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有关内资何时掌握中国直销话语权的争论早在上世纪90年代就已经展开，1996年公布的41家直销公司曾令人一度认为那是中国内资直销业大发展的时刻，但1998年的10家转型企业又将内资打入谷底。
2006年初，牌照发放从年初雅芳的一枝独秀，到两家内资、两家外资的交替拿牌，让中国的直销业者一度欣慰，“政府还是坚持了‘内外一致’的”。但随着珍奥的黯然退出，到了2006年的年底内外资天平已然失衡，10家外资PK3家内资。
放眼现在的直销市场，传统内资直销企业只有“红顶”新时代喜获牌照，蚁力神和中脉的企业性质多少有点不伦不类，内资老大天狮正为牌照备受煎熬，其他老直销企业和新转型企业几乎一片萧瑟。内资的希望究竟在哪个阵营？
而日前，外资直销巨头们的频繁举动，又让人们再次想起这个话题。
首先，最引人注目的是直销业界内的“好孩子”雅芳公司进行业务调整。雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步，让人们对这个全球最大的直销企业之一遐想不断。
1月9日，瑞典直销品牌欧瑞莲宣布正式登陆中国。在获得商务部直销牌照4个月后，这位欧洲巨头希望能后发制人。
雅芳美国重组 欧瑞莲寄望后发制人
日前，雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步。该公司在去年12月份就曾表示，其重组计划将同时包括急剧的裁员、管理层的减少等。为此，雅芳去年第四季度已经在裁员工作中花费2000万美元，并预计在接下来的几年还要花费6500万美元。去年2月份，雅芳已经预计其整体的重组计划将花费5亿美元左右，但并没有详细说明成本目录。此次雅芳公布的具体调整计划为，在2009年年中关闭在Newark市的分销机构，2010年年中关闭Glenview市的分销机构，两个机构的关闭涉及620名员工。在这个计划期末，雅芳在Newark市以及Glenview市的分销机构贡献了2500万美元的纯利润。但一旦重组工作完成，雅芳有望每年节省3500万到4500万美元。同时，为了更好地适应市场趋势，雅芳还将重新选择后的生产中心和采购工作安排在劳动力成本更低的国家。
“最终逐步淘汰我们在Newark市以及Glenview市分支机构是一个千分困难的决定。”美国北美以及全球市场执行副总裁及总裁Elizabeth A.Smith说。长远看来，他们正在采取的行动将有利于他们的销售代表，他们希望这些调整可以巩固他们在直销行业的领导地位。
关闭两个分销机构的同时，雅芳正在美国中西部地区为新的分销中心重新寻觅地点。公司希望新分销机构可以采用更高级的技术，在更加流线性工作流程之外，可以提升其生产力以及下单精确度。这一“艺术级”的分销中心将在2009年开业，运作之后将会雇佣500名员工，同时有能力占据美国销售市场50％的份额。
关系到新分销机构的建成以及其他分支机构技术和装备的升级，雅芳将投资1．5亿美元。这些投资将用于其亚特兰大分销中心的现代化建设，同时为其巴沙迪那市投资一处新的管理系统。
“通过这些行动，我们将转换我们在美国的分销网络、成本结构，以及运行效力，从而奠定雅芳恢复持续增长的基础。”Smith称。她补充说：“雅芳此次决定重建美国的分销机构，将带来其在运行中的技术支持的逐步转变，同时还可以大幅提升公司对于美国销售代表的服务。”
雅芳每年的收入超过80亿美元，是全球最大的直销企业，其在100个国家通过50075独立销售代表销售产品。
据媒体报道，欧瑞莲(中国)执行总裁陈海琳表示，公司计划将于2月1日正式启动在江苏省已获牌地区的直销业务，并开始直销员的招募和培训工作。之前，欧瑞莲被获准在江苏省南京、无锡、苏州(含市区和昆山)开展直销业务，直销的产品范围包括青春防护日霜等74类产品。
欧瑞莲是欧洲最大的化妆品直销企业，由乔纳斯·翰林和罗伯特·翰林兄弟在1967年创办，主要销售护肤、彩妆、洗护和香水等领域的600多种产品，并以天然护肤品研制和开发见长。目前，欧瑞莲在全球57个国家和地区拥有5000多名员工和超过160万名销售顾问，年销售额近10亿美元，中国成为其第58个着力开拓的市场。
相对于深耕中国市场多年的雅芳，欧瑞莲无疑是一个迟到者。但在面对中国直销行业新政的时候，它却成为第一个向中国商务部递交直销申请的企业，并成功获批。
事实上，欧瑞莲一直持续关注着中国市场。2003年，欧瑞莲正式在上海设立代表处，2005年欧瑞莲化妆品(中国)有限公司正式成立，在江苏省昆山市建成的占地4．475平方米国际化生产基地成为其全球第四个工厂，也是欧瑞莲迄今为止最大的一笔投资。截至2005年底，欧瑞莲在华投资总额共计2400万美元。
“中国是欧瑞莲全球寄予厚望并投入最大的战略性市场之一。”业内人士预计，中国直销市场规模有望在2008年突破1000亿。
