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摘要：战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。企业可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过价值链的整合、合用，扩展企业的有效范围，实现低成本或差异化的战略目标。企业缔结联盟之前，应先对其内部价值链进行深入分析，了解自身的优势与薄弱环节。在此基础上，需对企业所处产业的价值链有一个充分认识，使内部价值链适合于更广泛的产业价值链，以此提高联盟整体的竞争优势。
关键词： 战略联盟；竞争优势；价值链
一、引言
日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期，都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境，企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而，通过组建战略联盟（strategic alliance），以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势，成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt（2000）、皮埃尔和贝尔纳（2006）等学者纷纷指出，战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式；根据美国博思艾伦咨询公司（2009）对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示，超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。
价值链（Value Chain）理论由战略管理大师迈克尔·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特（1985）指出，现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围，更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业，通过在价值链某一或某几个环节的协调和共享，以实现扩展价值链和提升竞争优势为目的的经营活动。任何一个企业都不可能在价值链上的每一环节都强于竞争对手，这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找到与本企业价值链互补的合作伙伴，建立战略联盟，以期获得持续的竞争优势。
二、价值链及其构成
所谓价值链是指综合了设计、制造、营销、售后服务等一系列活动的集合体。价值链并不是一些独立活动的简单集聚，而是由彼此依存、相互联系的活动组成的系统。
各个企业都是由许多价值增值的经营活动构成，所有这些价值活动可以大体分为两类：基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内部物流、经营制造、外部物流、市场营销以及售后服务，可以为企业直接创造价值。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购。虽然辅助活动并不与企业特定的基本活动相联系，但它能够支持并影响整条价值链，因而对企业的价值创造能力至关重要。价值链的每个环节都可能对企业的未来发展产生重要影响，但并非每一个环节都能够为企业创造价值。那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”，是企业核心竞争力的根本来源。
企业不可能独自从事其产品涉及的所有阶段的活动。它需要供应商为其提供原材料与零部件，经销商为其提供销售渠道。这些供应商、经销商又有各自的价值链，它们与企业进行联盟，形成了产业价值链。取得并保持竞争优势不仅取决于认识企业内部的价值链，而且要使企业适合于产业价值链。战略联盟可以发生在企业价值链的任一环节，并且涉及许多产业，范围相当广泛。根据价值链位置划分，战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种类型。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式；纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟，可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个企业价值链的增值。
三、价值链视角下战略联盟竞争优势分析
产品专业化程度的逐渐提高以及社会分工的日益细化，使得价值链的增值环节越来越多，结构也更加复杂。一家企业很难单独完成从产品设计到销售的所有环节。于是，许多企业放弃了原有价值链上的薄弱环节，转而将注意力更多的集中在价值链上的关键领域。价值链分析实际上是一种战略决策方法，主要用于识别企业的竞争优势以及如何从价值链各环节寻找企业的核心竞争力。企业采用价值链分析法将企业的价值增值过程划分为一系列彼此关联、相互影响的价值创造活动，并一起决定着整条价值链的预期收益。本文将从价值链的视角分析联盟企业如何通过建立战略联盟来获得竞争优势。
