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去一家高新技术创业企业参观，听创始人介绍公司情况，一上来就把我们整蒙了。
PPT看不明白，听了一圈下来竟是越听越糊涂，不知道他的企业是干啥的，产品是怎样的。
我暗自问：莫不是我们这些人智商低？好像不太应该。又悄悄问了同来的清华博士，确认他也没搞明白。
尝试对这位CEO做一个证伪：是他思维不清晰导致？可明明他是个研发大拿，逻辑性应该超强，能说不清楚公司这点事吗？结论肯定不是。
几番思考，只能判断，这是一个CEO的自我认知问题。
那位清華博士对此感同身受：他不是作为CEO在介绍公司，是作为技术专家在讲述自己的技术有多厉害。
好吧，擅长技术而成为CEO的当今已不鲜见。擅长技术而不知如何定位自己的CEO身份的，还是值得说说。
技术型CEO的认知
这位CEO对自己的定位如下：
CEO就是主外的 除了最拿手的技术研发完全靠他之外，还包揽了大客户谈判、供应链关系疏通、市场开发等工作。他能把全副身心扑在产品开发上，产品搞得差不多了，又能把90%甚至以上的时间都花在跑客户、跑市场上。
President（总裁）是主内的国外有把总裁安排为掌握日常工作的第一副总，通常是一位擅长行政事务的人，把市场客户以外的内部事情管起来。显然，这位CEO给自己的定位是主外。虽然他目前尚没有合适的总裁，且总裁的缺位已经造成了公司的紊乱，给他带来相当的困扰。
目前公司状况是：已经露出蒸蒸日上的苗头，业务在发展，订单已经进来，客户、市场都有了，为此快速招入了一批员工，从十几人扩大到几百人。当这位CEO满天飞着谈客户跑市场的时候，公司内部却呈现部门扯皮、会议低效、执行走样、官僚作风、运营效率低下，员工缺乏主人翁精神等乱象。这种状态带来的最大隐忧是影响订单交付。谁都知道，如果大订单的交付出现问题，带来的直接损失会让公司面临生死存亡。
两个问题
第一，“CEO主外”的定位是不是对？
如果从搭班子的角度讲，CEO主外，总裁主内，理论上可以成立。
首先你要了解自己，作为一个管理者或者CEO，你最欠缺的是什么？你在寻找总裁的过程中，要找最能弥补自己缺点的人，接下来就是要厘清你需要找什么样的人。当一个人对自己认知不清晰的时候，很大概率找不到合适的另一半，即便幸运地碰到不错的搭档，结局很大可能也是不欢而散。
第二，创业期的“CEO主外”成不成立？
我的看法是，“CEO主外”至少目前只有部分成熟大公司这样对CEO划分岗位职责边界，但如果你说：我知道我的特点，我就是喜欢做市场，我很擅于跟客户谈，到现场跟客户讲PPT一样讲得很标准，产品我也都没有问题，为什么要放弃我最擅长的一块，去管公司内部的流程、折腾人和事，那是浪费啊！你要这么说，你这个CEO根本就是逃避责任，只挑自己喜欢的干，不算合格的管理者，任性而已。
三条建议
砥砺会有多位技术大拿创始人，我给他们的建议有三条。
第一，你仍然是个创始人而非CEO。把成熟大公司对CEO的岗位职责边界搬到创业企业，那是你的幼稚。
创始人不管叫什么，CEO也好，总经理也好，董事长也好，只要是企业发展阶段重要紧急的事情，都是你的事，你都应该管。创业公司在很长一段时间里，是不能靠写出来的岗位职责来工作的，不然这个组织一定缺乏协同性，推诿就成为常态。
还有，当一个创业公司还没到稳定的规范时期，还在经历快速发展，还在生死存亡阶段的时候，所有影响公司生死存亡的事都是创始人的事。
第二，授权并不代表赋能。
有些CEO应对内部管理的招数就是梳理公司架构，明确部门责权利，他认为作为 CEO， 只要管好各部门主管，然后再由各部门主管管好各自部门，结果证明这种做法很天真。他不明白，为何授权很充分，大家却没做到他希望的各司其职、运营高效。
问题在于，他把赋能简单理解为授权，把带团队简单理解为职责划分清晰。
赋能和带团队，核心关键是“价值感”，你要让团队的每个人获得价值感，知道自己在组织中的作用，才能有驱动力，有成就动机。否则，谁能忍受创业团队长期的辛苦、低收益和系统化不够这些弱点呢？你要让核心团队有驱动力，整个大团队才会有驱动力。
所以，技术型CEO可能需要学习什么叫赋能和带团队。
第三，别以为自己无所不能。
做技术型的 CEO，或者做销售型的 CEO，做财务型的 CEO，一朝顺利拿下客户市场，往往会沉醉其中，觉得自己智力超群，做啥成啥。而长期研发工作养成的那些崇尚务实、亲自动手解决具体问题的好习惯，会继续让你身先士卒、事无巨细、惜时如金，成为公司冲在最前边的那个人。这个时候，记得要往后退一退，不要让你的“个人英雄”妨碍团队强大。要把之前90%的时间分一些去关注人，支持团队成长，允许团队在成长过程中不完美，要有耐心，要充当教练支持他们，而不是一个严苛的“负能师”，否则就永远是你一个孤胆英雄，很难让团队成长。