值得关注的是，欧瑞莲的在华业务将在获得牌照和未获牌照的区域按照不同模式同步展开。在江苏省南京市等区域建设直营店和服务网点的同时，公司将以传统专卖店模式进入成都、上海、广州等地区，而这四个区域将成为欧瑞莲布局整个中国市场的起点。据悉，直营店可以进行传统销售，服务网点则主要进行退换货服务。
欧瑞莲的目标是用5年左右的时间在中国各大城市陆续成立分支机构，建立起覆盖全国的营销体系。陈海琳坦言，在目前直销允许区域有限的情况下，直销企业必须依照规定严格执行相关要求，静待直销区域的逐步拓展。欧瑞莲在中国的人才招聘计划也被提上日程，据透露，目前欧瑞莲在中国只有正式员工60多人，很多职能部门还在建构中，随着各地分公司的逐步建立，未来将有大量空缺岗位。
与此同时，另一家外资直销企业，原莱科萨斯公司已正式更名为然健环球(中国)日用品有限公司。以此，表明该公司进军中国直销市场的决心。
直销巨头的频繁活动，不禁让内资化妆品直销企业备感压力。
珍奥退出 天狮尝试零售
7月底，大连珍奥公司成为在雅芳之后第二家，也是内资第一家拿到直销牌照的企业。8月中旬，珍奥因通过媒体进行不实宣传，误导了社会公众，被商务部责令整改。这是国内直销行业一系列法规颁发以来，首个被摘牌的企业。根据规定，珍奥在整改期间不得开展直销业务。然而，整改仅过了一个多月，商务部就宣布正式吊销珍奥的直销牌照。
商务部在2006年9月30日发表的声明中称，在整改期间，商务部又接到多次举报，反映珍奥集团申报材料存在严重不实的问题。经查，其中一些举报内容属实。
据了解，珍奥已不仅一次因为夸大宣传而被通报。早在2001年卫生部就向珍奥核酸胶囊、忘不了3A脑营养 胶丸等6种曾经一度热销的保健食品亮起红灯，其原因是这些保健食品夸大宣传，误导了消费者。
从这几次获得直销牌照的企业来看，商务部为了中国直销业的健康发展，在批准时是慎之又慎的。而在违规问题上，政府的态度更是强硬。业界开始盛传：政府在杀鸡儆猴。
珍奥的“先例”可谓是给业内一些“边缘”企业敲响了警钟，但也是对“内资阵营”的一次挫败。天狮——这位直销内资企业的“老大”，自然就承担了更多的期望和关注。
“第一年远离沃尔玛，远离家乐福；第二年和他们做邻居；第三年就要和他们门对门。”日前，天狮集团总裁李金元以这样一句话富有“战斗性”的话宣布进军超市零售领域。天狮集团旗下的百亮全球连锁超市目前已在天津市华苑开出第一家门店，天狮从直销涉足零售领域，而这次涉足将在全世界范围内展开。
据百亮国际集团总裁唐颖介绍，百亮超市将采取直销和零售结合之路，销售产品集保健品、化妆品、护肤品、保健器械、药品、家居用品、交通用品、通信用品为一体，并且会把世界上各个国家的土特产品进行整合销售。
唐颖表示，新超市面积集中在800—1000平方米，集合店铺销售、人员销售、电子商务和目录营销、送货上门等多种销售形式，前期商品将主要集中在保健品、家居用品和洗护化妆用品三大类上，和沃尔玛的大而全不一样，他们将在产品深度上下功夫。
实际上，直销行业尝试零售，天狮并不是第一家，安利曾经在俄罗斯和中国都进行过尝试，但是他们有一个共同的特点，他们只有自己生产的直销产品，而没有生活便利品。百亮超市将尝试把直销品和便利品进行结合的新超市模式。李金元说，到2009年，百亮将在全世界开直营门店1000家，加上加盟店，将达到2000至3000家，而在国内市场，计划在2009年前开店400家。
天狮海外业务扩张迅速，截至目前在全球105个国家建立了分支机构，其产品销售覆盖190多个国家和地区，并于2003年在美国纳斯达克上市。但在国内，这家老牌企业在12月1日直销法过渡期大限后，尚未拿到直销牌照。始于1998年的国际化，让天狮坚定了“以多国货币支撑营业额”的野心，目前天狮在全球拥有5万家连锁门店。1995年从河北沧州“转战”天津的李金元，创业10年后，萌生500强冲动。
业内分析，天狮离世界500强150亿美元门槛尚有距离，而且依靠原有模式这一目标很难企及。“天狮发展的原动力是创新，增长的新动力还是创新。”副总裁阎玉朋跟随李金元创业13年，他在接受媒体采访时表示，天狮去年正式提出500强战略，规划2008年完成110亿美元的销售收入，并在3至5年内跨入世界500强。
世界500强，十分之一是零售企业，尽管属传统行业，沃尔玛却凭全球连锁超市业态制胜微软、通用，多年雄踞500强之首，这成为天狮进军零售超市的依据和范本。直销行业最大的雅芳公司，销售额不过70多亿美元，直销尽管高利润，但其特点决定了这一模式利润难以与规模同步，这是天狮何以投资超市业态的原因。与新战略同步亮相的还有百亮超市国际投资集团团队。据悉，这一团队在一年前还是空白，目前经理以上有100多人，均是通过猎头等方式陆续从零售和真他相关行业加盟天狮的。其总裁唐颖来自咨询公司“罗兰贝格”。这个总部设在德国的知名咨询企业是在超市项目上与天狮合作的战略伙伴。
天狮对百亮超市的期望值很高，据其高层介绍，尽管利润不能与直销同日而语，在500强进程中，集团希望零售部分能贡献更多的销售份额。
但是，直销和传统超市毕竟是两种业态，应该如何嫁接呢?
