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2012年3月14日，东软集团发布公告，公司全资子公司东软集团（上海）有限公司与奇瑞量子汽车有限公司签订《意向书》，约定东软上海将成为奇瑞量子某款汽车在中国市场的车载娱乐信息系统整体供应商。公告中称，预计东软上海将凭此合作增加约31亿元人民币主营业务收入。
第二天，曾为我刊撰文介绍C139控单力模型的东软集团副总裁邢波发布了一条微博：“中国IT行业第一大单：31亿！……关键词：全程874天，一万封邮件，900人次交流，铁血四人组，52张销售策划图，连续200天的日控单力地图，关键100天每天只睡4小时……”这短短的几句话就将当时争取这个大单的激烈程度描绘得淋漓尽致。
除了震撼，我们更感到好奇：在打单的近3年时间里，究竟出现过哪些生死攸关的紧急时刻？作为判断项目走向和控单能力的测量工具，C139模型在打单过程中发挥了怎样的积极作用？更为重要的是，自本刊在2008年10月号中首次向读者介绍C139模型，至今已有4年多了，这期间，作为模型的创建者和使用者，邢波和他的销售团队对模型又做出了哪些修正或改进？
带着这些问题，本刊高级编辑葛伟炜对邢波进行了专访。访谈中，邢波不仅回忆了如何利用C139模型巧妙地制定销售策略，拿下31亿元大单的惊险过程，而且还就销售的“大道”提出了自己的独到见解。以下内容根据采访录音整理而成。
从测量到指引
C139模型是基于对866个大型销售项目的统计分析总结出来的，后来我们的项目数不断累积，目前已经达到5，000多个项目了。这期间，我们一直坚持使用C139模型进行控单力的测量。从实际使用效果看，模型的一些关键指标如1W、2F、6C，以及赢单点1W1F6C、输单点0W2F6C不需要修正。这说明当时那866个项目还是具有代表性的。不过对于模型的运用方法，我们根据实际情况做了2点改进。
最高决策者vs.最高决策组织原先在模型中，决定力指标指的是客户最高决策者的态度。在实践中，我们发现有些客户在做最后决策时的确实现了真正的民主，会由一个小团队共同决定，而这个团队中的任何一位都无法凌驾于他人之上。这时候我们需要考虑的不是赢得其中某一个决策者，而是要赢得整个决策组织的共同认可。于是我们将决定力指标中的“最高决策者”修改为“最高决策者（组织）”。事实上，无论是独裁决策，还是民主决策，其决定力本身并没有变，仍然只有一个决定力，因为在民主决策时，需要一群决策者构成合力才能最终形成决定力。因此对于决定力的衡量，仍然是1W。
当前C139值vs.可达成C139值 过去，我们在进行C139值评分时，只要求销售人员与教练共同确定当前达到的C139值，这个分值对于我们了解项目的控单力确实很有帮助，但是仅仅这一个数值还不足以为我们下一步的销售计划、努力方向、资源分配重点等指明方向。于是我们在当前C139值的基础上，又要求教练进行可达成C139值的评估，也就是教练认为，经过努力一定能够拿到的C139分值。
我们可以拿小孩上学来打比方。比如一个正常的孩子（相当于“销售人员”）当前数学考试的成绩是60分（相当于“当前C139值”），而孩子的数学老师（相当于“教练”）很清楚地知道，如果孩子每天能够用心地多做10道数学题，那么他的考试成绩一定能达到90分（相当于“可达成C139值”）。这样孩子就有了努力的方向，因为他知道只要自己每天多做10道数学题，就一定能拿到90分。同时，孩子的父母（相当于“销售总监”）也可以据此调整孩子的课余时间安排，比如少写一篇日记，而将写日记的时间用于做数学题。在大项目销售中，这个可达成C139值更多的是用于销售管理，让销售总监能了解实际情况与可达成目标之间的差距，进而合理分配资源，制定应对策略。
先定位，后行动
