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【摘 要】商业银行对经营类分支机构的绩效考核办法是银行战略目标导向的具体体现，考核结果通过在级别评定、资源分配、员工评价等方面的运用，对分支机构的经营管理发挥着“指挥棒”的重要作用。在实际工作中，商业银行的绩效考核办法因体系设计及运用原因，经常出现平衡性不足、适应性不强、传导性不力等问题。本文根据工作实践，探讨了商业银行对经营类分支机构的绩效考核存在的问题及其成因，并从考核分类、指标体系设计、计分方法选择、配套措施完善等方面提出建议，提高绩效考核的有效性。
【关键词】商业银行；绩效考核；指标体系；评价
随着商业银行的不断发展和规范，绩效考核体系也不断健全完善。一般来说，商业银行的绩效考核体系包括对经营机构的考核、对业务条线的考核及对个人的考核。其中经营机构作为商业银行的经营管理单元，是业绩的主要来源和管理的重要对象，经营机构的绩效考核办法是否科学、合理、全面，对商业银行达成总体经营管理目标起着至关重要的作用。
一、银行经营机构绩效考核的意义
1.落实战略目标
商业银行的整体战略目标要细化并转化成可计量、可评价的各项指标，才能逐级分解至分支机构、业务条线，直到负责人和员工，从而自上而下地贯彻银行的经营管理导向。按照绩效考核办法明确的具体指标和任务，业务活动、资源分配等推动举措围绕这个核心有序开展，总体战略目标才能固化于制、内化于心、外化于行，最终在各级经营机构实现落地。
2.衡量机构业绩
通过绩效管理和考核运用，对经营机构的经营管理成果进行评价，并将考核结果用于经营机构的级别评定、晋升名额分配、费用和固定资产及信贷等资源分配、业务权限方面，从而对经营机构起到鼓励先进、争先进位的作用。
3.落实人员奖罚
经营机构的绩效考核结果，通过与个人评价相挂钩等方式，最终运用于经营机构各级负责人或员工的奖金分配、职务任用、评先评优等方面，达到统一团队思想、增强向心力、奖勤罚懒的目的。
二、银行经营机构绩效考核中存在的问题分析
银行经营机构的绩效考核体系一般包括考核对象分类、指标体系、计分规则、绩效管理措施等内容，运行机制已经比较成熟。但在日常考核工作中还存在不足，常常发生指标平衡性不足、计分规则不合理、管理措施不到位等问题，具体表现在以下方面：
1.平衡性不足
目前，银行的绩效考核指标一般包括效益、发展、风险、合规及社会责任等板块，在指标体系中常出现“三个不平衡”。
（1）当期业绩指标与内涵式发展指标不平衡。内涵式发展指标是指对经营机构质效的考核，是对可持续发展能力的考量。商业银行经营机构绩效考核中，常出现偏重当期业绩评价，但对内涵式发展能力考核不到位问题。表现在重规模扩张，轻结构优化、轻客户挖潜；重财务指标，轻管理指标、轻转型评价。在对存款、贷款、中间业务进行精准量化考核的同时，对经营机构的创新转型、管理效率、服务质量等重视不够，以单一主观评价为主，缺少统一的标准化指标。
（2）规模指标与效益指标不平衡。发展规模是效益增长的基础，但低效率的规模扩大有时会对效益增长产生负面作用。特别是在资金面偏紧的大环境下，会出现盲目扩张存贷款规模与提高效益两者的矛盾，如果没有平衡好两者的关系，过分注重存贷款规模的考核，就容易促使经营机构产生吸收高成本存款的冲动，或者不计成本降低贷款定价水平，使成本收益倒挂，从而对效益指标造成冲击。
