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【摘要】团队长是直面企业两大价值群体——员工和客户的关键职位，其角色定位只有达到快速适应市场变化的需求，扁平化管理才能在企业落地生根并真正发挥实效。
【关键词】扁平化管理 团队长 角色定位 配套机制
中图分类号：C93 文献标志码：A
一、团队长在扁平化组织结构中的不可替代性
扁平化管理与等级式管理相对应，它通过减少管理层级、增加管理幅度，以实现消除冗员、压缩管理成本，提升组织机构信息流速、决策效率和运营效率，增强竞争和发展活力。
无论在哪种组织结构中，高层管理者和部分中层管理者（职能和区域分部的主管）都是必然存在的。因为计算机管理信息系统的强力支撑，高、中层管理者能够轻易处理指数化增长的信息量和复杂的人际关系，其管理幅度和深度的增加不再是难题。
基层管理者在等级式组织结构中发挥的作用是辅助中层管理者处理部分业务，在扁平化组织结构中，其统计分析职能由计算机管理信息系统取代，管理职能下移团队长。
处于兵头将尾的团队长，是直面企业两大价值群体——外部客户和一线员工的关键职位，处于最接近市场变化和内外部需求的管理位置，在组织机构中不可替代。其发挥作用的大小直接决定企业能否迅速应对市场环境的不断变化、中高层管理者的管理幅度和深度。所以，团队长的角色定位是扁平化管理的根基。
團队长在两种组织结构中的位置见图1、图2。
二、扁平化组织结构中团队长的角色定位
在扁平化组织结构中，团队长不仅取代了基层管理者的职能，还拥有中层管理者的部分职能；同时，团队长与员工之间不再有等级式管理中的对立分割关系，两者是紧密组成的一个高协作、高效率的运营体。
扁平化的一大标志是分权管理，扁平化管理体系中的团队实际上是企业内部一个独立运营及成本核算单位，团队长的角色定位要参照高层管理者，应包括以下几种：
（一）成本核算与有效工作的督导者
以必不可少为滤镜（满足内外部客户需求、创造价值），辨识团队内各岗位的有效工作与无效工作、工作内容的有效成本与无效成本，并依据流水线原则删繁就简，通过科学调整各岗位间的协作程序、协作职责，提升有效工作效率和人均利润率。
（二）目标和计划的组织制定者
按照企业下达的团队经营指标，组织制定团队业绩目标、实施计划，由年度、季度到月度，由团队到个人（根据团队、个人所处的不同发展阶段个性化订制），且目标和计划要成员认同、可量化、可达成、有时限性、有评估标准，构建团队和个人在企业内的年度发展愿景。
（三）团队规则和文化的引领者
在企业管理流程、规章制度、价值体系下，建立健全团队的奖惩细则，培育团队严明的纪律习惯，承认并保障个人价值和价值兑现，推行内部竞争与协作、持续改进与创新的文化。
（四）执行的导师与创新的传播者
以日、周、月或季为周期，随同每名成员完成该岗位全流程工作，帮助其优化长处，指导其补上短板；随时肯定、总结、完善成员的工作改进与创新，并纳入团队标准化工作程序进行推广。
（五）精神和物质的支撑者
利用一对一沟通进行纠错与排解消极情绪，利用团队例会进行赞扬与提升士气，引领每名成员向团队协作不可或缺的角色靠近；建立各种物质保障的预警量化线（充分考量申领时间和消耗峰值），杜绝供应断档或过度囤积造成的额外成本。
（六）信息的分析整理、实时传递者
时刻关注、收集客户和一线信息，甄别其对企业的价值，在职权范围内迅速满足市场和客户的需求，对于超职权的重要信息进行提炼整理、实时上传给高层以供决策；面对突发事件，在职权范围内按照企业预案迅速组织应对、实时上报。
三、团队长角色定位的扁平化配套机制
团队长的角色定位不是独立于企业管理系统之外的，必须与扁平化的配套机制相辅相成，才能为降低管理冗员、管理内耗、管理成本，提升管理效率、管理效益、市场反应力打下坚实基础。
（一）扁平化的文化与制度
企业文化和规章制度涵盖了企业内部的道德和法律体系，推行扁平化管理，首先要在文化和制度上瓦解传统的等级制集权管理意识和规则，树立分权、授权的企业内部市场化价值意识和规则；否则，适应扁平化快速反应机制的团队长角色定位不可能被企业集体意识所认同。
（二）扁平化的系统与流程
等级制管理下信息传递线长且失真、反应机制效率低下、部门间相互擎肘的两个重要因素就是计算机信息系统和工作流程的片面性、割裂性与局部性；只有以对市场和客户需求迅速反应为目标，以全面性、贯通性与全局性为标准，对计算机管理信息系统进行全盘融合，对工作流程进行删繁就简、系统整合，才能为团队长角色定位的无障碍履行打通通路。
（三）扁平化的价值链与激励机制
等级制体系中，价值链由上至下层层认定、推动，扭曲为权利验收的浪费过程，团队被界定成无关痛痒的末端，在对应的激励机制中成为无关紧要的被施舍层；实施扁平化管理，就要回归价值链的本质——客户需求拉动一线团队直至管理层、决策层，真实体现市场验收由外至内的增值过程，把团队界定为紧贴客户需求、左右价值链增值的首端，在对应的激励机制中设置为重点关注，激励体现市场价值、及时性与成长性并重，使团队长的角色定位与团队的价值对等、协调发展。