由于增加了可达成C139值，教练在进行C139评分时，就多了一项任务，教练在项目中的作用也就更重要了。打个比方，教练就像是GPS导航。当你把导航软件打开的时候，软件第一个动作并不是问你要去哪里，而是先判断你在哪里——就是定位！教练也一样，首先是判断在这个项目中你目前处在什么状态，他并不急于告诉你下一步该怎么走。随后在评估可达成C139值时，教练会像导航软件寻找通往目的地的最佳路径一样，分析项目中可能出现的各种场景，并一一向你道明。正是有了“先定位，后行动”的指导原则，我们在拿下31亿元大单的过程中，才能在C139模型的帮助下巧妙地制定销售策略。
7种C139组合 在打31亿元大单的八百多天里，我们坚持每天晚上都分析C139值，很不幸的是，几乎所有当前C139值都显示我们将输单。然而在最后半年时间里，我们的可达成C139值始终在赢单区。有了可达成C139值的指引，我们针对3个趋赢力标杆和1个决定力指标（实际上就是对应到客户决策结构中不同的人），对可能出现的C139组合进行了研判。因为在客户的决策结构中，对我们的态度有支持的，也有反对的，还有在中间观望、摇摆不定的。对于观望的，就可能出现0（最终选择了竞争对手）或者1（最终选择了我们）两种分值，由此不同的组合就出现了；如果持不确定态度的人增多，组合也就增多了。最终根据项目的实际情况，我们罗列了7种C139组合，其中5种是竞争对手能赢的组合，另2种是我们能赢的组合。
客户方参与决策的这些人，由于他们的角色、定位、倾向性各有不同，使得影响他们做决策的因素会随时发生变化。所以，当时我们每天晚上都开会讨论，如何守住我们能赢的那2种组合，如何防范竞争对手达成他们能赢的那5种组合。当31亿元大单最终被我们收入囊中时，我方达成的C139值与预期值相同，为1W2F9C。后来，我们复盘演判这个项目，发现竞争对手只达到了5C。
22把飞刀 在坚守与防范的过程中，我们与客户一同探寻他们真正的市场需求，并抛出了22个客户真正的需求，这些需求若能实现，将帮助客户解决他的客户的需求。很幸运的是，这22个需求中多数是我们擅长而竞争对手不擅长的，通过我们不断地与客户讨论沟通，客户为了满足他们的客户，最终做出了正确的选择。没想到的是，这22个需求，对竞争对手而言，变成了“22把飞刀”。 这个31亿元的项目是为汽车厂商提供车载导航和娱乐信息系统。汽车厂商通常的做法是找一个硬件生产商做一级供应商，再由一级供应商去找二级、三级、四级供应商，而像东软这样做软件的一般只能站位在后面做二级供应商。这种传统做法，很容易使汽车厂商陷入基于硬件的恶性竞争，就如同几年前的手机生产商那样。那时候，几乎所有的手机生产商都力争在外壳、键盘、外型、色彩等方面做到极致，甚至有相互攀比手机能扔出多远摔不坏的。然而如今人们选购手机的时候更看重的是手机上能同时运行多少软件，能下载多少应用。也就是说对应用、软件和服务方面的需求已经主导了人们对某个产品的选择，汽车产业也不例外。
基于上述分析，我们与客户共同探寻几年之后，当安装了车载娱乐系统的新车型下线投入市场时，这款车型所针对的目标消费群的需求究竟是怎样的。毫无疑问，除了要满足消费者对汽车本身的安全性、舒适性、宽大空间等基本需求外，作为汽车厂商还应该为目标消费者提供更丰富的应用、软件和服务，因为这是市场需求变化的新趋势。谁能把握这一趋势，能提供给消费者灵活可变的车载系统，谁就能在未来几年占领市场先机。我们对消费需求的这一理解和洞察，让客户感觉眼前一亮。
分析至此，将整体项目交给一家软件公司或者软件、硬件公司联合来主导应该是最为合适的了，因为过去汽车厂商总是先买来硬件再灌入软件，这之后要想进行改进是很困难的，有的时候就只能放到下一款车型中去改进了。但是真要将整体项目交给软件商来做，这对我们的客户来说仍然存在很大风险。为此，我们投入了约几百个人月（一个软件工程师工作一个月的工作量计量单位）的工程师队伍，为客户做分析，验证先分离开发制造软、硬件，再由软件公司进行集成的可行性。