（3）发展指标与风险合规指标不平衡。风险控制和合规管理是商业银行经营管理的内在要求，同时也是监管外部要求。银行作为经营风险的周期性行业，风险和合规管理是决定长期持续发展的前提。而银监会制定的《银行业金融机构绩效考评监管指引》中，也要求风险合规类指标要明显高于其他类指标。但在实际操作过程中，各银行执行力度不一，重发展轻合规，为稳健经营留下隐患，也未能充分体现监管要求。
2.适应性不强
（1）未能兼顾普遍性与特色性。银行的经营机构普遍存在着规模差异、地域差异、客户差异、发展优势差异，绩效考核无论是“一刀切”，还是“多样化”，都需要因行而异、契合实际，如果处理不好就会挫伤经营机构的积极性。
（2）未能把握简与繁。对于银行各管理归口部门来说，指标体系常被视作主要“抓手”， 一旦指标未列入考核办法就唯恐经营机构不重视、不作为，因此千方百计通过直接或挂钩方式列入考核体系，造成指标过多、计分方式过于繁杂。但对于下属经营机构来说，指标太多则难以全面兼顾，计分方式过于繁杂则不利于抓住重点，指标过多过繁反而影响了整体考核效果。
（3）考核导向与形势相悖。市场和经济环境瞬息万变，外部政策也常常发生转向，需要商业银行及时准确预判形势，明确考核导向。例如2016年市场资金充裕，银行面临的是资产荒，但刚跨过2017年外部形势就发生急变，转化成资金荒。如果商业银行未能及时转变考核思路，顺应形势，将考核重点由资产业务迅速转为负债业务，必然造成下属经营机构的经营方向南辕北辙。
3.传导性不力
（1）配套措施欠缺或协调性不足。经营机构绩效考核办法是“指挥棒”和核心，但仅靠该考核办法不能解决所有问题，还要配套以导向一致的分项考核办法和资源配置办法，并围绕考核采取各项推动措施，落实责任。如果经营机构考核办法与条线考核、个人考核、竞赛方案、资源分配办法的导向不一致，考核重心不同，比如一个重效益，一个重规模，就会导致“两张皮”现象，削弱经营机构考核办法的核心作用。
（2）错误运用正向激励与负向激励。考核方式决定了考核效果，在考核办法中尤其要注意正负向激励方式的准确运用。正向激励指加分、超计划累进等鼓励性措施，重点在于奖励超额完成；负向激励指扣分、设置得分门槛等惩罚性措施，重点在于惩罚底限行为。实践中要多用正向激励，谨慎使用負向激励，如果运用不当，则易出现传导失真和结果偏差，导致经营机构裹足不前，甚至适得其反。 （3）过多使用嵌套指标和相对数指标。嵌套指标是指多项指标互为条件进行捆绑考核，适度运用可以起到杠杆作用。相对数指标指两项相关因素相比较的比例指标，合理运用可以引导经营机构关注质效或贡献度，在对商业银行进行整体评价分析时便于比较，非常有效。但对银行的经营机构来说，面对的是市场和客户，其考核更应关注经营管理产生的实际结果，需要更直观、更具体。大量采用嵌套指标和相对数指标，或采用调整系数计分等进行复合计分方式，容易造成经营机构对指标管理的可控性差，难以把握重点，向下传导时分解不易、指向不明，削弱考核传导性。
三、完善银行经营机构绩效考核措施与建议
建立完善的经营机构绩效考核体系，一方面，要明晰考核目标，体现商业银行盈利性、流动性、安全性相均衡的战略导向；另一方面，要在统一、标准的制度框架下，体现考核的差异化和灵活性。
1.以考核分类解决个体差异性问题
（1）兼顾规模大小和地域不同。根据规模可以划分为小型行、中型行和大型行；根据行政区域可划分为市内行和县域行；根据管理架构可划分为直属行和管辖行，按照不同对象设置考核序列。
（2）兼顾综合性与特色性。根据业务特点，可以划分为业务全能行、特色业务行；根据核心优势，划分为公司业务、零售业务、小微业务、资金票据业务行等，按照不同特点进行考核指标体系的分类设计。
