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一、海外经营业务责任考核的重要性和必要性
(一) 激励的需要
除了应对技术、质量、安全、进度的执行风险外,经营风险的应对更是对我们能否在国际大舞台上站稳脚跟的重要考验。同样的低价竞标,需要我们在执行中寻找二次经营的机会,不断增加收入,也需要我们在组织过程中更缜密,以节约成本,从而克敌制胜,这一切动力来源于对管理团队的激励,而经营责任考核机制的建立,正是这种激励效果体现的发动机。
(二) 控制的需要
由于国外业务本身难度大,周边环境资源复杂,为经营组织带来了一定的不确定性,面对很多不可控的因素,需要通过考核指标体系的建立,使复杂的因素最终转化为一个个清晰的目标,围绕这些目标来制定计划、组织资源,控制流程、实现目标。
二、考核指标体系的设置
在日常的管理中,成本的节约是增加利润的重要方面,但是在国外执行时,很多固定成本很难进一步减少。不论人员在境外工作时间长短,在一个周期内相对刚性较大,因此需要从源头上和过程中进行综合考虑,从优化执行计划开始,一直到组织资源进入和现场资源有效分配都需要进行控制。除了成本控制外,依据合同,加强过程管理,通过变更索赔,进行二次经营来增加收入,从而达到利润增加的经营目标。当然,由于不同国家,周边的政治、经济以及资源环境的不同,经营的难度也不同,因此在指标的设置时应有考虑。
企业本身执行能否满足业主的需要,为业主交上满意的合格产品,是经营的基础,特别是质量、安全、进度是否能够有效控制,是合同继续履行的前提,因此这些因素也是经营考核的重要方面,有时还具有决定性的意义。因此保证质量、安全、进度,这是我国企业跨出国门,走进国际市场的基础。
综合起来,对海外经营的考核拟设三大类指标:
经营性指标:即为企业做出经济贡献额,分为两个控制指标:①结算效益。②目标成本。
调整性指标:考虑不同业务之间环境因素的影响,作为主要指标经营指标的调整系数,一般应在0.95—1.15之间,具体分为:①业务类别难度系数:针对不同业务类别或者企业针对不同业务的熟练程度进行确定。②周边环境调整系数:境外业务由于处于不同国家和地区,该国的公共安全、经济资源状况都直接影响着业务的执行成本。③业务的管理难度系数:主要是考虑业务的人员规模,业务的资产规模等因素影响。
约束性指标:①质量指标,对出现质量事故、出现业主或地方政府质量检查的不合格项、或者出现公司主管部门质量检查的不合格项等,分类进行考核。②安全指标,按照国际惯例按出现死亡责任事件、出现损失工时事件、出现受限工作日事件、出现医疗事件、出现业主或当地政府通报的其他HSE事件等,分级进行考核。③进度指标,按照合同进度进行考核,例如:业务没有按合同中交时间及时中交,造成罚款;出现过程关键控制点没有按计划时间完成。
业务考核指标体系确定以后,要以分承包经营合同的形式进行确认,由业务经理与公司层面签订合同,明确考核指标及考核办法,落实双方的责任。
三、业务经营责任考核结果分级与计量办法
(一)一般是在业务结束时进行最终考核,如果业务周期较长,超过两年可在业务执行过程中进行预考核一次
公司应成立专门的业务考核委员会,下设几个专业考核小组,负责对业务的考核以及考核过程和结果的反馈。经营指标完成情况可采用内部审计形式,难度调整系数可通过专家评估形式;约束性指标可采取查阅原始资料和系统考核办法确定。
(二)业务具体的计量办法可采用如下形式:
业务经营考核得分=经营指标考核得分×难度调整性系数—约束性指标扣分;(1)经营性指标考核得分=∑Knan×100。Kn为经营性指标完成率对应的得分系数;an为经营指标所占权重;(2)经营难度调整性系数=∑Lnbn。Ln为分类调整性系数值;bn为分类调整系数所占权重;(3)约束性指标扣分为HSE、质量、进度指标扣分之和。
(三)根据业务经营考核得分情况,将业务考核结果分为A、B、C、D四个考核等级。具体见下表(注:得分超过120分按照120分计算)
四、业务经营考核成果兑现
(一)业务经营者薪酬结构设计
