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现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这么做）。
集团运作模式是集团战略的投射，通过一个立体结构，将集团整体战略设计过程当中的集团整体、子公司、总部三种之间的战略内部的互动关系、函数关系较完整地表达出来。集团运作模式既是战略的一个可显现、可触摸、可执行的若干设计的具像化表达，又可以较具体深入地把集团战略近期在操作层面若干因素表达在同一立体结构当中，将战略方案与战略实施进行有机的衔接和转化。
集团运作模式主要是由定位、路径、价值、进化、利润五大模块构成，通过这五大模块来分别说明模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，实现“定位—路径—价值—进化—利润”集团运作模式系统的闭环。
定位
首先，要确定母公司（集团总部）的战略角色。一般而言总部的定位是集团的投资中心，整合集团资源要素，统筹集团产业组合（尤其是主业），同时承担起集团大投行角色，推动资本运作和产融结合。总部的定位要解决如何组织子集团及其下属公司、如何管理集团多元化产业、如何形成和固化一套可复制的集团管控模式这三大问题。
其次，要确定子集团的战略角色。子集团作为集团战略的第二层次，应发挥利润中心的角色，换言之要承担一定的行业整合的功能，子公司定位要解决如何完成产业整合者转型、如何建立运营管理功能、如何对下面的孙公司进行管控这三大问题。
最后，要确定子公司及业务单元层的战略角色。作为集团战略的第三层次，子公司及业务单元层应发挥成本中心或收入中心的角色，通过提供有竞争力的产品或服务为集团创造价值、贡献利润，子公司及业务单元层要解决如何设计产品和流程、如何打造核心竞争力、如何保持协同一致性这三大问题。
基于战略定位，进一步对集团运作模式定位进行扫描：
识别集团整体战略与子公司战略的组合关系。集团的战略任务本质是进行战略统筹，子集团的战略任务是形成专业化的子集团，在各产业成为产业组织者，掌握产业主导权，而各业务单元必须是进行专业化经营，开展市场化竞争。
识别集团外部利益相关者及其交易关系。集团外部利益相关者主要包括消费者、供应商、政府、债权人、投资方等。
识别集团内部利益相关者及其交易关系。集团内部利益相关者主要包括股东、子集团（子公司）等。
识别集团总部与各子公司之间的协同关系。一是母子之间的纵向协同；二是子公司之间的横向协同；三是跨层级、跨产业的斜向协同。
识别集团目标价值层次。主要包括负向价值、风险价值、运营价值、结构价值和范式价值。
路径
总体来说，集团内部交易关系可以概括为母子公司之间的资本—价值循环，母公司（集团总部）通过向子公司注入货币多种资本（包括货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本和软实力资本等）推动子公司的资源调配、战略落实、价值创造；同时，子公司及业务單元作为集团的成本中心或收入中心向集团反哺财务贡献（如利润、现金流）、经营管理贡献（如最佳管理实践、集团产业实验田建设）、软性支持和其他重大贡献。
资本—价值循环是集团运作模式路径的内核，而实现其高效运转的关键是对集团运作模式的个性化设计，该过程主要包括：
一是明确交易主体。集团交易主体即集团利益相关者，它们与集团的交易关系是集团运作模式重要组成部分，主要包括外部利益相关者和内部利益相关者。
二是制定交易标准。集团集团运作模式路径设计应遵循以下标准：坚持核心价值；挖掘潜在价值；提升运营效率；降低运营风险；稳定合作关系；卡位关键环节；攫取最大价值；放大协同效应。
三是选择交易方式。集团内外部利益相关者的交易方式主要有市场型交易、行政计划型交易和产权型交易。
四是确定集团运作模式。根据总部定位与资本输入、子公司定位与贡献价值二维度确定个性化集团运作模式，如深度干预型、专业及产业链型、极化组合型、横向组织型、对冲平衡型、强资本运作型、基金经理型、咨询与支持型和创新融合型等。
价值
集团运作模式的价值来源，主要包括价值要素、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个方面。
价值要素，即抓住价值的来源，在产生价值的方式、方法上进行整合，如矿业企业、投资公司、知识产权经营、人脉经营（面谱）、维基百科商业模式；与价值要素对应的利润区发现模式主要有基础产品、要素控制、稀缺资源占有、核心技术驱动、独特产品、品牌模式、速度创新、创业家模式等。
价值挖掘，即产生基础价值后需要进一步挖掘并放大价值，如后续产品开发，客户价值挖掘，服务效率提升，产业链上下游打通等。
价值破坏，即对既有产品、服务、运营的解构和颠覆，如免费产品或免费服务、后续利润、性价比超越、便利性超越等；与价值破坏对应的利润区发现模式主要有免费模式、效率模式、低成本模式、颠覆模式等。
价值创造，即创造一个新的需求、产品、交易模式和体验，诸如新服务方式，新的组织运营方式，像阿里巴巴、苹果公司的iphone产品及其商业生态系统；与价值创造对应的利润区发现模式主要有专业化利润、客户发掘模式、客户解决方案、行业标准制定者等。
价值集成，即将各种业已存在的价值用组织、联盟、交易、服务网络进行整合，如生态链构造，如联盟构筑等；与价值集成对应的利润区发现模式主要有“配电盘”模式、全价值链整合、供应链/生态链模式、管理周期/周期利润模式、跨行业整合、联盟/协作模式、垄断模式等。