（3）兼顾发展阶段。根据经营机构的生命周期进行分类，可以划分为新建行、成熟行、不良清收行等，按照商业银行经营机构的不同发展阶段明确考核重点。
在按以上方式进行分类的基础上，根据经营机构规模、业务升级、管理质量的变化，进行定期评估，并建立动态升降级或调整制度，激励经营机构创优创先。
2.以完善的指标体系体现均衡发展
（1）指标体系要点面结合。首先，业务指标与管理指标兼具，不仅考核存贷款规模、效益，还要考核网点转型、管理质效、客户服务和资产质量；其次体现差异化，对不同分类的经营机构，可以根据特点和性质设置个性化的指标。
（2）合理设置权重。考核指标的不同权重设置，对考核导向和重点具有直观的指导作用。一方面，通过高权重指标突显业务重点，明确战略导向，对利润指标、经济增加值（EVA）等指标可加大权重；另一方面，通过权重设置解决特色化考核问题。可以提高特定指标的权重，激励考核对象发挥优势提高贡献度，也可以加大短板指标的考核权重，对“补短板”提出要求。
（3）遵循监管指引。指标体系设计时要注意落实监管要求，风险、合规指标要明显高于其他指标，并设置提供金融服务和政策要求等指标，不能设立时点性规模指标、单纯以市场份额或市场排名为标准的指标等。
3.以科学的计分方式增强适应性
（1）简化指标计分方式。尽量采取单一指标进行评价，减少指标层层嵌套、多因素调整。如果确实需要强调指标间的相关性，可以采用多项指标加权计分方式体现考核重点。比如考核客户增量指标时，一种方式是按大中小型客户增量进行加权考核；另一种方式是将客户资产按统一标准折算成虚拟客户数并对大客户追加调整系数，前者就比后者考核效果更好。
（2）建立计划的动态调整机制。根据市场变化，将指导性计划与指令性计划相结合，建立弹性调整计分机制。如根据存款不同目标设置累进计分，或是根据贷款投放进度动态调整利润计划等方式，便于经营机构主动调整，契合外部形势变化，发挥积极性。
（3）计分方式以正向激励为主，负向激励为辅。为了鼓励优秀和超计划完成任务，可通过超额累进加分或全额累进形式进行正向激励，对特别优秀的经营单位可以采用优秀线保护、直接赋分等方式予以鼓励；仅对少数经营单位或极端情况才采用负向激励，采取扣分等红线性处罚措施。
4.加强传导性
（1）考核指标便于分解。对管理层级高的机构，可使用相对数指标评价，如资产收益率、成本收入比等指标，提高对质效和结构的关注度。但对基层的经营机构，考核指标要以绝对数指标为主，相对数为辅，如采用低成本负债增量、非息收入等指标就比存款结构、非息占比等指标更能增强向下的传导性。
（2）考核指标便于核算。各项指标首先是要定义清晰并能方便地计量，无需太多加工；其次要有量化的考核标准，不会过多受到主观评价影响；再次还要具有即时性，能快速地反映实际成效和考核结果。
（3）考核指标便于监控。预算考核的目的是为了纠偏和达成目标，跟踪监测必不可少，因此指标口径和基础数据要相对稳定，便于与目标、与历史、与同业、与市场进行比较和跟踪分析。
5. 完善配套支撑体系
商业银行要有效发挥绩效考核作用，“软件”和“硬件”支撑缺一不可。一方面，要做好科技系统的硬件支撑，商业银行要建立完善的业务核算系统、管理会计系统、产品计价系统和绩效考核系统，强化考核精准度、及时性；另一方面，还应建立完善内部转移计价体系、资源分配体系、目标责任制体系等予以配套，围绕绩效考核目标开展各项推进活动，才能真正将战略目标通过绩效考核落实到位。
参考文献：
[1]马骏.国有大型银行分支机构绩效考核机制比较分析[J].武汉金融，2010（6）：66-68.