PPT看不明白，听了一圈下来竟是越听越糊涂，不知道他的企业是干啥的，产品是怎样的。
我暗自问：莫不是我们这些人智商低？好像不太应该。又悄悄问了同来的清华博士，确认他也没搞明白。
尝试对这位CEO做一个证伪：是他思维不清晰导致？可明明他是个研发大拿，逻辑性应该超强，能说不清楚公司这点事吗？结论肯定不是。
几番思考，只能判断，这是一个CEO的自我认知问题。
那位清華博士对此感同身受：他不是作为CEO在介绍公司，是作为技术专家在讲述自己的技术有多厉害。
好吧，擅长技术而成为CEO的当今已不鲜见。擅长技术而不知如何定位自己的CEO身份的，还是值得说说。
技术型CEO的认知
这位CEO对自己的定位如下：
CEO就是主外的 除了最拿手的技术研发完全靠他之外，还包揽了大客户谈判、供应链关系疏通、市场开发等工作。他能把全副身心扑在产品开发上，产品搞得差不多了，又能把90%甚至以上的时间都花在跑客户、跑市场上。
President（总裁）是主内的国外有把总裁安排为掌握日常工作的第一副总，通常是一位擅长行政事务的人，把市场客户以外的内部事情管起来。显然，这位CEO给自己的定位是主外。虽然他目前尚没有合适的总裁，且总裁的缺位已经造成了公司的紊乱，给他带来相当的困扰。
目前公司状况是：已经露出蒸蒸日上的苗头，业务在发展，订单已经进来，客户、市场都有了，为此快速招入了一批员工，从十几人扩大到几百人。当这位CEO满天飞着谈客户跑市场的时候，公司内部却呈现部门扯皮、会议低效、执行走样、官僚作风、运营效率低下，员工缺乏主人翁精神等乱象。这种状态带来的最大隐忧是影响订单交付。谁都知道，如果大订单的交付出现问题，带来的直接损失会让公司面临生死存亡。
两个问题
第一，“CEO主外”的定位是不是对？
如果从搭班子的角度讲，CEO主外，总裁主内，理论上可以成立。
首先你要了解自己，作为一个管理者或者CEO，你最欠缺的是什么？你在寻找总裁的过程中，要找最能弥补自己缺点的人，接下来就是要厘清你需要找什么样的人。当一个人对自己认知不清晰的时候，很大概率找不到合适的另一半，即便幸运地碰到不错的搭档，结局很大可能也是不欢而散。
第二，创业期的“CEO主外”成不成立？
我的看法是，“CEO主外”至少目前只有部分成熟大公司这样对CEO划分岗位职责边界，但如果你说：我知道我的特点，我就是喜欢做市场，我很擅于跟客户谈，到现场跟客户讲PPT一样讲得很标准，产品我也都没有问题，为什么要放弃我最擅长的一块，去管公司内部的流程、折腾人和事，那是浪费啊！你要这么说，你这个CEO根本就是逃避责任，只挑自己喜欢的干，不算合格的管理者，任性而已。
三条建议
砥砺会有多位技术大拿创始人，我给他们的建议有三条。
第一，你仍然是个创始人而非CEO。把成熟大公司对CEO的岗位职责边界搬到创业企业，那是你的幼稚。
创始人不管叫什么，CEO也好，总经理也好，董事长也好，只要是企业发展阶段重要紧急的事情，都是你的事，你都应该管。创业公司在很长一段时间里，是不能靠写出来的岗位职责来工作的，不然这个组织一定缺乏协同性，推诿就成为常态。
还有，当一个创业公司还没到稳定的规范时期，还在经历快速发展，还在生死存亡阶段的时候，所有影响公司生死存亡的事都是创始人的事。
第二，授权并不代表赋能。
有些CEO应对内部管理的招数就是梳理公司架构，明确部门责权利，他认为作为 CEO， 只要管好各部门主管，然后再由各部门主管管好各自部门，结果证明这种做法很天真。他不明白，为何授权很充分，大家却没做到他希望的各司其职、运营高效。
问题在于，他把赋能简单理解为授权，把带团队简单理解为职责划分清晰。
赋能和带团队，核心关键是“价值感”，你要让团队的每个人获得价值感，知道自己在组织中的作用，才能有驱动力，有成就动机。否则，谁能忍受创业团队长期的辛苦、低收益和系统化不够这些弱点呢？你要让核心团队有驱动力，整个大团队才会有驱动力。
所以，技术型CEO可能需要学习什么叫赋能和带团队。
第三，别以为自己无所不能。
做技术型的 CEO，或者做销售型的 CEO，做财务型的 CEO，一朝顺利拿下客户市场，往往会沉醉其中，觉得自己智力超群，做啥成啥。而长期研发工作养成的那些崇尚务实、亲自动手解决具体问题的好习惯，会继续让你身先士卒、事无巨细、惜时如金，成为公司冲在最前边的那个人。这个时候，记得要往后退一退，不要让你的“个人英雄”妨碍团队强大。要把之前90%的时间分一些去关注人，支持团队成长，允许团队在成长过程中不完美，要有耐心，要充当教练支持他们，而不是一个严苛的“负能师”，否则就永远是你一个孤胆英雄，很难让团队成长。