虽然我们扔出的“22把飞刀”中有一些问题对我们的挑战也很大，但是这些问题并非我们天马行空想象出来的，更不是为了打赢竞争对手而刻意针对他们的弱点设置的，“飞刀”设置的原则是要真正超越客户对市场需求的理解！
坚持走销售大道
我一直都强调，C139模型只是一个测量工具，不能提供销售技巧，更不能保证项目一定会赢。这就好比运动员参加跨栏比赛，要想赢靠的是每天艰苦的训练，而不是靠天天将计时秒表擦得锃亮。也就是说，我希望大家在大项目销售中不要迷失于模型中的数据，而应该坚持自己的销售使命和价值观，也就是坚持走销售的“大道”。
作为销售人员，不仅要明白自己的销售职业生涯的使命是什么，还要明确自己对于具体项目的使命。在打31亿元大单的时候，我经常在内部讨论时问大家，你为什么想赢这个项目。我的一位销售副总就说，他是想推动中国汽车产业的升级换代，因为在此之前这个领域里还从未出现过中国企业的身影。
最终我们并不是靠销售技巧赢得大单的，而是靠帮助客户找到了真正的市场需求。表面上看这是我们扔出的“飞刀”之一，但背后支撑我们这样做的，正是我们作为销售所拥有的正确的价值观。我们帮助客户寻找到一些有价值的正确做法，并证明我们可以协助他们实现这些价值。再比如，在整个打单过程中，我们从未宴请过客户。因为一方面，对于31亿元的大单，不是靠吃饭喝酒就能纳入囊中的；另一方面，这样做也不符合我们的销售使命和价值观。
事实上，在不同客户、不同场景下，我们的价值观可能会有变化，这时就需要坚持底线。比如在31亿元大单项目中，当我们确信必赢的时候，我们曾纠结于一个问题——要不要涨价。因为那个时候我们是客户的唯一选择了，而我们判断客户是能接受涨价要求的。我们曾多次讨论过这个问题，讨论这样做是不是符合我们的价值观，是不是冲破了我们坚守的底线。最终我们没有提出涨价的要求，并且至今我们的客户也不知道我们曾有过这样的想法。通过这件事，我想再强调我的观点：我们都是普通人，在当今的商业竞争中难免会有疑虑或动摇，关键是要坚守自己的价值观底线，这样才能始终走在销售的“大道”上。
第二天，曾为我刊撰文介绍C139控单力模型的东软集团副总裁邢波发布了一条微博：“中国IT行业第一大单：31亿！……关键词：全程874天，一万封邮件，900人次交流，铁血四人组，52张销售策划图，连续200天的日控单力地图，关键100天每天只睡4小时……”这短短的几句话就将当时争取这个大单的激烈程度描绘得淋漓尽致。
除了震撼，我们更感到好奇：在打单的近3年时间里，究竟出现过哪些生死攸关的紧急时刻？作为判断项目走向和控单能力的测量工具，C139模型在打单过程中发挥了怎样的积极作用？更为重要的是，自本刊在2008年10月号中首次向读者介绍C139模型，至今已有4年多了，这期间，作为模型的创建者和使用者，邢波和他的销售团队对模型又做出了哪些修正或改进？
带着这些问题，本刊高级编辑葛伟炜对邢波进行了专访。访谈中，邢波不仅回忆了如何利用C139模型巧妙地制定销售策略，拿下31亿元大单的惊险过程，而且还就销售的“大道”提出了自己的独到见解。以下内容根据采访录音整理而成。
从测量到指引
C139模型是基于对866个大型销售项目的统计分析总结出来的，后来我们的项目数不断累积，目前已经达到5，000多个项目了。这期间，我们一直坚持使用C139模型进行控单力的测量。从实际使用效果看，模型的一些关键指标如1W、2F、6C，以及赢单点1W1F6C、输单点0W2F6C不需要修正。这说明当时那866个项目还是具有代表性的。不过对于模型的运用方法，我们根据实际情况做了2点改进。