[2] 陈瑶瑜. 商业银行绩效考核指标的设计与运用研究[J]. 金融经济， 2017（14）：122-125 .
[3] 焦俐平. 我國国有商业银行绩效考核体系研究分析[J]. 西部金融， 2017（7）：83-87.
【关键词】商业银行；绩效考核；指标体系；评价
随着商业银行的不断发展和规范，绩效考核体系也不断健全完善。一般来说，商业银行的绩效考核体系包括对经营机构的考核、对业务条线的考核及对个人的考核。其中经营机构作为商业银行的经营管理单元，是业绩的主要来源和管理的重要对象，经营机构的绩效考核办法是否科学、合理、全面，对商业银行达成总体经营管理目标起着至关重要的作用。
一、银行经营机构绩效考核的意义
1.落实战略目标
商业银行的整体战略目标要细化并转化成可计量、可评价的各项指标，才能逐级分解至分支机构、业务条线，直到负责人和员工，从而自上而下地贯彻银行的经营管理导向。按照绩效考核办法明确的具体指标和任务，业务活动、资源分配等推动举措围绕这个核心有序开展，总体战略目标才能固化于制、内化于心、外化于行，最终在各级经营机构实现落地。
2.衡量机构业绩
通过绩效管理和考核运用，对经营机构的经营管理成果进行评价，并将考核结果用于经营机构的级别评定、晋升名额分配、费用和固定资产及信贷等资源分配、业务权限方面，从而对经营机构起到鼓励先进、争先进位的作用。
3.落实人员奖罚
经营机构的绩效考核结果，通过与个人评价相挂钩等方式，最终运用于经营机构各级负责人或员工的奖金分配、职务任用、评先评优等方面，达到统一团队思想、增强向心力、奖勤罚懒的目的。
二、银行经营机构绩效考核中存在的问题分析
银行经营机构的绩效考核体系一般包括考核对象分类、指标体系、计分规则、绩效管理措施等内容，运行机制已经比较成熟。但在日常考核工作中还存在不足，常常发生指标平衡性不足、计分规则不合理、管理措施不到位等问题，具体表现在以下方面：
1.平衡性不足
目前，银行的绩效考核指标一般包括效益、发展、风险、合规及社会责任等板块，在指标体系中常出现“三个不平衡”。
（1）当期业绩指标与内涵式发展指标不平衡。内涵式发展指标是指对经营机构质效的考核，是对可持续发展能力的考量。商业银行经营机构绩效考核中，常出现偏重当期业绩评价，但对内涵式发展能力考核不到位问题。表现在重规模扩张，轻结构优化、轻客户挖潜；重财务指标，轻管理指标、轻转型评价。在对存款、贷款、中间业务进行精准量化考核的同时，对经营机构的创新转型、管理效率、服务质量等重视不够，以单一主观评价为主，缺少统一的标准化指标。
（2）规模指标与效益指标不平衡。发展规模是效益增长的基础，但低效率的规模扩大有时会对效益增长产生负面作用。特别是在资金面偏紧的大环境下，会出现盲目扩张存贷款规模与提高效益两者的矛盾，如果没有平衡好两者的关系，过分注重存贷款规模的考核，就容易促使经营机构产生吸收高成本存款的冲动，或者不计成本降低贷款定价水平，使成本收益倒挂，从而对效益指标造成冲击。
（3）发展指标与风险合规指标不平衡。风险控制和合规管理是商业银行经营管理的内在要求，同时也是监管外部要求。银行作为经营风险的周期性行业，风险和合规管理是决定长期持续发展的前提。而银监会制定的《银行业金融机构绩效考评监管指引》中，也要求风险合规类指标要明显高于其他类指标。但在实际操作过程中，各银行执行力度不一，重发展轻合规，为稳健经营留下隐患，也未能充分体现监管要求。
2.适应性不强