【关键词】扁平化管理 团队长 角色定位 配套机制
中图分类号：C93 文献标志码：A
一、团队长在扁平化组织结构中的不可替代性
扁平化管理与等级式管理相对应，它通过减少管理层级、增加管理幅度，以实现消除冗员、压缩管理成本，提升组织机构信息流速、决策效率和运营效率，增强竞争和发展活力。
无论在哪种组织结构中，高层管理者和部分中层管理者（职能和区域分部的主管）都是必然存在的。因为计算机管理信息系统的强力支撑，高、中层管理者能够轻易处理指数化增长的信息量和复杂的人际关系，其管理幅度和深度的增加不再是难题。
基层管理者在等级式组织结构中发挥的作用是辅助中层管理者处理部分业务，在扁平化组织结构中，其统计分析职能由计算机管理信息系统取代，管理职能下移团队长。
处于兵头将尾的团队长，是直面企业两大价值群体——外部客户和一线员工的关键职位，处于最接近市场变化和内外部需求的管理位置，在组织机构中不可替代。其发挥作用的大小直接决定企业能否迅速应对市场环境的不断变化、中高层管理者的管理幅度和深度。所以，团队长的角色定位是扁平化管理的根基。
團队长在两种组织结构中的位置见图1、图2。
二、扁平化组织结构中团队长的角色定位
在扁平化组织结构中，团队长不仅取代了基层管理者的职能，还拥有中层管理者的部分职能；同时，团队长与员工之间不再有等级式管理中的对立分割关系，两者是紧密组成的一个高协作、高效率的运营体。
扁平化的一大标志是分权管理，扁平化管理体系中的团队实际上是企业内部一个独立运营及成本核算单位，团队长的角色定位要参照高层管理者，应包括以下几种：
（一）成本核算与有效工作的督导者
以必不可少为滤镜（满足内外部客户需求、创造价值），辨识团队内各岗位的有效工作与无效工作、工作内容的有效成本与无效成本，并依据流水线原则删繁就简，通过科学调整各岗位间的协作程序、协作职责，提升有效工作效率和人均利润率。
（二）目标和计划的组织制定者
按照企业下达的团队经营指标，组织制定团队业绩目标、实施计划，由年度、季度到月度，由团队到个人（根据团队、个人所处的不同发展阶段个性化订制），且目标和计划要成员认同、可量化、可达成、有时限性、有评估标准，构建团队和个人在企业内的年度发展愿景。
（三）团队规则和文化的引领者
在企业管理流程、规章制度、价值体系下，建立健全团队的奖惩细则，培育团队严明的纪律习惯，承认并保障个人价值和价值兑现，推行内部竞争与协作、持续改进与创新的文化。
（四）执行的导师与创新的传播者
以日、周、月或季为周期，随同每名成员完成该岗位全流程工作，帮助其优化长处，指导其补上短板；随时肯定、总结、完善成员的工作改进与创新，并纳入团队标准化工作程序进行推广。
（五）精神和物质的支撑者
利用一对一沟通进行纠错与排解消极情绪，利用团队例会进行赞扬与提升士气，引领每名成员向团队协作不可或缺的角色靠近；建立各种物质保障的预警量化线（充分考量申领时间和消耗峰值），杜绝供应断档或过度囤积造成的额外成本。
（六）信息的分析整理、实时传递者
时刻关注、收集客户和一线信息，甄别其对企业的价值，在职权范围内迅速满足市场和客户的需求，对于超职权的重要信息进行提炼整理、实时上传给高层以供决策；面对突发事件，在职权范围内按照企业预案迅速组织应对、实时上报。
三、团队长角色定位的扁平化配套机制
团队长的角色定位不是独立于企业管理系统之外的，必须与扁平化的配套机制相辅相成，才能为降低管理冗员、管理内耗、管理成本，提升管理效率、管理效益、市场反应力打下坚实基础。
（一）扁平化的文化与制度
企业文化和规章制度涵盖了企业内部的道德和法律体系，推行扁平化管理，首先要在文化和制度上瓦解传统的等级制集权管理意识和规则，树立分权、授权的企业内部市场化价值意识和规则；否则，适应扁平化快速反应机制的团队长角色定位不可能被企业集体意识所认同。
（二）扁平化的系统与流程
等级制管理下信息传递线长且失真、反应机制效率低下、部门间相互擎肘的两个重要因素就是计算机信息系统和工作流程的片面性、割裂性与局部性；只有以对市场和客户需求迅速反应为目标，以全面性、贯通性与全局性为标准，对计算机管理信息系统进行全盘融合，对工作流程进行删繁就简、系统整合，才能为团队长角色定位的无障碍履行打通通路。
（三）扁平化的价值链与激励机制
等级制体系中，价值链由上至下层层认定、推动，扭曲为权利验收的浪费过程，团队被界定成无关痛痒的末端，在对应的激励机制中成为无关紧要的被施舍层；实施扁平化管理，就要回归价值链的本质——客户需求拉动一线团队直至管理层、决策层，真实体现市场验收由外至内的增值过程，把团队界定为紧贴客户需求、左右价值链增值的首端，在对应的激励机制中设置为重点关注，激励体现市场价值、及时性与成长性并重，使团队长的角色定位与团队的价值对等、协调发展。