超市：直销与零售如何嫁接
直销超市在直销行业并非独创，据了解，安利等企业在国际上也曾尝试这一业态，将直销品引入零售渠道。不同的是，天狮此次要将直销与零售嫁接在同一平台，并定位在全球化格局，“2009年前在全球将发展1000家超市”，李金元为百亮规定了倒计时时间表。
对于天狮而言，超市是一个陌生领域，这个项目的论证天狮付出了不菲的“学费”，仅咨询费就达上千万元。横空出世的百亮，是英文BannerStroe的音译。据唐颖介绍，这个从若干名称中海选出来的品牌，与天狮是母子关系，既共享天狮资源，又具相对独立性，依照全球营销惯例，以独立视觉系统，进行品牌营销。
作为控股股东，“百亮”品牌对于天狮而言，是一个全新载体。以李金元的话说，“天狮集团控股合资子品牌，符合全球经营的理念，通过超市模式建立标准的、流程畅通的规范性系统，有助连锁加盟店模式的提升。”他认为，天狮进军超市的最大优势，是全球1200万直销客户群。客户忠诚度对于直销企业的重要性不言而喻。天狮的计划是通过超市业态对客户资源进行再次开发。“直销客户也有购买柴米油盐和各种生活便利品的需要，关键是如何在直销和零售间找到一个平衡点。”唐颖说。
据悉，百亮超市将采取综合超市模式，面积在800至1000平方米之间，在面积、选址、商品组合方面作为新进入者，比市场先行者似乎更加煞费苦心。“初期百亮选址将远离家乐福、沃尔玛，到2008年我们的原则是开到对门去。”自称创新到头发稀少的李金元对于自家“难以复制”的发展模式十分自信。负责全球直销业务的阎玉朋透露，在超市平台上将有两个主体同时运作，直销板块销售天狮自产的各类直销品，零售板块由百亮投资运营，二者互动共享资源。“百亮将通过差异化定位寻求市场空间，通过天狮的全球采购网，希望独特的产品给市场带来价值和惊喜。”直销和零售超市属不同业态，究竟如何整合，共享李金元所称“带动相关产业链，你中有我”的平台?一位与天狮关系紧密的业内人士表示，从公司获知的信息是，作为会员在百亮超市消费将与其他超市大不相同，消费者的资金可以变成资本回报给消费者，如介绍朋友消费还可以返还“广告费”。这些具有直销属性的模式，其在国内依法合规经营，前提至少是拿到商务部颁发的直销牌照。“直销超市”在国内能否如期面世，我们只能拭目以待。
直销内资企业 敢问路在何方
化妆品属于快速消费品，消费频率高，消费基数大，市场前景广阔。同时，化妆品更看重营销，因此多元化的营销模式很重要，消费者不仅在买一流的产品，更买一流的品牌、一流的服务。
国内化妆品行业竞争激烈，竞争现状呈三足鼎立之势，洋品牌，合资品牌、国产品牌三分天下的局面．产品分高、中、低三种档次，不同的品牌。不同的消费档次，对应不同的目标人群。有时同一厂商也生产出不同档次、不同品牌的化妆品。但无论何种品牌，在开发创新、销售渠道、促销等策略上都各显神通。2005年8月10日《直销管理条例(草案)》，《禁止传销条例(草案)》通过国务院常务委员会审批，鉴于即将公布的直销法允许直销企业经营日用化妆品，美容产品市场上 将迎接直销模式的激烈挑战。
雅芳、玫琳凯、欧莱雅等跨国公司都有着直销业务。其他诸如安利、如新、天狮等直销巨头也窥测着化妆品市场，尽管国家此次立法中禁止了多层次直销，但是这些公司均在多层次直销上有极为快速的成长和优秀的业绩，并且有能力以各种形式和手段，在最大限度遵循法规的情况下拓展业务。因此对于这些企业在化妆品市场的运作能力和发展速度不可小觑。在如此错综复杂的大背景下，未来要做一家成功的直销公司，难度会越来越大。原因有二：
1．竞争环境的不确定性。竞争环境的不确定性集中表现为执法力度的不确定性、执法力度“初一”和“十五”不一样、中央和地方不一样、公安和工商也不一样。未来三年直销行业无疑将是高风险行业。但是鉴于传统销售通路对企业发展的种种限制，大量传统的医药保健品行业和化妆品行业的企业还是会选择进入直销行业，未来三年将至少会有5000家左右的中小型企业游走在直销“灰色地带”。但是由于执法力度的不确定性所导致的市场混乱和消费者的日趋理性以及市场竞争的日趋激烈，这些企业在短期内很难做大。
2．直销市场的不确定性。目前在大陆市场上通过国家审批的医药保健产品至少有25000种之多，然而目前活跃在市场上的却只有1000种左右。在未来三年，很多企业会牢牢抓住直销市场的最后混乱时期将积压商品全面清仓，这势必将使本来就已混乱不堪的直销市场变得更加混乱。
那么在这种大背景下，试问一句：内资直销企业的前途在哪里?
