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中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
摘要：通过对当前施工项目成本控制存在的问题进行分析，阐明项目成本控制的对策及有效途径，旨在强化施工成本管理，把成本控制在合理的计划范围内。
关键词：工程施工 成本控制问题对策和有效途径编号：
工程项目是展示建筑施工企业形象的窗口，更是企业经济效益的源泉所在。项目部施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，并关系到企业的生存与发展。在当前竞争激烈的建筑市场环境下，施工企业要想在微利的情况下争取到合理的利润，只有从企业内部管理挖潜，从成本入手，抓住成本管理这条线，加强工程成本控制，才能提高承包效益。可以说，加强项目成本控制，降低成本，提高效益是各项工作的核心。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部亏损，提高企业经济效益，已成为当前企业非常紧迫的任务。本文针对施工项目成本管理的特点，分析其在施工项目成本控制存在的问题，找出对策，并在此基础总结出成本控制的有效途径，以供同行参考。
一、当前项目成本控制存在的问题与对策
目前在项目成本控制中存在的问题具体表现为七个方面：一是对工程成本缺乏科学预测，成本心中无数；一是项目管理人员成本控制意识差，对成本控制不重视；三是成本分析、核算滞后，不反映真实情况；四是没有建立完善的责权利相结合体系；五是现场管理乱、材料浪费严重；六是分包管理失控，分包工程存在漏洞；七是对质量、安全生产不重视，质量、安全事故频发。针对存在的问题，特提出进行成本控制的对策：
1、建立和完善责权利相结合的成本控制体系，对项目成本实施全员、全过程控制。建立项目成本控制体系，遵循谁实施、谁受控、谁负责、谁受益的原则，要求责权明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。以项目经理为中心，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，对成本控制体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利，并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一。将成本目标层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推委扯皮，一切有章可循。彻底打破过去那种毫无成本控制的意识，干好干坏都一个样的格局。最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、施工准备阶段做好成本测算工作，建立合同交底制度。工程施工准备阶段，应组织如技术、预算、材料、合同管理等相关人员制定方案，对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素等进行综合分析，采取合理的施工方案，科学进行成本测算，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解，并找出今后施工中应注意的方面，确定今后成本控制的重点。对项目人员进行合同交底，针对签订的承包合同的有利、不利条件，使其心中有数，预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，在施工中趋利避害。
3、加强施工过程中的成本控制。由于大多数的物资消耗集中在施工过程，因此施工过程中的成本控制是降低工程成本的关键。首先制定先进可行的施工方案，降、机械成本的控制、周转材料的控制。加强成本动态管理，及时核算成本5做好竣工阶段的成本控制。在施工过程中并要注意加强工程质量、安全控制。
二、施工项目成本控制的有效途径
针对施工项目成本管理中存在的特点问题，总结了成本控制的六个有效途径：
途径一：采取组织措施控制工程成本。明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业在一线设置的作业管理班子，要明确各级管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编写阶段性是工程成本控制工作计划和详细的工作流程，组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
途径二：采用技术措施控制工程成本。采用技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
途径三：采用经济措施控制工程成本。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费一般占到全部工程费的65%--75%，直接影响工程成本和经济效益。做法是按照量、价分离原则，坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低材料消耗的新技术、新工艺、新材料，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，并由采购部门在采购中加以控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作降低大修、经常性维修的各项费用支出，避免不正常使用造成的机械设备的闲置，加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
途径四：加强安全质量管理，控制返工率。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒地安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
途径五：加强合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供水电汽、借贷款、租赁、运输、保管等事项，必须签订正式合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款处理，不得随意变更或变相变更。
途径六：要完善管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。要重视规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制质量。
总之，施工成本管理要在保证工程工期和质量满足国家规范及设计要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，通过安全、质量管理，把成本控制在合理的计划范围内，以降低施工项目成本和增加企业的资本积累。
