下。同时为了对我的反馈表示感谢，我的微信账号里还多收到了1元钱的优惠券，留待下次使用。
钱虽然不多，但我感觉到很贴心。也让我感受到我做这些事是有价值的。总之，信息打通了，管理也闭环了。
用户的反馈信息连接的不仅仅是厨师，厨师长，还有餐厅老板。好评、差评，会影响到厨师的绩效。一定期限内，好评多了，厨师的薪水级别可以升一级；差评多了，对不起，厨师可能就要降级，甚至是被辞退。总之，就是运用互联网的技术使餐厅的内部管理闭环。
第三，用户只需要来餐馆消费一次，不管是通过微信预定还是别的方式，有效信息都会留下来，日后五味餐厅知道你是谁。如果用户曾经点了一个辣椒小炒肉，它就会推测你可能是湖南人，若你一个月之后没有再来，它会告诉你新出了一个什么湖南菜，过来消费会给你五折优惠等等。
目前，万通中心这个楼宇总计5000来人，超过70%已经成为五味餐厅的用户。
所以，五味网络餐厅做的不是一个小小的餐馆，而是整个餐饮产业。它运用互联网技术开发了一套新的管理模式，我称之为互联网+餐饮的OS。因为移动互联网的到来，微信的兴起，支付的便利，使得餐饮行业的中后台得以彻底改造。
支付案例：为何第三方支付能异军突起？
我2003年非典期间回国创立了易宝支付，如今12年已经过去了。正如总理在工作报告中说“互联网金融异军突起”，当今，“作为互联网金融的先锋队第三方支付在中国已经异军突起了”。
在零售支付领域，第三方支付已经超越了银行。无论是支付宝、微信支付抑或是易宝支付，跟传统的商业银行相比，前者提供的支付服务更受市场欢迎。10张网售的机票里面，有9张甚至更多都是直接通过第三方支付闭环的。这9张里面，其中有3张左右由易宝支付提供支付服务。易宝支付做的是B2B2C的行业支付，跟在商家后面，已经跟国内所有的航空公司都达成了合作，包括澳门航空和香港航空。
想想看，传统的商业银行多么厉害，2013年中国工商银行一家的利润就是互联网三巨头收入的一倍以上。但是为什么在零售支付领域，第三方支付企业反超了呢？
其实理由很简单，第三方支付公司对于“支付”的理解，和传统的金融机构的理解很不一样。传统金融机构认为，所谓支付，就是把钱安全地从A运到B，仅此而已。这有点像古代的镖局。它们更多的是考虑“安全”。考虑安全并没有错，但在个性化彰显的互联网时代，安全只是底线，甚至不应该是商业交易中最重要的因素。除了安全，还有公平、便捷、个性化的增值服务等等。 第三方支付的领军企业PayPal早在1998年就创立了，它的创始人彼得蒂尔说：“21世纪的支付，是为了保护每个人的货币资产。”正是因为从这个意义上来理解支付，PayPal才得以有了今天，成为全球支付领域的佼佼者。
在国内，非常巧合的是，易宝支付和支付宝在同一年成立——都是在2003年。支付宝的成立是应淘宝商城的需要，当时，为了解决淘宝商城买卖双方的信任问题，支付宝作为第三方支付，在买卖双方建立了信任担保。
易宝支付看到的是另外的机会。在当时，中国的航空旅游业，二十个左右的航空公司在上游，一级代理商可能有上千个，二级代理商可能有上万个，整个交易链条非常复杂。一笔交易，比如说一千元钱的机票费，通常是客户用现金付款或者银行转账，代理人再交给上级代理，上级代理再用现金或者银行转账付到航空公司，最后再在整个系统内分账，航空公司得多少，一级代理商得多少，二级代理商得多少。同时，出了问题退票还需要回溯，航空公司也需要一些增值服务，比如在互联网上做营销等等。
易宝支付看到了整个产业链条的各交易环节对支付的要求，创造出了新的支付模式。航空公司跟一级代理之间是企业与企业之间的B2B，一级代理与二级代理或者三级代理之间是企业对消费者的B2B2C，当用户为机票付款之后，航空公司和各级代理商如何分账，在支付的同时就做好了。