目前，对于国内的外资直销企业而言，他们都有一个较长的运作时期。在企业发展壮大的历程中，外资企业在产品的规划上根据直销行业的特点已经形成了一定的规模。而内资较有实力的直销企业绝大部分是由实力雄厚的传统医药保健品企业转型产生，这些企业的一个共同特点是无直销行业经验，产品也多由一两个核心产品通过传统的销售取得了良好的业绩，有一定的品牌知名度。传统经营的竞争机制使企业销售成本特别高，因此用直销的方式不失为企业营销通路调整的好策略。此类企业的产品多是以保健食品为主，其它类别的产品还略显不足，产品较单一，和国内的一些外资直销企业相比有一定的差距，因此更应该注重产品战略规划。而现阶段，有些内资直销企业根本就谈不上产品规划，看到什么产品在市场上卖的好，自己也就组织生产，依葫芦画瓢，或者是把原有规划传统销售的产品直接进入直销领域，并没有根据直销行业的特点来做产品的规划，导致市场竞争力不足。内资企业进入直销领域后，其产品的销售渠道发生了变化，传统的销售往往依靠广告宣传提升产品的知名度和品牌达到销售目的，现在渠道发生变化了，如何优化现有产品结构，怎样结合直销的特点来规划产品的卖点就显得十分重要，如不提升企业直销类产品的战略规划，将会在和外资直销企业的竞争中失去市场。另外，我们都知道直销是以人为载体的人际网络营销，一对一关系的建立、现场示范、重复购买是直销的三个基本要素。规划直销产品的可示范性更能主动地显示产品的品质，直销产品若无法通过现场的示范来展示其性能，在一定程度上直接影响产品的销售，而产品的品质特色和人性化的服务是决定重复购买的决定性因素。因此，直销产品规划战略对每一家内资直销企业来说是一项迫在眉睫的大事情。
产品规划作为直销产品过程的第一个阶段，对产品的发展方向、发展过程、市场导向等具有指导性的意义。
首先是抓准产品的定位。明确的产品定位能帮助产品按照一定的方向发展，企业在生产产品时一定要清楚我的产品是卖给谁?怎么卖?产品的卖点在那里?这个产品的消费层次是什么人群等等。比如说钢笔，你可以生产很普通的，可生产较高档次的，还可生产外壳镀金的笔，不同的笔适用于不同的人群，这就是产品规划中的定位要求。
其次是明晰产品蓝图规划。有效地描述产品的前景，让人觉得这个产品的将来确实非常的光明，结合直销人际销售的特点对产品优点做一些突出描述，挖掘产品的演示特点，这是产品规划过程中首先需要把握的部分，然后根据产品的定位和市场同类产品进行对比。比如说一个保健品，可以在对比中列出一份关于两者功能特点的对比，从原料来源、生产工艺、功能特点等分析清楚对方的优势以及己方的优势，并分析对手的潜在走势，根据直销行业中的销售特点做出一份很有利于自己产品的计划。
还有就是产品类别和品种的合理搭配。比如说，在该企业的产品目录中，一个可以辅助降血脂的功能性食品类别中，产品达到9种，而这些产品的功能特点都很相近，有些产品从原料、配方、生产工艺上差别不大，甚至于出现一个配方既生产软胶囊、又生产片剂，硬胶囊等不同剂型，表面上看一个类别有多种产品，品种多、剂型多，但对于一个产品市场占有份额并不大的企业来说是致命的错误，一是不利于市场销售导向，二则因整体销量不大导致单一品种产品成本提高，三则不利于在单一类别产品中树立品牌。因此，对产品进行一个战略的规划也是现阶段内资直销企业的一项重要工作。
当然，仅仅把握战略规划是不能够实现直销内资企业的壮大。所以，探寻直销内资企业的出路是当前一项值得我们深思的课题。
编辑／王允贞
2006年初，牌照发放从年初雅芳的一枝独秀，到两家内资、两家外资的交替拿牌，让中国的直销业者一度欣慰，“政府还是坚持了‘内外一致’的”。但随着珍奥的黯然退出，到了2006年的年底内外资天平已然失衡，10家外资PK3家内资。
放眼现在的直销市场，传统内资直销企业只有“红顶”新时代喜获牌照，蚁力神和中脉的企业性质多少有点不伦不类，内资老大天狮正为牌照备受煎熬，其他老直销企业和新转型企业几乎一片萧瑟。内资的希望究竟在哪个阵营？
而日前，外资直销巨头们的频繁举动，又让人们再次想起这个话题。
首先，最引人注目的是直销业界内的“好孩子”雅芳公司进行业务调整。雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步，让人们对这个全球最大的直销企业之一遐想不断。