摘要：通过对当前施工项目成本控制存在的问题进行分析，阐明项目成本控制的对策及有效途径，旨在强化施工成本管理，把成本控制在合理的计划范围内。
关键词：工程施工 成本控制问题对策和有效途径编号：
工程项目是展示建筑施工企业形象的窗口，更是企业经济效益的源泉所在。项目部施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，并关系到企业的生存与发展。在当前竞争激烈的建筑市场环境下，施工企业要想在微利的情况下争取到合理的利润，只有从企业内部管理挖潜，从成本入手，抓住成本管理这条线，加强工程成本控制，才能提高承包效益。可以说，加强项目成本控制，降低成本，提高效益是各项工作的核心。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部亏损，提高企业经济效益，已成为当前企业非常紧迫的任务。本文针对施工项目成本管理的特点，分析其在施工项目成本控制存在的问题，找出对策，并在此基础总结出成本控制的有效途径，以供同行参考。
一、当前项目成本控制存在的问题与对策
目前在项目成本控制中存在的问题具体表现为七个方面：一是对工程成本缺乏科学预测，成本心中无数；一是项目管理人员成本控制意识差，对成本控制不重视；三是成本分析、核算滞后，不反映真实情况；四是没有建立完善的责权利相结合体系；五是现场管理乱、材料浪费严重；六是分包管理失控，分包工程存在漏洞；七是对质量、安全生产不重视，质量、安全事故频发。针对存在的问题，特提出进行成本控制的对策：
1、建立和完善责权利相结合的成本控制体系，对项目成本实施全员、全过程控制。建立项目成本控制体系，遵循谁实施、谁受控、谁负责、谁受益的原则，要求责权明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。以项目经理为中心，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，对成本控制体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利，并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一。将成本目标层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推委扯皮，一切有章可循。彻底打破过去那种毫无成本控制的意识，干好干坏都一个样的格局。最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与、施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、施工准备阶段做好成本测算工作，建立合同交底制度。工程施工准备阶段，应组织如技术、预算、材料、合同管理等相关人员制定方案，对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素等进行综合分析，采取合理的施工方案，科学进行成本测算，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解，并找出今后施工中应注意的方面，确定今后成本控制的重点。对项目人员进行合同交底，针对签订的承包合同的有利、不利条件，使其心中有数，预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，在施工中趋利避害。
3、加强施工过程中的成本控制。由于大多数的物资消耗集中在施工过程，因此施工过程中的成本控制是降低工程成本的关键。首先制定先进可行的施工方案，降、机械成本的控制、周转材料的控制。加强成本动态管理，及时核算成本5做好竣工阶段的成本控制。在施工过程中并要注意加强工程质量、安全控制。
二、施工项目成本控制的有效途径
针对施工项目成本管理中存在的特点问题，总结了成本控制的六个有效途径：
途径一：采取组织措施控制工程成本。明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业在一线设置的作业管理班子，要明确各级管理人员的任务和职能分工、权力和责任，编写阶段性是工程成本控制工作计划和详细的工作流程，组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
途径二：采用技术措施控制工程成本。采用技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
途径三：采用经济措施控制工程成本。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费一般占到全部工程费的65%--75%，直接影响工程成本和经济效益。做法是按照量、价分离原则，坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低材料消耗的新技术、新工艺、新材料，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，并由采购部门在采购中加以控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时加强现场设备的维修、保养工作降低大修、经常性维修的各项费用支出，避免不正常使用造成的机械设备的闲置，加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
途径四：加强安全质量管理，控制返工率。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒地安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
途径五：加强合同管理，控制工程成本。以分包工程為主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供水电汽、借贷款、租赁、运输、保管等事项，必须签订正式合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款处理，不得随意变更或变相变更。
途径六：要完善管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。要重视规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制质量。
总之，施工成本管理要在保证工程工期和质量满足国家规范及设计要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，通过安全、质量管理，把成本控制在合理的计划范围内，以降低施工项目成本和增加企业的资本积累。