（一）价值链环节的资源共享
资源基础理论（Resource-based Theory）认为，企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异，所控制或拥有的资源也就不同。这里的资源既包括有形资源，比如设备、厂房、销售渠道等，也包括无形资源，比如信息、技术、品牌等。众所周知，企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源，但是，由于受到外界环境的制约，任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找出自身资源的优势与不足，进而寻找合适的企业，结成联盟，实现联盟伙伴间资源的互补。美国IBM公司为了开拓日本市场，分别与不同的企业进行联盟，以获取所需的资源。例如，在系统集成方面，选择和新日铁公司缔结联盟；而在市场营销方面，则与富士银行进行联盟。通过合理利用合作伙伴的战略资源，IBM公司在竞争激烈的日本市场脱颖而出，获得了快速的发展。
（二）价值链环节中的核心能力互补
企业的核心能力往往是企业获得竞争优势的重要来源。对于企业的整条价值链而言，谁能够控制某些关键环节，就能控制整条价值链。不同企业往往会选择在自身具有比较优势的环节上发展其核心业务，而要实现各个环节对价值增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作。因此，要保持企业在某一领域的竞争优势，关键在于通过组建战略联盟，聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长。因此，许多企业选择将价值链的“战略环节”牢牢掌控在企业内部，而一些非关键性的活动则会“外包”给联盟伙伴去做。韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司组建战略联盟，双方约定，现代公司主要负责车身的设计与制造，而发动机的设计和生产主要由三菱公司完成。这一联盟使两个公司都能发挥各自的核心优势，从而以较低的投资获得了最大的经济收益。 （三）价值链环节的成本共担
交易费用理论（Transaction Costs Theory）指出，在市场运行的过程中，总会产生一些交易费用，而战略联盟通过与盟友建立稳定的合作关系，可以达到降低成本的目标。战略联盟不是简单的利用单个企业规模的扩大，而是通过价值链的有效配置、整合，实现规模经济的企业目标。企业在研发、生产、营销等环节与合作伙伴结盟，使各方的生产要素重新配置，从而降低运营和研发成本，提高经营效率。首先，联盟企业能够把资源应用的领域从单个企业的内部扩展到企业的外部，通过企业间资源的互补、共享提高资源的使用效率，降低单位生产成本；其次，联盟企业可以在更大范围内实现专业化分工，提高资源的利用效率，降低企业的生产成本。雷诺汽车公司与日产汽车公司通过组建联盟，使得双方能够共享产品设计和生产平台，并由此降低了生产成本，提高了资产的利用率。在此基础上，双方在统一的平台上进行产品规划，利用各自的研发优势、整合双方的物流体系，有效的降低了联盟的整体成本。
四、价值链视角的Dell公司战略联盟竞争优势分析
DELL公司的成功在很大程度上取决于其对内部价值链、供应商价值链以及顾客价值链的有效整合。DELL与联盟伙伴建立了良好的合作伙伴关系，并与其达成合作协议，以此达到降低成本、实现产品和服务产异化的联盟目标。接下来，本文将从价值链视角对DELL公司如何成功实施战略联盟予以分析和解读。
（一）内部价值链管理
由于DELL公司采用定制化的按单生产方式，每台计算机所需的零部件以及组装方式可能存在较大差别。为了解决这一难题，DELL公司在客户订单确立后，迅速将顾客订单安排到生产线上，并及时告知零部件供应商，要求其按订单发货。零部件送到DELL公司后，通过配料、组装生产、软件和硬件测试、包装四个主要步骤完成产品制作。整个流程一般只需要4～6小时。
DELL公司利用高效的内部信息系统将内外价值链的各个环节有效的整合到一起。在信息系统的支持下，DELL公司可以通过企业网站为顾客提供丰富的产品信息，供用户选择。与此同时，DELL公司通过内部的ERP系统，对订单进行分解，迅速生成物料清单，并将清单上的内容及时反馈给原材料供应商；供应商通过第三方物流企业在规定时间内把配件运送到装配车间，最终完成整件产品的装配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司与供应商、顾客以及和第三方物流企业间信息的高度共享。客户与DELL公司的直接交流省略了许多中间环节，从而使DELL公司在整个价值链管理上赢得了时间和成本上的竞争优势。
（二）供应商价值链管理
DELL公司的零部件大都依赖外包完成，因此这些零部件供应的及时性、敏捷性将直接影响公司后续的经营与管理。为了有效应对这一挑战，DELL公司通过与供应商组建战略联盟，加强了与供应商的合作，并把其导入自己的业务体系。为此，DELL公司严格控制供应商的数量，及时把顾客的要求和反馈提供给供应商，从而使供应商调整其产品、服务，改善货物运送速度。与此同时，DELL公司与供应商建立了高度的信息共享机制，“以信息代替库存”，从而使得公司对市场的反应更加快捷。通过对供应商价值链的有效管理，DELL公司的零部件库存周期一直维持在4天左右，远远低于该行业平均水平。零部件库存周期的缩短使得DELL公司有效规避了因行业技术、产品更新而导致的市场风险。DELL通过将有限的资金、资源投人到最能为企业创造价值的环节，而将增值潜力有限的活动“虚拟化”的方式，使得公司在IT行业一直保持很强的竞争力。