1月9日，瑞典直销品牌欧瑞莲宣布正式登陆中国。在获得商务部直销牌照4个月后，这位欧洲巨头希望能后发制人。
雅芳美国重组 欧瑞莲寄望后发制人
日前，雅芳公司酝酿已久的重组工作在美国迈出实质性一步。该公司在去年12月份就曾表示，其重组计划将同时包括急剧的裁员、管理层的减少等。为此，雅芳去年第四季度已经在裁员工作中花费2000万美元，并预计在接下来的几年还要花费6500万美元。去年2月份，雅芳已经预计其整体的重组计划将花费5亿美元左右，但并没有详细说明成本目录。此次雅芳公布的具体调整计划为，在2009年年中关闭在Newark市的分销机构，2010年年中关闭Glenview市的分销机构，两个机构的关闭涉及620名员工。在这个计划期末，雅芳在Newark市以及Glenview市的分销机构贡献了2500万美元的纯利润。但一旦重组工作完成，雅芳有望每年节省3500万到4500万美元。同时，为了更好地适应市场趋势，雅芳还将重新选择后的生产中心和采购工作安排在劳动力成本更低的国家。
“最终逐步淘汰我们在Newark市以及Glenview市分支机构是一个千分困难的决定。”美国北美以及全球市场执行副总裁及总裁Elizabeth A.Smith说。长远看来，他们正在采取的行动将有利于他们的销售代表，他们希望这些调整可以巩固他们在直销行业的领导地位。
关闭两个分销机构的同时，雅芳正在美国中西部地区为新的分销中心重新寻觅地点。公司希望新分销机构可以采用更高级的技术，在更加流线性工作流程之外，可以提升其生产力以及下单精确度。这一“艺术级”的分销中心将在2009年开业，运作之后将会雇佣500名员工，同时有能力占据美国销售市场50％的份额。
关系到新分销机构的建成以及其他分支机构技术和装备的升级，雅芳将投资1．5亿美元。这些投资将用于其亚特兰大分销中心的现代化建设，同时为其巴沙迪那市投资一处新的管理系统。
“通过这些行动，我们将转换我们在美国的分销网络、成本结构，以及运行效力，从而奠定雅芳恢复持续增长的基础。”Smith称。她补充说：“雅芳此次决定重建美国的分销机构，将带来其在运行中的技术支持的逐步转变，同时还可以大幅提升公司对于美国销售代表的服务。”
雅芳每年的收入超过80亿美元，是全球最大的直销企业，其在100个国家通过50075独立销售代表销售产品。
据媒体报道，欧瑞莲(中国)执行总裁陈海琳表示，公司计划将于2月1日正式启动在江苏省已获牌地区的直销业务，并开始直销员的招募和培训工作。之前，欧瑞莲被获准在江苏省南京、无锡、苏州(含市区和昆山)开展直销业务，直销的产品范围包括青春防护日霜等74类产品。
欧瑞莲是欧洲最大的化妆品直销企业，由乔纳斯·翰林和罗伯特·翰林兄弟在1967年创办，主要销售护肤、彩妆、洗护和香水等领域的600多种产品，并以天然护肤品研制和开发见长。目前，欧瑞莲在全球57个国家和地区拥有5000多名员工和超过160万名销售顾问，年销售额近10亿美元，中国成为其第58个着力开拓的市场。
相对于深耕中国市场多年的雅芳，欧瑞莲无疑是一个迟到者。但在面对中国直销行业新政的时候，它却成为第一个向中国商务部递交直销申请的企业，并成功获批。
事实上，欧瑞莲一直持续关注着中国市场。2003年，欧瑞莲正式在上海设立代表处，2005年欧瑞莲化妆品(中国)有限公司正式成立，在江苏省昆山市建成的占地4．475平方米国际化生产基地成为其全球第四个工厂，也是欧瑞莲迄今为止最大的一笔投资。截至2005年底，欧瑞莲在华投资总额共计2400万美元。
“中国是欧瑞莲全球寄予厚望并投入最大的战略性市场之一。”业内人士预计，中国直销市场规模有望在2008年突破1000亿。
值得关注的是，欧瑞莲的在华业务将在获得牌照和未获牌照的区域按照不同模式同步展开。在江苏省南京市等区域建设直营店和服务网点的同时，公司将以传统专卖店模式进入成都、上海、广州等地区，而这四个区域将成为欧瑞莲布局整个中国市场的起点。据悉，直营店可以进行传统销售，服务网点则主要进行退换货服务。
欧瑞莲的目标是用5年左右的时间在中国各大城市陆续成立分支机构，建立起覆盖全国的营销体系。陈海琳坦言，在目前直销允许区域有限的情况下，直销企业必须依照规定严格执行相关要求，静待直销区域的逐步拓展。欧瑞莲在中国的人才招聘计划也被提上日程，据透露，目前欧瑞莲在中国只有正式员工60多人，很多职能部门还在建构中，随着各地分公司的逐步建立，未来将有大量空缺岗位。