同时，易宝支付不再局限于单纯的点对点的支付服务，而是将产业链的上下游打通，将支付、分账、资金归集管理、营销增值和授信服务等融为一体。
举例来说，代理商将钱给航空公司，将机票拿过来，再将机票卖给下游代理商，将钱收上来，这中间可能有三五天的时间差。有的代理商资金短期内可能不够。银行也不对它们借贷，因为没什么担保，财务报表也不可信，这时候易宝支付就可以将钱借给它们，因为交易流水证明它们确实是扎扎实实地做生意，从而可以控制风险。
2006年，易宝支付正式成立了行业线，相继在航空旅游、数字娱乐、行政教育、电信、快消连锁、保险、基金等10个行业开展了支付业务。之所以聚焦于这些行业，是因为它们相对诚信良好、规模庞大及产业链条相对复杂，这样可以确保业务的成长性，避免恶性竞争。时至今日，易宝在上述领域均已确立领先地位。
目前，有60余万商家在使用易宝支付的支付产品与清算结算业务。
将行业打通之后，一个便利条件是可以实现互联网的交叉营销。比如将航空公司和运营商链接起来之后，跟航空公司讲，联通的用户你可以给它双倍积分，然后再跟航空公司的用户讲，你到联通买充值买电话，航空公司给你机票打九折。他们双方都非常乐意，于是就实现了交叉营销。与那些以电商为基础的C2C支付公司相比，这是易宝支付给客户提供的增值服务，也是我们的天然优势——将上下游的链条打通之后，我的信息更真实，资金流量更稳定，市场发展具有更加广阔的想象空间。
2013年，正值公司成立的第10年，我们进行了战略转型，正式提出了“支付+金融+营销”的战略，将支付由工具升级为平台，全面跨入“支付+”时代（见图2）。
支付如何+金融？一是面向商户端的理财服务。不同于余额宝主要做C端客户，易宝的理财服务主要基于使用易宝支付的B端企业，引入财务管理公司做“保本不保收益”的担保。二是面向垂直行业的供应链融资。与淘宝、京东等电商平台做供应链金融不同，易宝深耕航空、保险、旅游、游戏等行业，对行业链条的交易信息非常清楚，便于风控与快速审核，从而可以联合银行为代理商提供授信服务。易宝是一条线，淘宝、京东它们是一个面，两家模式不同，各有各的优势。
支付如何+营销？帮助商户改进POS机的软件设计，以达到采集用户交易数据、沉淀管理用户的目的。2013年7月，易宝支付推出一款餐饮营销类产品——哆啦宝，消费者首次在商家刷卡消费时，只要在POS机上输入手机号，便可短信接收商家的红包信息，同时将手机号与其银行卡绑定。再次刷卡消费时，POS机内置系统将自动识别红包信息，扣掉相应优惠金额，同时再生成一个红包，依次循环。易宝在此过程中则可以获得商户返点。
正是因为我们对“支付”的理解与传统金融机构大不同，最后我们做出来的东西也不一样。我们更多地是从支付的载体交易、交易背后的每一个独一无二的个体、以及个体对交易深层次的需求来解读支付的价值。
我想这也正是第三方支付行业在制度未能与时俱进，行业垄断未破，竞争白热化的情况下仍然充满活力和希望的核心所在！
唐彬：易宝支付CEO
互联网也日益精准、个性化。很多年前，在互联网上，没有人知道“你是狗”。现在，当我们与微信相连，我们的信息内容包括手机ID、最新地理位置、朋友圈等，大家知道“你不是狗”。因为他有你的信息，你有他的信息，你们朋友圈里有非常精准、个性化的信息，让他知道你是谁，让你知道他是谁，甚至他是谁的谁。
这一切都意味着互联网已行至深水区。
互联网进入深水区的最大特点是线上线下自由连接，完全一体化，其次互联网变得非常精准和个性化。
当互联网进入深水区，线上线下完全一体化的时候，这样的质变又带来量变——经济总量至少扩大十倍以上。