（1）未能兼顾普遍性与特色性。银行的经营机构普遍存在着规模差异、地域差异、客户差异、发展优势差异，绩效考核无论是“一刀切”，还是“多样化”，都需要因行而异、契合实际，如果处理不好就会挫伤经营机构的积极性。
（2）未能把握简与繁。对于银行各管理归口部门来说，指标体系常被视作主要“抓手”， 一旦指标未列入考核办法就唯恐经营机构不重视、不作为，因此千方百计通过直接或挂钩方式列入考核体系，造成指标过多、计分方式过于繁杂。但对于下属经营机构来说，指标太多则难以全面兼顾，计分方式过于繁杂则不利于抓住重点，指标过多过繁反而影响了整体考核效果。
（3）考核导向与形势相悖。市场和经济环境瞬息万变，外部政策也常常发生转向，需要商业银行及时准确预判形势，明确考核导向。例如2016年市场资金充裕，银行面临的是资产荒，但刚跨过2017年外部形势就发生急变，转化成资金荒。如果商业银行未能及时转变考核思路，顺应形势，将考核重点由资产业务迅速转为负债业务，必然造成下属经营机构的经营方向南辕北辙。
3.传导性不力
（1）配套措施欠缺或协调性不足。经营机构绩效考核办法是“指挥棒”和核心，但仅靠该考核办法不能解决所有问题，还要配套以导向一致的分项考核办法和资源配置办法，并围绕考核采取各项推动措施，落实责任。如果经营机构考核办法与条线考核、个人考核、竞赛方案、资源分配办法的导向不一致，考核重心不同，比如一个重效益，一个重规模，就会导致“两张皮”现象，削弱经营机构考核办法的核心作用。
（2）错误运用正向激励与负向激励。考核方式决定了考核效果，在考核办法中尤其要注意正负向激励方式的准确运用。正向激励指加分、超计划累进等鼓励性措施，重点在于奖励超额完成；负向激励指扣分、设置得分门槛等惩罚性措施，重点在于惩罚底限行为。实践中要多用正向激励，谨慎使用負向激励，如果运用不当，则易出现传导失真和结果偏差，导致经营机构裹足不前，甚至适得其反。 （3）过多使用嵌套指标和相对数指标。嵌套指标是指多项指标互为条件进行捆绑考核，适度运用可以起到杠杆作用。相对数指标指两项相关因素相比较的比例指标，合理运用可以引导经营机构关注质效或贡献度，在对商业银行进行整体评价分析时便于比较，非常有效。但对银行的经营机构来说，面对的是市场和客户，其考核更应关注经营管理产生的实际结果，需要更直观、更具体。大量采用嵌套指标和相对数指标，或采用调整系数计分等进行复合计分方式，容易造成经营机构对指标管理的可控性差，难以把握重点，向下传导时分解不易、指向不明，削弱考核传导性。
三、完善银行经营机构绩效考核措施与建议
建立完善的经营机构绩效考核体系，一方面，要明晰考核目标，体现商业银行盈利性、流动性、安全性相均衡的战略导向；另一方面，要在统一、标准的制度框架下，体现考核的差异化和灵活性。
1.以考核分类解决个体差异性问题
（1）兼顾规模大小和地域不同。根据规模可以划分为小型行、中型行和大型行；根据行政区域可划分为市内行和县域行；根据管理架构可划分为直属行和管辖行，按照不同对象设置考核序列。
（2）兼顾综合性与特色性。根据业务特点，可以划分为业务全能行、特色业务行；根据核心优势，划分为公司业务、零售业务、小微业务、资金票据业务行等，按照不同特点进行考核指标体系的分类设计。
（3）兼顾发展阶段。根据经营机构的生命周期进行分类，可以划分为新建行、成熟行、不良清收行等，按照商业银行经营机构的不同发展阶段明确考核重点。
在按以上方式进行分类的基础上，根据经营机构规模、业务升级、管理质量的变化，进行定期评估，并建立动态升降级或调整制度，激励经营机构创优创先。