与此同时，另一家外资直销企业，原莱科萨斯公司已正式更名为然健环球(中国)日用品有限公司。以此，表明该公司进军中国直销市场的决心。
直销巨头的频繁活动，不禁让内资化妆品直销企业备感压力。
珍奥退出 天狮尝试零售
7月底，大连珍奥公司成为在雅芳之后第二家，也是内资第一家拿到直销牌照的企业。8月中旬，珍奥因通过媒体进行不实宣传，误导了社会公众，被商务部责令整改。这是国内直销行业一系列法规颁发以来，首个被摘牌的企业。根据规定，珍奥在整改期间不得开展直销业务。然而，整改仅过了一个多月，商务部就宣布正式吊销珍奥的直销牌照。
商务部在2006年9月30日发表的声明中称，在整改期间，商务部又接到多次举报，反映珍奥集团申报材料存在严重不实的问题。经查，其中一些举报内容属实。
据了解，珍奥已不仅一次因为夸大宣传而被通报。早在2001年卫生部就向珍奥核酸胶囊、忘不了3A脑营养 胶丸等6种曾经一度热销的保健食品亮起红灯，其原因是这些保健食品夸大宣传，误导了消费者。
从这几次获得直销牌照的企业来看，商务部为了中国直销业的健康发展，在批准时是慎之又慎的。而在违规问题上，政府的态度更是强硬。业界开始盛传：政府在杀鸡儆猴。
珍奥的“先例”可谓是给业内一些“边缘”企业敲响了警钟，但也是对“内资阵营”的一次挫败。天狮——这位直销内资企业的“老大”，自然就承担了更多的期望和关注。
“第一年远离沃尔玛，远离家乐福；第二年和他们做邻居；第三年就要和他们门对门。”日前，天狮集团总裁李金元以这样一句话富有“战斗性”的话宣布进军超市零售领域。天狮集团旗下的百亮全球连锁超市目前已在天津市华苑开出第一家门店，天狮从直销涉足零售领域，而这次涉足将在全世界范围内展开。
据百亮国际集团总裁唐颖介绍，百亮超市将采取直销和零售结合之路，销售产品集保健品、化妆品、护肤品、保健器械、药品、家居用品、交通用品、通信用品为一体，并且会把世界上各个国家的土特产品进行整合销售。
唐颖表示，新超市面积集中在800—1000平方米，集合店铺销售、人员销售、电子商务和目录营销、送货上门等多种销售形式，前期商品将主要集中在保健品、家居用品和洗护化妆用品三大类上，和沃尔玛的大而全不一样，他们将在产品深度上下功夫。
实际上，直销行业尝试零售，天狮并不是第一家，安利曾经在俄罗斯和中国都进行过尝试，但是他们有一个共同的特点，他们只有自己生产的直销产品，而没有生活便利品。百亮超市将尝试把直销品和便利品进行结合的新超市模式。李金元说，到2009年，百亮将在全世界开直营门店1000家，加上加盟店，将达到2000至3000家，而在国内市场，计划在2009年前开店400家。
天狮海外业务扩张迅速，截至目前在全球105个国家建立了分支机构，其产品销售覆盖190多个国家和地区，并于2003年在美国纳斯达克上市。但在国内，这家老牌企业在12月1日直销法过渡期大限后，尚未拿到直销牌照。始于1998年的国际化，让天狮坚定了“以多国货币支撑营业额”的野心，目前天狮在全球拥有5万家连锁门店。1995年从河北沧州“转战”天津的李金元，创业10年后，萌生500强冲动。
业内分析，天狮离世界500强150亿美元门槛尚有距离，而且依靠原有模式这一目标很难企及。“天狮发展的原动力是创新，增长的新动力还是创新。”副总裁阎玉朋跟随李金元创业13年，他在接受媒体采访时表示，天狮去年正式提出500强战略，规划2008年完成110亿美元的销售收入，并在3至5年内跨入世界500强。
世界500强，十分之一是零售企业，尽管属传统行业，沃尔玛却凭全球连锁超市业态制胜微软、通用，多年雄踞500强之首，这成为天狮进军零售超市的依据和范本。直销行业最大的雅芳公司，销售额不过70多亿美元，直销尽管高利润，但其特点决定了这一模式利润难以与规模同步，这是天狮何以投资超市业态的原因。与新战略同步亮相的还有百亮超市国际投资集团团队。据悉，这一团队在一年前还是空白，目前经理以上有100多人，均是通过猎头等方式陆续从零售和真他相关行业加盟天狮的。其总裁唐颖来自咨询公司“罗兰贝格”。这个总部设在德国的知名咨询企业是在超市项目上与天狮合作的战略伙伴。
天狮对百亮超市的期望值很高，据其高层介绍，尽管利润不能与直销同日而语，在500强进程中，集团希望零售部分能贡献更多的销售份额。
但是，直销和传统超市毕竟是两种业态，应该如何嫁接呢?