那么，如何突破互联网深水区呢？
从消费互联网，到互联网深水区，或称之为互联网+
自 1969年互联网在美国诞生一直到1992年，互联网在萌芽期，只有对互联网技术很了解的人才能上网。
1993年，随着图形浏览器MOSAIC的推出，互联网开始走向大众，开始了以营销为主要目的的大众消费互联网阶段。我称之为“+互联网”阶段。
核心特点有两个：互联网主要是作为工具；流量导向，眼球为王。
在这个阶段，网景、雅虎、新浪、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯这样的创新公司如雨后春笋般涌现，它们强调眼球经济、流量为王，以互联网信息化为主要手段推动营销。
但是2013年之后，我们进入了“互联网+”阶段。也即互联网深水区。
为什么2013年是一个分水岭呢？主要原因是移动互联网的全面到来。之前互联网更多在营销层面发力，尚未踏入深水区，也未深层次改造各行各业。
在互联网深水区，不但市场扩大了十倍以上，更重要的是互联网已突破了工具属性， 在云计算、大数据等技术支持下， 带着明显的互联网价值观（所谓的情怀）主动去改造传统行业。比如分享经济的代表Uber，Airbnb，微商，去中心化的比特币，以及民营占主导地位的第三方支付行业。这时创新的主体不再限于大公司，而是一些中小企业，譬如美国的Uber和中国的滴滴打车。互联网不再是虚拟经济、流量为王，而是从比特回归原子，回归到现实世界，改造传统产业。实体经济成为互联网的主流（见图1）。
此时的互联网不再是简单的眼球经济，而是商业全流程改造，尤其是中后台的改造，以及组织本身彻底以用户为中心的再造。譬如，互联网怎么帮助传统行业提升管理的透明度和服务效率？怎样将数据挖掘出来，留住用户，并为用户提供个性化的服务？
五味网络餐厅：用互联网改造厨房
传统的餐馆，其组织结构是金字塔式的链条服务。从面向顾客的服务员、领班，到传菜、洗菜、厨师、餐厅老板，顾客的反馈很难有效到达厨师等中后台岗位。顾客之声就算到达了厨师，也没有用，因为厨师的老板并不知情，顾客的评价影响不了厨师的业绩。所以，就算菜式不好，菜的味道是咸了或者淡了，厨师也没有动力去改进。
怎么办呢？唯有改变组织。通过互联网的技术，让组织从垂直化的链条服务变成以用户为中心的同心圆服务，让厨师和顾客真正地对接、互动起来。
讲到互联网餐厅，北京城里并不鲜见。从红极一时的雕爷牛腩到黄太吉、西少爷肉夹馍、伏牛堂米粉。正所谓“吃个煎饼（就能）思考人生”、“十万（就能）开店”、“三年开一百家店”，让你不得不开始怀疑自己的智商和奋斗：这样赚钱也太容易了吧？！为什么不是我呢？
“雕爷牛腩”传言用500万元从香港某个食神手里获得了神秘配方，而后再在娱乐圈和媒体圈搞了一把神秘试吃，有媒体圈和娱乐圈的助阵，想不火都不行。
“黄太吉”早期以产品口感为主，宣称“史上最好吃的煎饼果子”，而后开着宝马送煎饼。这其实不难理解。毕竟比起高昂的广告费用，宝马还是非常廉价的。
西少爷肉夹馍，用一封《我为什么辞职卖肉夹馍》，诉说了一种高位低就、怀才不遇的怜悯和悲伤。仿佛吃进去的不是肉夹馍，而直接升华成一种精神。
伏牛堂在开业的那一天，写下了一封名为《我硕士毕业为什么要去卖米粉》的文章（听起来好熟悉啊）。
它们主要还停留在互联网第一波的营销思维——以创业者讲故事的方式博得眼球，然后将互联网作为引流的渠道，既可以像伏牛堂那样，通过互联网将流量导入线下实体店，也可以像黄太吉那样，纯线上的产品引流。至于到底是向线上引流还是向线下引流，则取决于产品属性。毕竟伏牛堂卖的是米粉，米粉这种东西时间久了容易泡涨，所以只能将流量导入线下餐厅，而黄太吉卖的是饼，饼与堂食比，口感还是有差别，只是差别相对较少而已。
