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一、标杆管理概述
（一）标杆管理的内涵及其实施意义 标杆管理是一种追寻、学习、赶超“榜样”的管理活动，它强调以领先企业的业绩与做法作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范的程序，实施最佳做法，改进绩效与流程，追求持续竞争优势。标杆管理可以使企业博采他人之长，采用各种已经被最优秀企业实践所证明的、正确的行动、计划和方案，避免不必要的各种失败和错误经历，使企业更具竞争优势，通过标杆学习可为企业设定目标，并确认企业如何才能达到所设定的目标。标杆瞄准可以使企业放开视野，在全球全行业甚至跨行业的范围内寻找最佳，以最佳来设定自己既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标。上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司从2005年、2006年、2007年连续3年每年以1000万元的净利递增，2008年起递增速度减缓，管理层深刻反思，在同业中寻求成功企业的优秀管理经验，试图通过标杆管理来找到控制成本、提高盈利的有效途径。
（二）原材料采购成本控制的重要性及现状 上海老城隍庙餐饮集团拥有下属子公司19个，大小自营门店58家，拥有各类品牌20多个。近几年随市场占有率的提高，营业收入从原先的4亿元增加至6亿元，原材料年采购额近2.6亿元。因此原材料采购成本的管理是餐饮企业成本控制的关键点，对实现企业利润最大化起到重要作用。2003年集团公司成立采购部，主要负责对集团下属企业采购工作的指导监督，探索改变传统的单店采购方式，逐步实施集团集中采购。通过几年运作已经对猪肉、粮油、干货、调味品、酒、饮料六大类品种实施集中采购。事实证明集中采购对于企业来说是一种能够起到降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、规范采购行为、加强采购监督等起到了重要的作用。但是由于餐饮企业原材料品种繁杂，保质期短，价格变化大，供应商差异大，加上管理方法的陈旧，统计方式落后，各企业之间信息无法交流，资源不能共享，几年营运下来尝试很多途径，但集中采购总额仅占总采购量45%，大部分的原材料采购还是游离在外，由各单位自行解决。如何有效突破这45%的瓶颈，将采购成本控制到最佳状态，通过寻求行业内标杆企业的先进经验找到适合集团公司原材料采购集中控管的有效方法。
二、标杆管理在餐饮企业原材料采购中的运用
（一）确定标杆对象 经过对同行业知名企业、合作伙伴的考察、交流、探讨，比较分析后，日本创造餐饮株式会社被锁定为标杆对象。选择日本创造餐饮株式会社作为学习的标杆，主要是因为企业在没有建立中心厨房配送的前提下对公司下属近400家门店（且分布在各个省市）的原材料采购实行100%集中采购管理，这种管理的方式在国内餐饮行业几乎没有。正由于它实施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始终保持领先地位。
日本创造餐饮株式会社是一家在日本创业板上市公司，1999年成立，年营业收入约400亿日元，利润总额23亿日元，拥有各类品牌30多个，门店389家，年原材料采购总额约110亿日元，总部和各门店通过实施ERP管理系统，由总部100%集中订货、各门店分开收货、总部集中付款。充分利用“大市场”的资源吸引更多的供应商参与采购原材料的竞价、竞标，通过询价、比价、谈判取得价格上的优惠，降低采购成本。正是有了管理上的保障，日本创造餐饮株式会社每年以拓展40-50家门店速度快速发展，2009年某一个月当月开张门店达16家，这一切和创造餐饮的优秀的管理方式分不开。
（二）分析差异存在的原因，制定实施目标 2008年集团公司成立原材料集中采购标杆管理小组，首先对2家公司营业收入、营业成本、销售毛利率进行对比分析，如表1所示：
由表1可知，平均每家门店的年营业收入集团公司超过创造餐饮16.70万元，但销售毛利率集团公司比创造低12.60%。进一步分析销售毛利率差异形成的原因：
创造餐饮：50%的产品定价毛利率为80%、30%的产品定价毛利率为70%、20%的产品定价毛利率为65%。
集团公司：20%的产品定价毛利率为72%、50%的产品定价毛利率为60%、30%的产品定价毛利率为52%。