（三）客户价值链管理
DELL公司进行了有效的市场细分，把顾客细分为大型企业、教育机构、政府部门、中小型企业以及个人消费者，并与其建立直接联系，不经过其它销售环节。这种独特的“直销方式”，节约了流通成本和销售费用。DELL公司以顾客为导向，利用互联网、电话以及现场销售的方式，与广大客户群建立起直接的沟通、服务渠道。真正做到了让顾客参与到公司生产过程中来，从而使产品最大程度的满足消费者个性化的需求。顾客可以通过DELL公司网站，轻松的完成在线订购，随时跟踪产品的制造及配送过程。另外，为了进一步缩短产品到达顾客的时间，DELL公司的物流运输也采用外包形式，DELL只负责控制和协调。从而使DELL公司产品直接运送到客户手中，在缩短产品送达的时间的同时又降低了成本。DELL公司能够准确预测顾客现有和潜在的需求与时机，重视顾客体验，把顾客当成生产线上的一环，从而使客户价值链和公司价值链整合为统一的整体。
总之，DELL公司凭借其独特的直销模式以及强大的生产信息处理能力，较好地衔接与控制了企业价值链的各个环节，进而保证在设计、生产、销售等各个价值链环节的利润空间。
五、小结
本文以价值链作为研究切入点，并以DELL公司为例，系统分析了企业如何通过优化、协调内部活动获得竞争优势以及怎样通过整合或合用价值链，扩展企业价值链的有效范围。研究发现，战略联盟可以帮助企业优化内部价值链、整合产业价值链以及实现资源共享、核心能力互补、成本共担的战略目标。
参考文献：
[1]Hitt M A，Dacin M T， Borza A. Partner selection in emerging and developed market contexts：Resource-based and organizational learning perspectives[J].Academy of Management Journal，2000（43）.
[2]皮埃尔·杜尚哲，贝尔纳·加雷特.战略联盟[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.
[4]曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经，2001（01）.
[5]谢守祥，鲁燕捷.基于战略联盟的企业价值链整合[J]. 商业时代，2008（09）.
[6]王利明.价值链管理与战略联盟[J].山西财经大学学报，2001.
[7]邓俊荣，梁艳红.基于价值创造的企业战略联盟的形成分析[J]. 西安电子科技大学学报（社会科学版），2006（16）.
[8]陈耀.企业战略联盟的竞争优势创造[J].求索，2002（03）.
[9]田冠军.价值链管理理论和运用：戴尔模式分析[J]. 中国管理信息化，2009（12）.
（作者单位：扬州大学商学院）
关键词： 战略联盟；竞争优势；价值链
一、引言
日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期，都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境，企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而，通过组建战略联盟（strategic alliance），以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势，成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt（2000）、皮埃尔和贝尔纳（2006）等学者纷纷指出，战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式；根据美国博思艾伦咨询公司（2009）对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示，超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。
价值链（Value Chain）理论由战略管理大师迈克尔·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特（1985）指出，现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围，更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业，通过在价值链某一或某几个环节的协调和共享，以实现扩展价值链和提升竞争优势为目的的经营活动。任何一个企业都不可能在价值链上的每一环节都强于竞争对手，这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找到与本企业价值链互补的合作伙伴，建立战略联盟，以期获得持续的竞争优势。
二、价值链及其构成
所谓价值链是指综合了设计、制造、营销、售后服务等一系列活动的集合体。价值链并不是一些独立活动的简单集聚，而是由彼此依存、相互联系的活动组成的系统。