真正的互联网餐厅不应该聚焦在眼球，而应该聚焦在线下。互联网再怎么发展，也不能让人们在线上吃饭。既然是线下服务，餐馆又是有空间属性的，假设一个餐馆只有5张台子，一天只能接受100个客人，当你从互联网上吸引到1000个客人，又能怎样呢？生产力照样跟不上。光门店的生意都来不及做，若再兼顾O2O，兼顾做物流重资产，将会造成品质低下、人工成本增加等问题，这也是那些传统火爆的餐厅不做O2O的来由。
互联网的真正效用，不在于你能“忽悠”到多少客人（流量），而是在一定客流规模（流量）的基础上，如何通过互联网的技术，提升餐厅的服务品质和管理效率。
餐饮其实最苦。从凌晨进货备货，到分拣处理下锅，再到服务流程的标准化，深夜打烊盘账，其个中艰辛，恐怕只有做过的人才能体会。如果仅仅将互联网作为一种引流的工具，则大错特错，也亵渎了互联网。 传统餐饮行业主要存在三大问题：
物料浪费。不知道今天会有多少客人光顾，也不知道他们几时光顾。若要保证菜品，则在经验的基础上多备食材。只是多备食材之后，容易引起浪费。一般的餐馆，如要保证质量和供应量，原材料的浪费比率在30%左右。
管理无法闭环。比如用户的反馈信息，到了服务员这一层基本就停止，很少再传递至厨师。那些传递至厨师的信息，多半也走样了。就算不变样，厨师也不在乎。因为厨师的老板并不知情。他工作的好与坏，跟他的奖金、绩效并不挂钩。怎样通过互联网让信息自由流通，让厨师不得不改进他的工作？
用户管理和个性化服务。怎么将用户留下来，而不仅仅是流水。传统餐馆只见流水不见人。今天，客人消费了100元，贡献了流水。一个月之后，客人再来，没有人记得他是谁。客人对餐馆而言，唯一意义就在于流水。
这三个难题，到底怎么破？
我投资了一家主打健康和便捷，以写字楼和园区白领为目标的商务快餐餐厅——五味网络餐厅，该餐厅是易宝支付一个事业部总经理2014年初创立的——典型的“IT男”创业做餐厅老板。不同于现有餐饮O2O企业为餐厅导流的模式，五味试图深度改造现有的餐厅经营模式，将整个体系互联网化。
该餐厅基本没有任何宣传和炒作，目前只在北京朝阳区朝外大街万通中心地下一层设有一家门店，除了万通中心这个楼宇的人，估计没多少人知道。但是餐厅在3个月内，即实现盈利。
该餐厅面积不大，只有120平方米，52个座位，但是，平均每天有700人左右光顾，翻台率达到每天14次左右。2014年冬至那天，到店客人达到900多，翻台率达18次之多。绝大多数是回头客，几乎没有观光客。创始人的一个特别偏好是从来不排队吃饭，所以也不希望顾客到他店里来排队吃饭。我认为，这才是真正的互联网+餐厅。它是如何做到的呢？
首先，定位。不做大而全的餐厅，只做写字楼和园区的商务工作餐，服务对象是白领，以早、中餐为主。每天的菜式不超过20道，总共7个厨师。平均每位厨师负责2～3个菜式。总之，就是为这栋楼里上班的人提供工作餐，工作餐是一种强需求，对品质和便捷要求高，不会被营销的因素长期左右。
白领都习惯微信时代的生活。如果提早一天用微信预定，则可以享受9折优惠。现在70%以上都是来自微信提前预订，这样餐厅可以根据提前预定和历史数据，分析得出进货量和供货量，让五味的物料浪费控制在5%以内，相比较一般餐厅30%的物料浪费，也就相当于节约了25%的成本。直接省下的成本，也就等于净利所得。
餐厅系统能够提供每10分钟到店人数的数据，根据这个提前对高峰期作出准备，来缩短高峰期的等餐时间。为了错开就餐高峰，繁忙时段就餐如果是基准价，空闲时段就餐则可以享有一定优惠。