在产品定价毛利率上集团公司50%的产品毛利率为60%，而创造餐饮50%的产品定价毛利率为80%，集团公司定价毛利率是否存在上升的空间？将集团产品、门店的售价和国内同业态的其他企业进行比较，发现集团公司的定价整体属于同行业中偏上，价格的提升空间只能随市场的变化而随之变化，一味从售价上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考虑原材料的采购成本是否存在下降的空间，如表2所示：
从表2中可以看出，集团和创造餐饮在采购环节中的最大区别：创造餐饮门店约货是在公司内部ERP上发出约货的订单，有创造总部采购部每天汇总389家门店的约货总量，分别向供应商发出送货的通知。集团仅45%的原材料由集团采购部实施集中采购，指定供应商，统一签约与价格，各单位自行约货。如果集团公司能以创造为榜样，充分发挥集中采购的优势，将另55%的份额纳入集中控管的范围，原材料的采购成本是否可以下降？经测算如果能做到80%至90%的集中采购，毛利率可上升1%至2%。
（三）分步实施，达到预定目标具体包括：
第一阶段：集团本部以标杆对象为榜样，修订本部相关部门的职责，设计一套较为完整的招投标采购流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是对原先的招标流程进行修改，将原先由采购部独立确定招标结果，改为由采购部负责在公开媒体、网站发布供应商招标信息；集团成立由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位；法务部负责全程合同签订。二是制定集团采购平台操作手册，对例外采购事项规定申报制度、审核制度；明确供应商入选的基本要求。三是明确规定财务结算流程，及财务人员在采购平台中的审核监督的职责。四是组织单位基层有关人员每年对入选供应商进行评定，对评定不合格实施淘汰。
第二阶段：根据管理的难易程度对55%非控管原材料进行分类：一是直接纳入集团采购部集中采购范围：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由集团与中标单位签订采购合同。二是定价指导类：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由各单位分别与供货商签订采购合同并交集团采购部备案，集团采购部定期（每周）发布商品市场批发价供各企业对照。三是价格监控类：各货单位直接与供货商洽谈并签订采购合同，报合同与供应商的资质至集团采购部备案。
第三阶段：建立集团和下属门店经营管理信息化平台。借助现代化的信息管理手段，根据不同的原材料配置不同的采购业务流程：零星原材料：各单位独立采购，集团事后可以看到执行结果；部分特殊原材料：下属单位向集团报批后独立采购；日常性原材料：集团集中招标，集中采购，分散收货，分别结算，各自使用。最终要求达到的目标：集中采购占总采购量的95%，另5%的采购项目在集团采购部的管控范围内，有效控制原材料采购成本。经过一年多的实践，集团原材料控管率达到75%，节约采购成本850万元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。
（四）持续推进，不断创新 由于集团公司和创造餐饮在整体的管理模式上的不同，因此在对标的过程中，我们在学习创造餐饮先进的管理理念的同时，结合自己企业的特点，不断改进设定的目标，将原材料采购集中控管的范围做得更大，意义更深远，使得企业效益最大化。集团公司下属有3家品牌连锁企业：小吃世界、乔家栅小吃、南翔馒头店，1家食品加工生产企业：乔家栅食品厂。小吃世界有自己的配送中心，另2家企业虽然门店经营相同的产品，但没有配送中心。食品厂是个老字号的企业，生产能力充沛，拥有自己的物流系统，但是近几年由于产品市场的需求有限，部分场设备闲置。试想将食品厂部分闲置场地改建成集团中央厨房，利用食品厂富余劳动力为3家连锁企业进行原材料、半成品配送。同时作为集团的物流配送中心对集团企业用量大的原材料如：米、面粉、油、调味品实行一次采购、仓储配送，这样整个集团的原材料采购成本还有下降的空间。
2010年3月集团中央厨房投入试运行，首先为集团2家世博参展单位进行原材料全配送。中央厨房所有原材料的采购纳入集团采购部集中控管的范围。中央厨房和2家世博参展单位试行经营管理信息化平台。门店通过网上预约平台约货，中央厨房汇总后向供应商发出送货指令、安排生产加工、物流配送、门店的验收，双方核对确认。中央厨房和供应商统一结算，付款。实践证明，中央厨房的设立节约了有限的人力成本，有限的经营场地，原材料采购成本得到有效的控制，充分发挥集团资源共享，集团2家世博参展单位毛利率在原有的基础上提高10%。通过标杆管理，集团公司找到了原材料采购集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造新的业绩。
参考文献：