最高决策者vs.最高决策组织原先在模型中，决定力指标指的是客户最高决策者的态度。在实践中，我们发现有些客户在做最后决策时的确实现了真正的民主，会由一个小团队共同决定，而这个团队中的任何一位都无法凌驾于他人之上。这时候我们需要考虑的不是赢得其中某一个决策者，而是要赢得整个决策组织的共同认可。于是我们将决定力指标中的“最高决策者”修改为“最高决策者（组织）”。事实上，无论是独裁决策，还是民主决策，其决定力本身并没有变，仍然只有一个决定力，因为在民主决策时，需要一群决策者构成合力才能最终形成决定力。因此对于决定力的衡量，仍然是1W。
当前C139值vs.可达成C139值 过去，我们在进行C139值评分时，只要求销售人员与教练共同确定当前达到的C139值，这个分值对于我们了解项目的控单力确实很有帮助，但是仅仅这一个数值还不足以为我们下一步的销售计划、努力方向、资源分配重点等指明方向。于是我们在当前C139值的基础上，又要求教练进行可达成C139值的评估，也就是教练认为，经过努力一定能够拿到的C139分值。
我们可以拿小孩上学来打比方。比如一个正常的孩子（相当于“销售人员”）当前数学考试的成绩是60分（相当于“当前C139值”），而孩子的数学老师（相当于“教练”）很清楚地知道，如果孩子每天能够用心地多做10道数学题，那么他的考试成绩一定能达到90分（相当于“可达成C139值”）。这样孩子就有了努力的方向，因为他知道只要自己每天多做10道数学题，就一定能拿到90分。同时，孩子的父母（相当于“销售总监”）也可以据此调整孩子的课余时间安排，比如少写一篇日记，而将写日记的时间用于做数学题。在大项目销售中，这个可达成C139值更多的是用于销售管理，让销售总监能了解实际情况与可达成目标之间的差距，进而合理分配资源，制定应对策略。
先定位，后行动
由于增加了可达成C139值，教练在进行C139评分时，就多了一项任务，教练在项目中的作用也就更重要了。打个比方，教练就像是GPS导航。当你把导航软件打开的时候，软件第一个动作并不是问你要去哪里，而是先判断你在哪里——就是定位！教练也一样，首先是判断在这个项目中你目前处在什么状态，他并不急于告诉你下一步该怎么走。随后在评估可达成C139值时，教练会像导航软件寻找通往目的地的最佳路径一样，分析项目中可能出现的各种场景，并一一向你道明。正是有了“先定位，后行动”的指导原则，我们在拿下31亿元大单的过程中，才能在C139模型的帮助下巧妙地制定销售策略。
7种C139组合 在打31亿元大单的八百多天里，我们坚持每天晚上都分析C139值，很不幸的是，几乎所有当前C139值都显示我们将输单。然而在最后半年时间里，我们的可达成C139值始终在赢单区。有了可达成C139值的指引，我们针对3个趋赢力标杆和1个决定力指标（实际上就是对应到客户决策结构中不同的人），对可能出现的C139组合进行了研判。因为在客户的决策结构中，对我们的态度有支持的，也有反对的，还有在中间观望、摇摆不定的。对于观望的，就可能出现0（最终选择了竞争对手）或者1（最终选择了我们）两种分值，由此不同的组合就出现了；如果持不确定态度的人增多，组合也就增多了。最终根据项目的实际情况，我们罗列了7种C139组合，其中5种是竞争对手能赢的组合，另2种是我们能赢的组合。
客户方参与决策的这些人，由于他们的角色、定位、倾向性各有不同，使得影响他们做决策的因素会随时发生变化。所以，当时我们每天晚上都开会讨论，如何守住我们能赢的那2种组合，如何防范竞争对手达成他们能赢的那5种组合。当31亿元大单最终被我们收入囊中时，我方达成的C139值与预期值相同，为1W2F9C。后来，我们复盘演判这个项目，发现竞争对手只达到了5C。
