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【摘 要】作为一种现代化管理手段，全面预算的作用也逐渐被企业挖掘出来，成为企业经营管理不可或缺的一部分。但是，对于大多数企业而言，现阶段的全面预算管理还存在着一些问题，从而是全面预算管理不能发挥出最佳效果。本文主要分析了企业实施全面预算管理中所存在的问题，并提出科学有效的解决对策。
【关键词】企业；全面预算管理；问题；对策
一、前言
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。在企业实施各种项目的过程中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。可以说，在企业的经营发展和战略管理中，全面预算是关键，起着主心骨的作用。全面预算管理是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的是科学化管理，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，全面预算管理具有系统化的管理思维，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道。把全面预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。
二、企业全面预算管理中所存在的问题
1.对全面预算管理认识不足
当下大多数企业普遍都是采用全面财务预算，通过全面预算制约和监督企业的经济行为，从而更好的使企业规避市场风险。然而，随着经济体制的不断完善，由于企业的管理者对全面预算认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效实行，各企业全面预算水平的差距也在不断拉大。管理者对全面预算的认识以及落实全面预算的执行力直接决定着全面预算的执行效果。有一部分企业管理者虽然会模仿大型企业的全面预算管理，但对自身的企业管理理念并不清楚，甚至认为全面预算只是保证管理者下达指标能在企业中落实的手段，执行的方式仅由财务部门决定，其余的部门无须履行全面预算的核算和执行。因此，全面预算的作用被直接削弱了，导致了全面预算工作不能有效的开展。
2.全面预算的编制不够全面
虽然大多数企业都采用先进的全面预算管理手段，但是，全面预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置全面预算的编制不合理。目前，很多企业的全面预算都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离。此外，在全面预算编制时，一些人员并没有客观对待每个部门，有的会按照与部门的亲疏而编制，从而影响不被公平对待的部门工作人员的工作积极性，最终降低了企业内部的凝聚力以及企业规避风险的能力。
3.全面预算的流程不妥当
由于全面预算的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了全面预算管理机制不够完善，很多企业的全面预算审批流程都缺乏严密，许多经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给与意见，从而导致收支预算出现问题。因为预算流程不全面和负责部门的缺失，全面预算只需要到达财务编制的层次就可以，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致全面预算缺乏统筹管理，超出预算、挪用公款的现象时常发生。
4.不重视绩效考核
在大多数企业，除了财务部门外，很多部门都对全面预算管理不够了解。与此同时，全面预算的执行力度还有待加强，企业并没有及时对审计发现的问题进行追踪，有些工作程度不足够的部门依旧意识不到应该如何去做出调整，最终导致全面预算机制欠缺约束力，并没有根本解决所面临的问题，而对于那些执行力足够的部门而言，他们的工作积极性会因努力工作却得不到赞扬而受挫，从而降低了对接下来工作的认真程度，最终不利于企业的发展。
三、企业全面预算管理的对策
1.确立正确的全面预算管理理念
企业的管理理念对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好全面预算管理理念。首先，企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对全面预算管理的重视，主动去掌管全面预算的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使全面预算管理的实行。其次，企业管理者要做好预算管理的全程控制，这直接决定着全面预算管理的执行效果。企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者对企业资源的事前控制。当预算确定后，就要付诸于实际，这就是预算执行，属于对企业资源的事中控制。预算分析差异则是事后控制，就是要对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。
2.充分发挥预算编制的作用
有效的全面预算编制将会直接影响全面预算管理的水平。一方面，在全面预算编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，全面预算编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面因素，把预算中的指标进行分解处理，确保每个部门都能进入到预算的整个过程中，既从而制定出明确的考核指标，又要留给各部门一定程度的支配权，从而提高部门的积极性。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各部门计划匹配，将企业资源分配到所需部门，加强企业对各活动的控制，实现企业的有效管理。
3.健全全面预算管理机制
在企业管理的实践中，企业要调整企业经营不善的地方，尤其要加快健全全面预算的审核、编制、审批制度，并建立全面预算监督机制，要求各部门积极参与，清楚各自的职责，从而促进全面预算目标的实现。同时，应该在各个部门的全面预算管理当中，明确相应的权利和义务，建立科学的企业管理机制，在经济利益的杠杆作用下，消除内部机构的涣散状态，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要加强各部门的协同，使各部门在完成部门具体目标的同时，遵守和服从企业共同的目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，提高企业的整体竞争力。
4.重视绩效考核
企业要建立专门的监督部门，对全面预算进行全过程监督，并重点检查企业的核心业务以及全面预算对特别事项的处理，从而更好规避企业的财务和经营风险。除此之外，要结合实际情况，将实际预算和绩效考核的结果进行对比分析，对员工进行绩效考评和业绩的衡量。通过完善奖惩制度，加强对员工自身职责的检查，发现不符合的事件要全面剖析其原因，并及时改正。奖励优秀的员工，肯定员工的价值，通过不断健全全面预算管理机制，保证企业效益稳定的增长。
四、总结
全面预算管理是企业经营管理的重要环节，企业唯有不断强化全面预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，不断提高自身的综合竞争力，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。
参考文献：
[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）
[2]龚巧莉.预算前馈控制：全面预算管理有效性的基本保障——对5家案例公司预算管理实践的思考[J].财务与会计，2010（5）：35-36