［1］杨文培、姚任：《标杆管理的实施及其误区》，《煤炭经济研究》2004年第10期。
（编辑杜 昌）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
（一）标杆管理的内涵及其实施意义 标杆管理是一种追寻、学习、赶超“榜样”的管理活动，它强调以领先企业的业绩与做法作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范的程序，实施最佳做法，改进绩效与流程，追求持续竞争优势。标杆管理可以使企业博采他人之长，采用各种已经被最优秀企业实践所证明的、正确的行动、计划和方案，避免不必要的各种失败和错误经历，使企业更具竞争优势，通过标杆学习可为企业设定目标，并确认企业如何才能达到所设定的目标。标杆瞄准可以使企业放开视野，在全球全行业甚至跨行业的范围内寻找最佳，以最佳来设定自己既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标。上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司从2005年、2006年、2007年连续3年每年以1000万元的净利递增，2008年起递增速度减缓，管理层深刻反思，在同业中寻求成功企业的优秀管理经验，试图通过标杆管理来找到控制成本、提高盈利的有效途径。
（二）原材料采购成本控制的重要性及现状 上海老城隍庙餐饮集团拥有下属子公司19个，大小自营门店58家，拥有各类品牌20多个。近几年随市场占有率的提高，营业收入从原先的4亿元增加至6亿元，原材料年采购额近2.6亿元。因此原材料采购成本的管理是餐饮企业成本控制的关键点，对实现企业利润最大化起到重要作用。2003年集团公司成立采购部，主要负责对集团下属企业采购工作的指导监督，探索改变传统的单店采购方式，逐步实施集团集中采购。通过几年运作已经对猪肉、粮油、干货、调味品、酒、饮料六大类品种实施集中采购。事实证明集中采购对于企业来说是一种能够起到降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、规范采购行为、加强采购监督等起到了重要的作用。但是由于餐饮企业原材料品种繁杂，保质期短，价格变化大，供应商差异大，加上管理方法的陈旧，统计方式落后，各企业之间信息无法交流，资源不能共享，几年营运下来尝试很多途径，但集中采购总额仅占总采购量45%，大部分的原材料采购还是游离在外，由各单位自行解决。如何有效突破这45%的瓶颈，将采购成本控制到最佳状态，通过寻求行业内标杆企业的先进经验找到适合集团公司原材料采购集中控管的有效方法。
二、标杆管理在餐饮企业原材料采购中的运用
（一）确定标杆对象 经过对同行业知名企业、合作伙伴的考察、交流、探讨，比较分析后，日本创造餐饮株式会社被锁定为标杆对象。选择日本创造餐饮株式会社作为学习的标杆，主要是因为企业在没有建立中心厨房配送的前提下对公司下属近400家门店（且分布在各个省市）的原材料采购实行100%集中采购管理，这种管理的方式在国内餐饮行业几乎没有。正由于它实施原材料100%的集中管理，使得成本控制在日本同行中始终保持领先地位。
日本创造餐饮株式会社是一家在日本创业板上市公司，1999年成立，年营业收入约400亿日元，利润总额23亿日元，拥有各类品牌30多个，门店389家，年原材料采购总额约110亿日元，总部和各门店通过实施ERP管理系统，由总部100%集中订货、各门店分开收货、总部集中付款。充分利用“大市场”的资源吸引更多的供应商参与采购原材料的竞价、竞标，通过询价、比价、谈判取得价格上的优惠，降低采购成本。正是有了管理上的保障，日本创造餐饮株式会社每年以拓展40-50家门店速度快速发展，2009年某一个月当月开张门店达16家，这一切和创造餐饮的优秀的管理方式分不开。
（二）分析差异存在的原因，制定实施目标 2008年集团公司成立原材料集中采购标杆管理小组，首先对2家公司营业收入、营业成本、销售毛利率进行对比分析，如表1所示：
由表1可知，平均每家门店的年营业收入集团公司超过创造餐饮16.70万元，但销售毛利率集团公司比创造低12.60%。进一步分析销售毛利率差异形成的原因：
创造餐饮：50%的产品定价毛利率为80%、30%的产品定价毛利率为70%、20%的产品定价毛利率为65%。
集团公司：20%的产品定价毛利率为72%、50%的产品定价毛利率为60%、30%的产品定价毛利率为52%。
在产品定价毛利率上集团公司50%的产品毛利率为60%，而创造餐饮50%的产品定价毛利率为80%，集团公司定价毛利率是否存在上升的空间？将集团产品、门店的售价和国内同业态的其他企业进行比较，发现集团公司的定价整体属于同行业中偏上，价格的提升空间只能随市场的变化而随之变化，一味从售价上提升毛利率的做法并不可取，那么只能考虑原材料的采购成本是否存在下降的空间，如表2所示：