第二，用户消费过程中有任何问题可通过微信反馈。拿我自己的一个例子来说吧。有一天早上七点半左右，我从家出发，通过微信点了油条、花卷、稀饭和一个茶叶蛋。八点一刻到了办公室楼下，于是我进了五味餐厅，在门口拿出绑定的工牌（公交卡等也可以绑定）一扫，拿号到里面取食。到柜台的时候，花卷已经在那里等着我了，不到半分钟，稀饭、油条、茶叶蛋也很快有了。于是我坐下来吃饭，吃的过程中感觉花卷有一些凉。我不满意，于是拿起手机微信发了一条：花卷太凉了。
大概10：30，我收到一条微信，大意是感谢我的回馈，并告知花卷凉了可以告诉服务员，放微波炉里热一下。同时为了对我的反馈表示感谢，我的微信账号里还多收到了1元钱的优惠券，留待下次使用。
钱虽然不多，但我感觉到很贴心。也让我感受到我做这些事是有价值的。总之，信息打通了，管理也闭环了。
用户的反馈信息连接的不仅仅是厨师，厨师长，还有餐厅老板。好评、差评，会影响到厨师的绩效。一定期限内，好评多了，厨师的薪水级别可以升一级；差评多了，对不起，厨师可能就要降级，甚至是被辞退。总之，就是运用互联网的技术使餐厅的内部管理闭环。
第三，用户只需要来餐馆消费一次，不管是通过微信预定还是别的方式，有效信息都会留下来，日后五味餐厅知道你是谁。如果用户曾经点了一个辣椒小炒肉，它就会推测你可能是湖南人，若你一个月之后没有再来，它会告诉你新出了一个什么湖南菜，过来消费会给你五折优惠等等。
目前，万通中心这个楼宇总计5000来人，超过70%已经成为五味餐厅的用户。
所以，五味网络餐厅做的不是一个小小的餐馆，而是整个餐饮产业。它运用互联网技术开发了一套新的管理模式，我称之为互联网+餐饮的OS。因为移动互联网的到来，微信的兴起，支付的便利，使得餐饮行业的中后台得以彻底改造。
支付案例：为何第三方支付能异军突起？
我2003年非典期间回国创立了易宝支付，如今12年已经过去了。正如总理在工作报告中说“互联网金融异军突起”，当今，“作为互联网金融的先锋队第三方支付在中国已经异军突起了”。
在零售支付领域，第三方支付已经超越了银行。无论是支付宝、微信支付抑或是易宝支付，跟传统的商业银行相比，前者提供的支付服务更受市场欢迎。10张网售的机票里面，有9张甚至更多都是直接通过第三方支付闭环的。这9张里面，其中有3张左右由易宝支付提供支付服务。易宝支付做的是B2B2C的行业支付，跟在商家后面，已经跟国内所有的航空公司都达成了合作，包括澳门航空和香港航空。
想想看，传统的商业银行多么厉害，2013年中国工商银行一家的利润就是互联网三巨头收入的一倍以上。但是为什么在零售支付领域，第三方支付企业反超了呢？
其实理由很简单，第三方支付公司对于“支付”的理解，和传统的金融机构的理解很不一样。传统金融机构认为，所谓支付，就是把钱安全地从A运到B，仅此而已。这有点像古代的镖局。它们更多的是考虑“安全”。考虑安全并没有错，但在个性化彰显的互联网时代，安全只是底线，甚至不应该是商业交易中最重要的因素。除了安全，还有公平、便捷、个性化的增值服务等等。 第三方支付的领军企业PayPal早在1998年就创立了，它的创始人彼得蒂尔说：“21世纪的支付，是为了保护每个人的货币资产。”正是因为从这个意义上来理解支付，PayPal才得以有了今天，成为全球支付领域的佼佼者。
在国内，非常巧合的是，易宝支付和支付宝在同一年成立——都是在2003年。支付宝的成立是应淘宝商城的需要，当时，为了解决淘宝商城买卖双方的信任问题，支付宝作为第三方支付，在买卖双方建立了信任担保。