目前通行的业务经营管理者薪酬结构采用“基薪+考核兑现奖金”的形式,其中:基薪的确定需要根据企业的经营水平及海外市场劳动力价格确定,同时考虑不同业务规模级别,确定相应人员的基薪水平。考核兑现奖金的设置主要与业务经营考核挂钩,具体上线水平也需要与公司薪酬战略和市场价格水平相匹配。
(二)业务经营考核兑现
兑现奖金=基薪×兑现倍数
1、业务经理兑现倍数=XL+(XH-XL)/(ZH-ZL)×(考核得分- ZL)
XL、XH为不同业务考核结果等级对应最低和最高兑现倍数;ZL、ZH为不同业务考核结果等级对应最低和最高考核分数值。
2、业务副职兑现倍数的设计
业务副职的兑现倍数=业务正职兑现倍数×0.8×考核调整系数。
考核调整系数由业务经理对其副职进行考核确定,取值一般在1.1和0.9之间。
(三)业务的预考核及预兑现
根据业务预计运行周期和经营预计完成情况确定是否实行预考核和兑现,如果周期预计超过2年,在运行过程中评估经营成果较好,可在业务周期内预兑现一次(一般在年末进行)。预兑现标准按照不超过基薪的0.1倍实行。
五、业务经营责任考核的效果评价
一要通过在过程中调适来实现。因为海外业务在实际执行过程中会有很多不可预见的因素,直接影响着业务的执行效果,因此在业务执行中要加强过程监控,对考核指标值要适时进行调整,特别是一些不可控的影响要素要及时考虑进去,以保证考核的最大激励性和有效控制力。例如:在中东地区执行业务有时发生公共安全风险较大,尽管事前做了各企业都做了应急预案,但是一旦出现,将会迅速增加业务间接成本。二要通过业务最终的评估来实现。业务结束后,对业务经营责任进行考核,并对最终考核结果进行分析评估,对各项指标的偏差原因进行分析,重点分析主观和客观因素、可控和不可控因素,以便对下一次同类业务进行考核时,指标设置得更科学。总之,业务经营责任考核并不是一个简单打分过程,而是需要业务团队在实践中对各项指标的认可,并自觉为之奋斗的自我激励过程。
(宗艺东,1968年生,安徽舒城人,中国石化集团南京工程有限公司沙特分公司行政部经理、高级经济师、高级人力资源管理师)
(一) 激励的需要
除了应对技术、质量、安全、进度的执行风险外,经营风险的应对更是对我们能否在国际大舞台上站稳脚跟的重要考验。同样的低价竞标,需要我们在执行中寻找二次经营的机会,不断增加收入,也需要我们在组织过程中更缜密,以节约成本,从而克敌制胜,这一切动力来源于对管理团队的激励,而经营责任考核机制的建立,正是这种激励效果体现的发动机。
(二) 控制的需要
由于国外业务本身难度大,周边环境资源复杂,为经营组织带来了一定的不确定性,面对很多不可控的因素,需要通过考核指标体系的建立,使复杂的因素最终转化为一个个清晰的目标,围绕这些目标来制定计划、组织资源,控制流程、实现目标。
二、考核指标体系的设置
在日常的管理中,成本的节约是增加利润的重要方面,但是在国外执行时,很多固定成本很难进一步减少。不论人员在境外工作时间长短,在一个周期内相对刚性较大,因此需要从源头上和过程中进行综合考虑,从优化执行计划开始,一直到组织资源进入和现场资源有效分配都需要进行控制。除了成本控制外,依据合同,加强过程管理,通过变更索赔,进行二次经营来增加收入,从而达到利润增加的经营目标。当然,由于不同国家,周边的政治、经济以及资源环境的不同,经营的难度也不同,因此在指标的设置时应有考虑。
企业本身执行能否满足业主的需要,为业主交上满意的合格产品,是经营的基础,特别是质量、安全、进度是否能够有效控制,是合同继续履行的前提,因此这些因素也是经营考核的重要方面,有时还具有决定性的意义。因此保证质量、安全、进度,这是我国企业跨出国门,走进国际市场的基础。
综合起来,对海外经营的考核拟设三大类指标:
经营性指标:即为企业做出经济贡献额,分为两个控制指标:①结算效益。②目标成本。