2.以完善的指标体系体现均衡发展
（1）指标体系要点面结合。首先，业务指标与管理指标兼具，不仅考核存贷款规模、效益，还要考核网点转型、管理质效、客户服务和资产质量；其次体现差异化，对不同分类的经营机构，可以根据特点和性质设置个性化的指标。
（2）合理设置权重。考核指标的不同权重设置，对考核导向和重点具有直观的指导作用。一方面，通过高权重指标突显业务重点，明确战略导向，对利润指标、经济增加值（EVA）等指标可加大权重；另一方面，通过权重设置解决特色化考核问题。可以提高特定指标的权重，激励考核对象发挥优势提高贡献度，也可以加大短板指标的考核权重，对“补短板”提出要求。
（3）遵循监管指引。指标体系设计时要注意落实监管要求，风险、合规指标要明显高于其他指标，并设置提供金融服务和政策要求等指标，不能设立时点性规模指标、单纯以市场份额或市场排名为标准的指标等。
3.以科学的计分方式增强适应性
（1）简化指标计分方式。尽量采取单一指标进行评价，减少指标层层嵌套、多因素调整。如果确实需要强调指标间的相关性，可以采用多项指标加权计分方式体现考核重点。比如考核客户增量指标时，一种方式是按大中小型客户增量进行加权考核；另一种方式是将客户资产按统一标准折算成虚拟客户数并对大客户追加调整系数，前者就比后者考核效果更好。
（2）建立计划的动态调整机制。根据市场变化，将指导性计划与指令性计划相结合，建立弹性调整计分机制。如根据存款不同目标设置累进计分，或是根据贷款投放进度动态调整利润计划等方式，便于经营机构主动调整，契合外部形势变化，发挥积极性。
（3）计分方式以正向激励为主，负向激励为辅。为了鼓励优秀和超计划完成任务，可通过超额累进加分或全额累进形式进行正向激励，对特别优秀的经营单位可以采用优秀线保护、直接赋分等方式予以鼓励；仅对少数经营单位或极端情况才采用负向激励，采取扣分等红线性处罚措施。
4.加强传导性
（1）考核指标便于分解。对管理层级高的机构，可使用相对数指标评价，如资产收益率、成本收入比等指标，提高对质效和结构的关注度。但对基层的经营机构，考核指标要以绝对数指标为主，相对数为辅，如采用低成本负债增量、非息收入等指标就比存款结构、非息占比等指标更能增强向下的传导性。
（2）考核指标便于核算。各项指标首先是要定义清晰并能方便地计量，无需太多加工；其次要有量化的考核标准，不会过多受到主观评价影响；再次还要具有即时性，能快速地反映实际成效和考核结果。
（3）考核指标便于监控。预算考核的目的是为了纠偏和达成目标，跟踪监测必不可少，因此指标口径和基础数据要相对稳定，便于与目标、与历史、与同业、与市场进行比较和跟踪分析。
5. 完善配套支撑体系
商业银行要有效发挥绩效考核作用，“软件”和“硬件”支撑缺一不可。一方面，要做好科技系统的硬件支撑，商业银行要建立完善的业务核算系统、管理会计系统、产品计价系统和绩效考核系统，强化考核精准度、及时性；另一方面，还应建立完善内部转移计价体系、资源分配体系、目标责任制体系等予以配套，围绕绩效考核目标开展各项推进活动，才能真正将战略目标通过绩效考核落实到位。
参考文献：
[1]马骏.国有大型银行分支机构绩效考核机制比较分析[J].武汉金融，2010（6）：66-68.
[2] 陈瑶瑜. 商业银行绩效考核指标的设计与运用研究[J]. 金融经济， 2017（14）：122-125 .
[3] 焦俐平. 我國国有商业银行绩效考核体系研究分析[J]. 西部金融， 2017（7）：83-87.