各个企业都是由许多价值增值的经营活动构成，所有这些价值活动可以大体分为两类：基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内部物流、经营制造、外部物流、市场营销以及售后服务，可以为企业直接创造价值。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购。虽然辅助活动并不与企业特定的基本活动相联系，但它能够支持并影响整条价值链，因而对企业的价值创造能力至关重要。价值链的每个环节都可能对企业的未来发展产生重要影响，但并非每一个环节都能够为企业创造价值。那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”，是企业核心竞争力的根本来源。
企业不可能独自从事其产品涉及的所有阶段的活动。它需要供应商为其提供原材料与零部件，经销商为其提供销售渠道。这些供应商、经销商又有各自的价值链，它们与企业进行联盟，形成了产业价值链。取得并保持竞争优势不仅取决于认识企业内部的价值链，而且要使企业适合于产业价值链。战略联盟可以发生在企业价值链的任一环节，并且涉及许多产业，范围相当广泛。根据价值链位置划分，战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种类型。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式；纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟，可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个企业价值链的增值。
三、价值链视角下战略联盟竞争优势分析
产品专业化程度的逐渐提高以及社会分工的日益细化，使得价值链的增值环节越来越多，结构也更加复杂。一家企业很难单独完成从产品设计到销售的所有环节。于是，许多企业放弃了原有价值链上的薄弱环节，转而将注意力更多的集中在价值链上的关键领域。价值链分析实际上是一种战略决策方法，主要用于识别企业的竞争优势以及如何从价值链各环节寻找企业的核心竞争力。企业采用价值链分析法将企业的价值增值过程划分为一系列彼此关联、相互影响的价值创造活动，并一起决定着整条价值链的预期收益。本文将从价值链的视角分析联盟企业如何通过建立战略联盟来获得竞争优势。
（一）价值链环节的资源共享
资源基础理论（Resource-based Theory）认为，企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异，所控制或拥有的资源也就不同。这里的资源既包括有形资源，比如设备、厂房、销售渠道等，也包括无形资源，比如信息、技术、品牌等。众所周知，企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源，但是，由于受到外界环境的制约，任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找出自身资源的优势与不足，进而寻找合适的企业，结成联盟，实现联盟伙伴间资源的互补。美国IBM公司为了开拓日本市场，分别与不同的企业进行联盟，以获取所需的资源。例如，在系统集成方面，选择和新日铁公司缔结联盟；而在市场营销方面，则与富士银行进行联盟。通过合理利用合作伙伴的战略资源，IBM公司在竞争激烈的日本市场脱颖而出，获得了快速的发展。
（二）价值链环节中的核心能力互补
企业的核心能力往往是企业获得竞争优势的重要来源。对于企业的整条价值链而言，谁能够控制某些关键环节，就能控制整条价值链。不同企业往往会选择在自身具有比较优势的环节上发展其核心业务，而要实现各个环节对价值增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作。因此，要保持企业在某一领域的竞争优势，关键在于通过组建战略联盟，聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长。因此，许多企业选择将价值链的“战略环节”牢牢掌控在企业内部，而一些非关键性的活动则会“外包”给联盟伙伴去做。韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司组建战略联盟，双方约定，现代公司主要负责车身的设计与制造，而发动机的设计和生产主要由三菱公司完成。这一联盟使两个公司都能发挥各自的核心优势，从而以较低的投资获得了最大的经济收益。 （三）价值链环节的成本共担
交易费用理论（Transaction Costs Theory）指出，在市场运行的过程中，总会产生一些交易费用，而战略联盟通过与盟友建立稳定的合作关系，可以达到降低成本的目标。战略联盟不是简单的利用单个企业规模的扩大，而是通过价值链的有效配置、整合，实现规模经济的企业目标。企业在研发、生产、营销等环节与合作伙伴结盟，使各方的生产要素重新配置，从而降低运营和研发成本，提高经营效率。首先，联盟企业能够把资源应用的领域从单个企业的内部扩展到企业的外部，通过企业间资源的互补、共享提高资源的使用效率，降低单位生产成本；其次，联盟企业可以在更大范围内实现专业化分工，提高资源的利用效率，降低企业的生产成本。雷诺汽车公司与日产汽车公司通过组建联盟，使得双方能够共享产品设计和生产平台，并由此降低了生产成本，提高了资产的利用率。在此基础上，双方在统一的平台上进行产品规划，利用各自的研发优势、整合双方的物流体系，有效的降低了联盟的整体成本。