22把飞刀 在坚守与防范的过程中，我们与客户一同探寻他们真正的市场需求，并抛出了22个客户真正的需求，这些需求若能实现，将帮助客户解决他的客户的需求。很幸运的是，这22个需求中多数是我们擅长而竞争对手不擅长的，通过我们不断地与客户讨论沟通，客户为了满足他们的客户，最终做出了正确的选择。没想到的是，这22个需求，对竞争对手而言，变成了“22把飞刀”。 这个31亿元的项目是为汽车厂商提供车载导航和娱乐信息系统。汽车厂商通常的做法是找一个硬件生产商做一级供应商，再由一级供应商去找二级、三级、四级供应商，而像东软这样做软件的一般只能站位在后面做二级供应商。这种传统做法，很容易使汽车厂商陷入基于硬件的恶性竞争，就如同几年前的手机生产商那样。那时候，几乎所有的手机生产商都力争在外壳、键盘、外型、色彩等方面做到极致，甚至有相互攀比手机能扔出多远摔不坏的。然而如今人们选购手机的时候更看重的是手机上能同时运行多少软件，能下载多少应用。也就是说对应用、软件和服务方面的需求已经主导了人们对某个产品的选择，汽车产业也不例外。
基于上述分析，我们与客户共同探寻几年之后，当安装了车载娱乐系统的新车型下线投入市场时，这款车型所针对的目标消费群的需求究竟是怎样的。毫无疑问，除了要满足消费者对汽车本身的安全性、舒适性、宽大空间等基本需求外，作为汽车厂商还应该为目标消费者提供更丰富的应用、软件和服务，因为这是市场需求变化的新趋势。谁能把握这一趋势，能提供给消费者灵活可变的车载系统，谁就能在未来几年占领市场先机。我们对消费需求的这一理解和洞察，让客户感觉眼前一亮。
分析至此，将整体项目交给一家软件公司或者软件、硬件公司联合来主导应该是最为合适的了，因为过去汽车厂商总是先买来硬件再灌入软件，这之后要想进行改进是很困难的，有的时候就只能放到下一款车型中去改进了。但是真要将整体项目交给软件商来做，这对我们的客户来说仍然存在很大风险。为此，我们投入了约几百个人月（一个软件工程师工作一个月的工作量计量单位）的工程师队伍，为客户做分析，验证先分离开发制造软、硬件，再由软件公司进行集成的可行性。
虽然我们扔出的“22把飞刀”中有一些问题对我们的挑战也很大，但是这些问题并非我们天马行空想象出来的，更不是为了打赢竞争对手而刻意针对他们的弱点设置的，“飞刀”设置的原则是要真正超越客户对市场需求的理解！
坚持走销售大道
我一直都强调，C139模型只是一个测量工具，不能提供销售技巧，更不能保证项目一定会赢。这就好比运动员参加跨栏比赛，要想赢靠的是每天艰苦的训练，而不是靠天天将计时秒表擦得锃亮。也就是说，我希望大家在大项目销售中不要迷失于模型中的数据，而应该坚持自己的销售使命和价值观，也就是坚持走销售的“大道”。
作为销售人员，不仅要明白自己的销售职业生涯的使命是什么，还要明确自己对于具体项目的使命。在打31亿元大单的时候，我经常在内部讨论时问大家，你为什么想赢这个项目。我的一位销售副总就说，他是想推动中国汽车产业的升级换代，因为在此之前这个领域里还从未出现过中国企业的身影。
最终我们并不是靠销售技巧赢得大单的，而是靠帮助客户找到了真正的市场需求。表面上看这是我们扔出的“飞刀”之一，但背后支撑我们这样做的，正是我们作为销售所拥有的正确的价值观。我们帮助客户寻找到一些有价值的正确做法，并证明我们可以协助他们实现这些价值。再比如，在整个打单过程中，我们从未宴请过客户。因为一方面，对于31亿元的大单，不是靠吃饭喝酒就能纳入囊中的；另一方面，这样做也不符合我们的销售使命和价值观。
事实上，在不同客户、不同场景下，我们的价值观可能会有变化，这时就需要坚持底线。比如在31亿元大单项目中，当我们确信必赢的时候，我们曾纠结于一个问题——要不要涨价。因为那个时候我们是客户的唯一选择了，而我们判断客户是能接受涨价要求的。我们曾多次讨论过这个问题，讨论这样做是不是符合我们的价值观，是不是冲破了我们坚守的底线。最终我们没有提出涨价的要求，并且至今我们的客户也不知道我们曾有过这样的想法。通过这件事，我想再强调我的观点：我们都是普通人，在当今的商业竞争中难免会有疑虑或动摇，关键是要坚守自己的价值观底线，这样才能始终走在销售的“大道”上。