调整性指标:考虑不同业务之间环境因素的影响,作为主要指标经营指标的调整系数,一般应在0.95—1.15之间,具体分为:①业务类别难度系数:针对不同业务类别或者企业针对不同业务的熟练程度进行确定。②周边环境调整系数:境外业务由于处于不同国家和地区,该国的公共安全、经济资源状况都直接影响着业务的执行成本。③业务的管理难度系数:主要是考虑业务的人员规模,业务的资产规模等因素影响。
约束性指标:①质量指标,对出现质量事故、出现业主或地方政府质量检查的不合格项、或者出现公司主管部门质量检查的不合格项等,分类进行考核。②安全指标,按照国际惯例按出现死亡责任事件、出现损失工时事件、出现受限工作日事件、出现医疗事件、出现业主或当地政府通报的其他HSE事件等,分级进行考核。③进度指标,按照合同进度进行考核,例如:业务没有按合同中交时间及时中交,造成罚款;出现过程关键控制点没有按计划时间完成。
业务考核指标体系确定以后,要以分承包经营合同的形式进行确认,由业务经理与公司层面签订合同,明确考核指标及考核办法,落实双方的责任。
三、业务经营责任考核结果分级与计量办法
(一)一般是在业务结束时进行最终考核,如果业务周期较长,超过两年可在业务执行过程中进行预考核一次
公司应成立专门的业务考核委员会,下设几个专业考核小组,负责对业务的考核以及考核过程和结果的反馈。经营指标完成情况可采用内部审计形式,难度调整系数可通过专家评估形式;约束性指标可采取查阅原始资料和系统考核办法确定。
(二)业务具体的计量办法可采用如下形式:
业务经营考核得分=经营指标考核得分×难度调整性系数—约束性指标扣分;(1)经营性指标考核得分=∑Knan×100。Kn为经营性指标完成率对应的得分系数;an为经营指标所占权重;(2)经营难度调整性系数=∑Lnbn。Ln为分类调整性系数值;bn为分类调整系数所占权重;(3)约束性指标扣分为HSE、质量、进度指标扣分之和。
(三)根据业务经营考核得分情况,将业务考核结果分为A、B、C、D四个考核等级。具体见下表(注:得分超过120分按照120分计算)
四、业务经营考核成果兑现
(一)业务经营者薪酬结构设计
目前通行的业务经营管理者薪酬结构采用“基薪+考核兑现奖金”的形式,其中:基薪的确定需要根据企业的经营水平及海外市场劳动力价格确定,同时考虑不同业务规模级别,确定相应人员的基薪水平。考核兑现奖金的设置主要与业务经营考核挂钩,具体上线水平也需要与公司薪酬战略和市场价格水平相匹配。
(二)业务经营考核兑现
兑现奖金=基薪×兑现倍数
1、业务经理兑现倍数=XL+(XH-XL)/(ZH-ZL)×(考核得分- ZL)
XL、XH为不同业务考核结果等级对应最低和最高兑现倍数;ZL、ZH为不同业务考核结果等级对应最低和最高考核分数值。
2、业务副职兑现倍数的设计
业务副职的兑现倍数=业务正职兑现倍数×0.8×考核调整系数。
考核调整系数由业务经理对其副职进行考核确定,取值一般在1.1和0.9之间。
(三)业务的预考核及预兑现
根据业务预计运行周期和经营预计完成情况确定是否实行预考核和兑现,如果周期预计超过2年,在运行过程中评估经营成果较好,可在业务周期内预兑现一次(一般在年末进行)。预兑现标准按照不超过基薪的0.1倍实行。
五、业务经营责任考核的效果评价
一要通过在过程中调适来实现。因为海外业务在实际执行过程中会有很多不可预见的因素,直接影响着业务的执行效果,因此在业务执行中要加强过程监控,对考核指标值要适时进行调整,特别是一些不可控的影响要素要及时考虑进去,以保证考核的最大激励性和有效控制力。例如:在中东地区执行业务有时发生公共安全风险较大,尽管事前做了各企业都做了应急预案,但是一旦出现,将会迅速增加业务间接成本。二要通过业务最终的评估来实现。业务结束后,对业务经营责任进行考核,并对最终考核结果进行分析评估,对各项指标的偏差原因进行分析,重点分析主观和客观因素、可控和不可控因素,以便对下一次同类业务进行考核时,指标设置得更科学。总之,业务经营责任考核并不是一个简单打分过程,而是需要业务团队在实践中对各项指标的认可,并自觉为之奋斗的自我激励过程。
(宗艺东,1968年生,安徽舒城人,中国石化集团南京工程有限公司沙特分公司行政部经理、高级经济师、高级人力资源管理师)