[3]王尚，邓波.浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].科技经济市场，2012（10）
【关键词】企业；全面预算管理；问题；对策
一、前言
全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。在企业实施各种项目的过程中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。可以说，在企业的经营发展和战略管理中，全面预算是关键，起着主心骨的作用。全面预算管理是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的是科学化管理，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，全面预算管理具有系统化的管理思维，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道。把全面预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。
二、企业全面预算管理中所存在的问题
1.对全面预算管理认识不足
当下大多数企业普遍都是采用全面财务预算，通过全面预算制约和监督企业的经济行为，从而更好的使企业规避市场风险。然而，随着经济体制的不断完善，由于企业的管理者对全面预算认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效实行，各企业全面预算水平的差距也在不断拉大。管理者对全面预算的认识以及落实全面预算的执行力直接决定着全面预算的执行效果。有一部分企业管理者虽然会模仿大型企业的全面预算管理，但对自身的企业管理理念并不清楚，甚至认为全面预算只是保证管理者下达指标能在企业中落实的手段，执行的方式仅由财务部门决定，其余的部门无须履行全面预算的核算和执行。因此，全面预算的作用被直接削弱了，导致了全面预算工作不能有效的开展。
2.全面预算的编制不够全面
虽然大多数企业都采用先进的全面预算管理手段，但是，全面预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置全面预算的编制不合理。目前，很多企业的全面预算都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离。此外，在全面预算编制时，一些人员并没有客观对待每个部门，有的会按照与部门的亲疏而编制，从而影响不被公平对待的部门工作人员的工作积极性，最终降低了企业内部的凝聚力以及企业规避风险的能力。
3.全面预算的流程不妥当
由于全面预算的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了全面预算管理机制不够完善，很多企业的全面预算审批流程都缺乏严密，许多经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给与意见，从而导致收支预算出现问题。因为预算流程不全面和负责部门的缺失，全面预算只需要到达财务编制的层次就可以，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致全面预算缺乏统筹管理，超出预算、挪用公款的现象时常发生。
4.不重视绩效考核
在大多数企业，除了财务部门外，很多部门都对全面预算管理不够了解。与此同时，全面预算的执行力度还有待加强，企业并没有及时对审计发现的问题进行追踪，有些工作程度不足够的部门依旧意识不到应该如何去做出调整，最终导致全面预算机制欠缺约束力，并没有根本解决所面临的问题，而对于那些执行力足够的部门而言，他们的工作积极性会因努力工作却得不到赞扬而受挫，从而降低了对接下来工作的认真程度，最终不利于企业的发展。
三、企业全面预算管理的对策
1.确立正确的全面预算管理理念
企业的管理理念对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好全面预算管理理念。首先，企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对全面预算管理的重视，主动去掌管全面预算的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使全面预算管理的实行。其次，企业管理者要做好预算管理的全程控制，这直接决定着全面预算管理的执行效果。企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者对企业资源的事前控制。当预算确定后，就要付诸于实际，这就是预算执行，属于对企业资源的事中控制。预算分析差异则是事后控制，就是要对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。
2.充分发挥预算编制的作用
有效的全面预算编制将会直接影响全面预算管理的水平。一方面，在全面预算编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，全面预算编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面因素，把预算中的指标进行分解处理，确保每个部门都能进入到预算的整个过程中，既从而制定出明确的考核指标，又要留给各部门一定程度的支配权，从而提高部门的积极性。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各部门计划匹配，将企业资源分配到所需部门，加强企业对各活动的控制，实现企业的有效管理。
3.健全全面预算管理机制
在企业管理的实践中，企业要调整企业经营不善的地方，尤其要加快健全全面预算的审核、编制、审批制度，并建立全面预算监督机制，要求各部门积极参与，清楚各自的职责，从而促进全面预算目标的实现。同时，应该在各个部门的全面预算管理当中，明确相应的权利和义务，建立科学的企业管理机制，在经济利益的杠杆作用下，消除内部机构的涣散状态，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要加强各部门的协同，使各部门在完成部门具体目标的同时，遵守和服从企业共同的目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，提高企业的整体竞争力。
4.重视绩效考核
企业要建立专门的监督部门，对全面预算进行全过程监督，并重点检查企业的核心业务以及全面预算对特别事项的处理，从而更好规避企业的财务和经营风险。除此之外，要结合实际情况，将实际预算和绩效考核的结果进行对比分析，对员工进行绩效考评和业绩的衡量。通过完善奖惩制度，加强对员工自身职责的检查，发现不符合的事件要全面剖析其原因，并及时改正。奖励优秀的员工，肯定员工的价值，通过不断健全全面预算管理机制，保证企业效益稳定的增长。
四、总结
全面预算管理是企业经营管理的重要环节，企业唯有不断强化全面预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，不断提高自身的综合竞争力，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。
参考文献：
[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）
[2]龚巧莉.预算前馈控制：全面预算管理有效性的基本保障——对5家案例公司预算管理实践的思考[J].财务与会计，2010（5）：35-36
[3]王尚，邓波.浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].科技经济市场，2012（10）