超市：直销与零售如何嫁接
直销超市在直销行业并非独创，据了解，安利等企业在国际上也曾尝试这一业态，将直销品引入零售渠道。不同的是，天狮此次要将直销与零售嫁接在同一平台，并定位在全球化格局，“2009年前在全球将发展1000家超市”，李金元为百亮规定了倒计时时间表。
对于天狮而言，超市是一个陌生领域，这个项目的论证天狮付出了不菲的“学费”，仅咨询费就达上千万元。横空出世的百亮，是英文BannerStroe的音译。据唐颖介绍，这个从若干名称中海选出来的品牌，与天狮是母子关系，既共享天狮资源，又具相对独立性，依照全球营销惯例，以独立视觉系统，进行品牌营销。
作为控股股东，“百亮”品牌对于天狮而言，是一个全新载体。以李金元的话说，“天狮集团控股合资子品牌，符合全球经营的理念，通过超市模式建立标准的、流程畅通的规范性系统，有助连锁加盟店模式的提升。”他认为，天狮进军超市的最大优势，是全球1200万直销客户群。客户忠诚度对于直销企业的重要性不言而喻。天狮的计划是通过超市业态对客户资源进行再次开发。“直销客户也有购买柴米油盐和各种生活便利品的需要，关键是如何在直销和零售间找到一个平衡点。”唐颖说。
据悉，百亮超市将采取综合超市模式，面积在800至1000平方米之间，在面积、选址、商品组合方面作为新进入者，比市场先行者似乎更加煞费苦心。“初期百亮选址将远离家乐福、沃尔玛，到2008年我们的原则是开到对门去。”自称创新到头发稀少的李金元对于自家“难以复制”的发展模式十分自信。负责全球直销业务的阎玉朋透露，在超市平台上将有两个主体同时运作，直销板块销售天狮自产的各类直销品，零售板块由百亮投资运营，二者互动共享资源。“百亮将通过差异化定位寻求市场空间，通过天狮的全球采购网，希望独特的产品给市场带来价值和惊喜。”直销和零售超市属不同业态，究竟如何整合，共享李金元所称“带动相关产业链，你中有我”的平台?一位与天狮关系紧密的业内人士表示，从公司获知的信息是，作为会员在百亮超市消费将与其他超市大不相同，消费者的资金可以变成资本回报给消费者，如介绍朋友消费还可以返还“广告费”。这些具有直销属性的模式，其在国内依法合规经营，前提至少是拿到商务部颁发的直销牌照。“直销超市”在国内能否如期面世，我们只能拭目以待。
直销内资企业 敢问路在何方
化妆品属于快速消费品，消费频率高，消费基数大，市场前景广阔。同时，化妆品更看重营销，因此多元化的营销模式很重要，消费者不仅在买一流的产品，更买一流的品牌、一流的服务。
国内化妆品行业竞争激烈，竞争现状呈三足鼎立之势，洋品牌，合资品牌、国产品牌三分天下的局面．产品分高、中、低三种档次，不同的品牌。不同的消费档次，对应不同的目标人群。有时同一厂商也生产出不同档次、不同品牌的化妆品。但无论何种品牌，在开发创新、销售渠道、促销等策略上都各显神通。2005年8月10日《直销管理条例(草案)》，《禁止传销条例(草案)》通过国务院常务委员会审批，鉴于即将公布的直销法允许直销企业经营日用化妆品，美容产品市场上 将迎接直销模式的激烈挑战。
雅芳、玫琳凯、欧莱雅等跨国公司都有着直销业务。其他诸如安利、如新、天狮等直销巨头也窥测着化妆品市场，尽管国家此次立法中禁止了多层次直销，但是这些公司均在多层次直销上有极为快速的成长和优秀的业绩，并且有能力以各种形式和手段，在最大限度遵循法规的情况下拓展业务。因此对于这些企业在化妆品市场的运作能力和发展速度不可小觑。在如此错综复杂的大背景下，未来要做一家成功的直销公司，难度会越来越大。原因有二：
1．竞争环境的不确定性。竞争环境的不确定性集中表现为执法力度的不确定性、执法力度“初一”和“十五”不一样、中央和地方不一样、公安和工商也不一样。未来三年直销行业无疑将是高风险行业。但是鉴于传统销售通路对企业发展的种种限制，大量传统的医药保健品行业和化妆品行业的企业还是会选择进入直销行业，未来三年将至少会有5000家左右的中小型企业游走在直销“灰色地带”。但是由于执法力度的不确定性所导致的市场混乱和消费者的日趋理性以及市场竞争的日趋激烈，这些企业在短期内很难做大。
2．直销市场的不确定性。目前在大陆市场上通过国家审批的医药保健产品至少有25000种之多，然而目前活跃在市场上的却只有1000种左右。在未来三年，很多企业会牢牢抓住直销市场的最后混乱时期将积压商品全面清仓，这势必将使本来就已混乱不堪的直销市场变得更加混乱。
那么在这种大背景下，试问一句：内资直销企业的前途在哪里?