四、价值链视角的Dell公司战略联盟竞争优势分析
DELL公司的成功在很大程度上取决于其对内部价值链、供应商价值链以及顾客价值链的有效整合。DELL与联盟伙伴建立了良好的合作伙伴关系，并与其达成合作协议，以此达到降低成本、实现产品和服务产异化的联盟目标。接下来，本文将从价值链视角对DELL公司如何成功实施战略联盟予以分析和解读。
（一）内部价值链管理
由于DELL公司采用定制化的按单生产方式，每台计算机所需的零部件以及组装方式可能存在较大差别。为了解决这一难题，DELL公司在客户订单确立后，迅速将顾客订单安排到生产线上，并及时告知零部件供应商，要求其按订单发货。零部件送到DELL公司后，通过配料、组装生产、软件和硬件测试、包装四个主要步骤完成产品制作。整个流程一般只需要4～6小时。
DELL公司利用高效的内部信息系统将内外价值链的各个环节有效的整合到一起。在信息系统的支持下，DELL公司可以通过企业网站为顾客提供丰富的产品信息，供用户选择。与此同时，DELL公司通过内部的ERP系统，对订单进行分解，迅速生成物料清单，并将清单上的内容及时反馈给原材料供应商；供应商通过第三方物流企业在规定时间内把配件运送到装配车间，最终完成整件产品的装配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司与供应商、顾客以及和第三方物流企业间信息的高度共享。客户与DELL公司的直接交流省略了许多中间环节，从而使DELL公司在整个价值链管理上赢得了时间和成本上的竞争优势。
（二）供应商价值链管理
DELL公司的零部件大都依赖外包完成，因此这些零部件供应的及时性、敏捷性将直接影响公司后续的经营与管理。为了有效应对这一挑战，DELL公司通过与供应商组建战略联盟，加强了与供应商的合作，并把其导入自己的业务体系。为此，DELL公司严格控制供应商的数量，及时把顾客的要求和反馈提供给供应商，从而使供应商调整其产品、服务，改善货物运送速度。与此同时，DELL公司与供应商建立了高度的信息共享机制，“以信息代替库存”，从而使得公司对市场的反应更加快捷。通过对供应商价值链的有效管理，DELL公司的零部件库存周期一直维持在4天左右，远远低于该行业平均水平。零部件库存周期的缩短使得DELL公司有效规避了因行业技术、产品更新而导致的市场风险。DELL通过将有限的资金、资源投人到最能为企业创造价值的环节，而将增值潜力有限的活动“虚拟化”的方式，使得公司在IT行业一直保持很强的竞争力。
（三）客户价值链管理
DELL公司进行了有效的市场细分，把顾客细分为大型企业、教育机构、政府部门、中小型企业以及个人消费者，并与其建立直接联系，不经过其它销售环节。这种独特的“直销方式”，节约了流通成本和销售费用。DELL公司以顾客为导向，利用互联网、电话以及现场销售的方式，与广大客户群建立起直接的沟通、服务渠道。真正做到了让顾客参与到公司生产过程中来，从而使产品最大程度的满足消费者个性化的需求。顾客可以通过DELL公司网站，轻松的完成在线订购，随时跟踪产品的制造及配送过程。另外，为了进一步缩短产品到达顾客的时间，DELL公司的物流运输也采用外包形式，DELL只负责控制和协调。从而使DELL公司产品直接运送到客户手中，在缩短产品送达的时间的同时又降低了成本。DELL公司能够准确预测顾客现有和潜在的需求与时机，重视顾客体验，把顾客当成生产线上的一环，从而使客户价值链和公司价值链整合为统一的整体。
总之，DELL公司凭借其独特的直销模式以及强大的生产信息处理能力，较好地衔接与控制了企业价值链的各个环节，进而保证在设计、生产、销售等各个价值链环节的利润空间。
五、小结
本文以价值链作为研究切入点，并以DELL公司为例，系统分析了企业如何通过优化、协调内部活动获得竞争优势以及怎样通过整合或合用价值链，扩展企业价值链的有效范围。研究发现，战略联盟可以帮助企业优化内部价值链、整合产业价值链以及实现资源共享、核心能力互补、成本共担的战略目标。
参考文献：
[1]Hitt M A，Dacin M T， Borza A. Partner selection in emerging and developed market contexts：Resource-based and organizational learning perspectives[J].Academy of Management Journal，2000（43）.
[2]皮埃尔·杜尚哲，贝尔纳·加雷特.战略联盟[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.
[4]曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经，2001（01）.
[5]谢守祥，鲁燕捷.基于战略联盟的企业价值链整合[J]. 商业时代，2008（09）.
[6]王利明.价值链管理与战略联盟[J].山西财经大学学报，2001.
[7]邓俊荣，梁艳红.基于价值创造的企业战略联盟的形成分析[J]. 西安电子科技大学学报（社会科学版），2006（16）.
[8]陈耀.企业战略联盟的竞争优势创造[J].求索，2002（03）.
[9]田冠军.价值链管理理论和运用：戴尔模式分析[J]. 中国管理信息化，2009（12）.
（作者单位：扬州大学商学院）