从表2中可以看出，集团和创造餐饮在采购环节中的最大区别：创造餐饮门店约货是在公司内部ERP上发出约货的订单，有创造总部采购部每天汇总389家门店的约货总量，分别向供应商发出送货的通知。集团仅45%的原材料由集团采购部实施集中采购，指定供应商，统一签约与价格，各单位自行约货。如果集团公司能以创造为榜样，充分发挥集中采购的优势，将另55%的份额纳入集中控管的范围，原材料的采购成本是否可以下降？经测算如果能做到80%至90%的集中采购，毛利率可上升1%至2%。
（三）分步实施，达到预定目标具体包括：
第一阶段：集团本部以标杆对象为榜样，修订本部相关部门的职责，设计一套较为完整的招投标采购流程，制定完善的原材料集中控管的系列制度。一是对原先的招标流程进行修改，将原先由采购部独立确定招标结果，改为由采购部负责在公开媒体、网站发布供应商招标信息；集团成立由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位；法务部负责全程合同签订。二是制定集团采购平台操作手册，对例外采购事项规定申报制度、审核制度；明确供应商入选的基本要求。三是明确规定财务结算流程，及财务人员在采购平台中的审核监督的职责。四是组织单位基层有关人员每年对入选供应商进行评定，对评定不合格实施淘汰。
第二阶段：根据管理的难易程度对55%非控管原材料进行分类：一是直接纳入集团采购部集中采购范围：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由集团与中标单位签订采购合同。二是定价指导类：由总经理室及各方代表组成的招投票管理委员会对入选供应商以不记名投票的方式确定中标单位后，由各单位分别与供货商签订采购合同并交集团采购部备案，集团采购部定期（每周）发布商品市场批发价供各企业对照。三是价格监控类：各货单位直接与供货商洽谈并签订采购合同，报合同与供应商的资质至集团采购部备案。
第三阶段：建立集团和下属门店经营管理信息化平台。借助现代化的信息管理手段，根据不同的原材料配置不同的采购业务流程：零星原材料：各单位独立采购，集团事后可以看到执行结果；部分特殊原材料：下属单位向集团报批后独立采购；日常性原材料：集团集中招标，集中采购，分散收货，分别结算，各自使用。最终要求达到的目标：集中采购占总采购量的95%，另5%的采购项目在集团采购部的管控范围内，有效控制原材料采购成本。经过一年多的实践，集团原材料控管率达到75%，节约采购成本850万元，提高毛利率1.8%，取得初步成效。
（四）持续推进，不断创新 由于集团公司和创造餐饮在整体的管理模式上的不同，因此在对标的过程中，我们在学习创造餐饮先进的管理理念的同时，结合自己企业的特点，不断改进设定的目标，将原材料采购集中控管的范围做得更大，意义更深远，使得企业效益最大化。集团公司下属有3家品牌连锁企业：小吃世界、乔家栅小吃、南翔馒头店，1家食品加工生产企业：乔家栅食品厂。小吃世界有自己的配送中心，另2家企业虽然门店经营相同的产品，但没有配送中心。食品厂是个老字号的企业，生产能力充沛，拥有自己的物流系统，但是近几年由于产品市场的需求有限，部分场设备闲置。试想将食品厂部分闲置场地改建成集团中央厨房，利用食品厂富余劳动力为3家连锁企业进行原材料、半成品配送。同时作为集团的物流配送中心对集团企业用量大的原材料如：米、面粉、油、调味品实行一次采购、仓储配送，这样整个集团的原材料采购成本还有下降的空间。
2010年3月集团中央厨房投入试运行，首先为集团2家世博参展单位进行原材料全配送。中央厨房所有原材料的采购纳入集团采购部集中控管的范围。中央厨房和2家世博参展单位试行经营管理信息化平台。门店通过网上预约平台约货，中央厨房汇总后向供应商发出送货指令、安排生产加工、物流配送、门店的验收，双方核对确认。中央厨房和供应商统一结算，付款。实践证明，中央厨房的设立节约了有限的人力成本，有限的经营场地，原材料采购成本得到有效的控制，充分发挥集团资源共享，集团2家世博参展单位毛利率在原有的基础上提高10%。通过标杆管理，集团公司找到了原材料采购集中控管的管理方式上存在的差距，也取得了初步的成果。相信只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造新的业绩。
参考文献：
［1］杨文培、姚任：《标杆管理的实施及其误区》，《煤炭经济研究》2004年第10期。
（编辑杜 昌）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文