目前，对于国内的外资直销企业而言，他们都有一个较长的运作时期。在企业发展壮大的历程中，外资企业在产品的规划上根据直销行业的特点已经形成了一定的规模。而内资较有实力的直销企业绝大部分是由实力雄厚的传统医药保健品企业转型产生，这些企业的一个共同特点是无直销行业经验，产品也多由一两个核心产品通过传统的销售取得了良好的业绩，有一定的品牌知名度。传统经营的竞争机制使企业销售成本特别高，因此用直销的方式不失为企业营销通路调整的好策略。此类企业的产品多是以保健食品为主，其它类别的产品还略显不足，产品较单一，和国内的一些外资直销企业相比有一定的差距，因此更应该注重产品战略规划。而现阶段，有些内资直销企业根本就谈不上产品规划，看到什么产品在市场上卖的好，自己也就组织生产，依葫芦画瓢，或者是把原有规划传统销售的产品直接进入直销领域，并没有根据直销行业的特点来做产品的规划，导致市场竞争力不足。内资企业进入直销领域后，其产品的销售渠道发生了变化，传统的销售往往依靠广告宣传提升产品的知名度和品牌达到销售目的，现在渠道发生变化了，如何优化现有产品结构，怎样结合直销的特点来规划产品的卖点就显得十分重要，如不提升企业直销类产品的战略规划，将会在和外资直销企业的竞争中失去市场。另外，我们都知道直销是以人为载体的人际网络营销，一对一关系的建立、现场示范、重复购买是直销的三个基本要素。规划直销产品的可示范性更能主动地显示产品的品质，直销产品若无法通过现场的示范来展示其性能，在一定程度上直接影响产品的销售，而产品的品质特色和人性化的服务是决定重复购买的决定性因素。因此，直销产品规划战略对每一家内资直销企业来说是一项迫在眉睫的大事情。
产品规划作为直销产品过程的第一个阶段，对产品的发展方向、发展过程、市场导向等具有指导性的意义。
首先是抓准产品的定位。明确的产品定位能帮助产品按照一定的方向发展，企业在生产产品时一定要清楚我的产品是卖给谁?怎么卖?产品的卖点在那里?这个产品的消费层次是什么人群等等。比如说钢笔，你可以生产很普通的，可生产较高档次的，还可生产外壳镀金的笔，不同的笔适用于不同的人群，这就是产品规划中的定位要求。
其次是明晰产品蓝图规划。有效地描述产品的前景，让人觉得这个产品的将来确实非常的光明，结合直销人际销售的特点对产品优点做一些突出描述，挖掘产品的演示特点，这是产品规划过程中首先需要把握的部分，然后根据产品的定位和市场同类产品进行对比。比如说一个保健品，可以在对比中列出一份关于两者功能特点的对比，从原料来源、生产工艺、功能特点等分析清楚对方的优势以及己方的优势，并分析对手的潜在走势，根据直销行业中的销售特点做出一份很有利于自己产品的计划。
还有就是产品类别和品种的合理搭配。比如说，在该企业的产品目录中，一个可以辅助降血脂的功能性食品类别中，产品达到9种，而这些产品的功能特点都很相近，有些产品从原料、配方、生产工艺上差别不大，甚至于出现一个配方既生产软胶囊、又生产片剂，硬胶囊等不同剂型，表面上看一个类别有多种产品，品种多、剂型多，但对于一个产品市场占有份额并不大的企业来说是致命的错误，一是不利于市场销售导向，二则因整体销量不大导致单一品种产品成本提高，三则不利于在单一类别产品中树立品牌。因此，对产品进行一个战略的规划也是现阶段内资直销企业的一项重要工作。
当然，仅仅把握战略规划是不能够实现直销内资企业的壮大。所以，探寻直销内资企业的出路是当前一项值得我们深思的课题。
编辑／王允贞