易宝支付看到的是另外的机会。在当时，中国的航空旅游业，二十个左右的航空公司在上游，一级代理商可能有上千个，二级代理商可能有上万个，整个交易链条非常复杂。一笔交易，比如说一千元钱的机票费，通常是客户用现金付款或者银行转账，代理人再交给上级代理，上级代理再用现金或者银行转账付到航空公司，最后再在整个系统内分账，航空公司得多少，一级代理商得多少，二级代理商得多少。同时，出了问题退票还需要回溯，航空公司也需要一些增值服务，比如在互联网上做营销等等。
易宝支付看到了整个产业链条的各交易环节对支付的要求，创造出了新的支付模式。航空公司跟一级代理之间是企业与企业之间的B2B，一级代理与二级代理或者三级代理之间是企业对消费者的B2B2C，当用户为机票付款之后，航空公司和各级代理商如何分账，在支付的同时就做好了。
同时，易宝支付不再局限于单纯的点对点的支付服务，而是将产业链的上下游打通，将支付、分账、资金归集管理、营销增值和授信服务等融为一体。
举例来说，代理商将钱给航空公司，将机票拿过来，再将机票卖给下游代理商，将钱收上来，这中间可能有三五天的时间差。有的代理商资金短期内可能不够。银行也不对它们借贷，因为没什么担保，财务报表也不可信，这时候易宝支付就可以将钱借给它们，因为交易流水证明它们确实是扎扎实实地做生意，从而可以控制风险。
2006年，易宝支付正式成立了行业线，相继在航空旅游、数字娱乐、行政教育、电信、快消连锁、保险、基金等10个行业开展了支付业务。之所以聚焦于这些行业，是因为它们相对诚信良好、规模庞大及产业链条相对复杂，这样可以确保业务的成长性，避免恶性竞争。时至今日，易宝在上述领域均已确立领先地位。
目前，有60余万商家在使用易宝支付的支付产品与清算结算业务。
将行业打通之后，一个便利条件是可以实现互联网的交叉营销。比如将航空公司和运营商链接起来之后，跟航空公司讲，联通的用户你可以给它双倍积分，然后再跟航空公司的用户讲，你到联通买充值买电话，航空公司给你机票打九折。他们双方都非常乐意，于是就实现了交叉营销。与那些以电商为基础的C2C支付公司相比，这是易宝支付给客户提供的增值服务，也是我们的天然优势——将上下游的链条打通之后，我的信息更真实，资金流量更稳定，市场发展具有更加广阔的想象空间。
2013年，正值公司成立的第10年，我们进行了战略转型，正式提出了“支付+金融+营销”的战略，将支付由工具升级为平台，全面跨入“支付+”时代（见图2）。
支付如何+金融？一是面向商户端的理财服务。不同于余额宝主要做C端客户，易宝的理财服务主要基于使用易宝支付的B端企业，引入财务管理公司做“保本不保收益”的担保。二是面向垂直行业的供应链融资。与淘宝、京东等电商平台做供应链金融不同，易宝深耕航空、保险、旅游、游戏等行业，对行业链条的交易信息非常清楚，便于风控与快速审核，从而可以联合银行为代理商提供授信服务。易宝是一条线，淘宝、京东它们是一个面，两家模式不同，各有各的优势。
支付如何+营销？帮助商户改进POS机的软件设计，以达到采集用户交易数据、沉淀管理用户的目的。2013年7月，易宝支付推出一款餐饮营销类产品——哆啦宝，消费者首次在商家刷卡消费时，只要在POS机上输入手机号，便可短信接收商家的红包信息，同时将手机号与其银行卡绑定。再次刷卡消费时，POS机内置系统将自动识别红包信息，扣掉相应优惠金额，同时再生成一个红包，依次循环。易宝在此过程中则可以获得商户返点。
正是因为我们对“支付”的理解与传统金融机构大不同，最后我们做出来的东西也不一样。我们更多地是从支付的载体交易、交易背后的每一个独一无二的个体、以及个体对交易深层次的需求来解读支付的价值。
我想这也正是第三方支付行业在制度未能与时俱进，行业垄断未破，竞争白热化的情况下仍然充满活力和希望的核心所在！
唐彬：易宝支付CEO