集团运作模式推动集团创造至少五个维度的价值，包括风险价值、负向价值、运营价值、结构价值和范式价值。 风险价值，即风险价值是通过风险经营、风险的合理管理和处理获得的价值，通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，实现超额风险价值创造。
负向价值，即负向价值是通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值，如管控运作大平台、营销管控、招投标管控、财务管控、制度流程编制等。
运营价值，即运营价值是通过管理、资源配置、能力建设带来的价值。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。
结构价值，即结构价值的产生是通过对结构设计，规律的驾驭，对集团集团运作模式的应用。通过功能性甚至变革性的集团战略、集团运作模式、组织结构优化、精英型人才梯队的搭建、员工心智模式改造等途径，改良企业运作结构，实现集团整体的价值增值。
范式价值，即范式价值是通过范式、哲学、思考的创新，带来的新价值、新增长空间、增长方式。通过持续的产业研究，把握国家宏观战略，熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，实现对企业未来发展节奏的掌控，为企业超前性的构建出来新的价值、新的增长空间。
综上，价值来源层、价值加工层、价值生成层，共同构成了集团运作模式的价值，并且通过价值设计、价值组织、价值生成、价值转换、价值支撑进行价值管理。
进化
集团运作模式的进化，是指集团运作模式应围绕集团内外部环境的变化、集团内外部交易关系的变化等权变因素进行适时的修正、进化、升级、切换乃至全面变革。
实现集团运作模式的进化，首先要全面梳理集团关系，包括母子公司的产权关系、组织关系、管理关系和子公司间的业务关系；其次要在设计系统层、制度层和文化层对集团运作模式进行优化升级；最后是产出新的集团运作模式。
利润
集团运作模式的利润模块要承接集团整体层面的能力战略，并通过持续匹配集团战略定位诉求，确保集团多个层次利润的斩获。同时，总部层面的战略必须有效支撑集团运作模式的路径选择、价值创造、进化发展。
现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这么做）。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列。比如，把采购方面的管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列（盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列）。除销售过程中的错误定价（低价销售）导致的管理损失外，管理损失是企业成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的成本，因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处：警示类似的管理损失不再发生；企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改善的过程；降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。
“管理损失”分为决策损失、结构性损失、采购损失、质量损失、事项浪费、人员损失六项。
決策损失往往是指企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦。
结构性损失是指由企业组织结构设计、工作（管理）流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。结构在这里是分工协作的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。结构存在的必要性主要表现在四个方面：一是它能够提高工作效率，二是能够提高运行结果的质量，三是基于效率和质量的成本降低，四是能够增加企业的“安全系数”。前面三种价值较好理解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。然而，尽管分工合作是组织结构存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷（到达了它的反面）。结构性损失由此而产生。
采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、策略、技巧不到位或存在人的自私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自认为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业。
质量损失是指，任何产品、服务和工作的缺陷都将给企业的利益造成相应的损失。所以，如果有企业承认自己在产品、服务和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。认为自己的企业不存在任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都存在一定程度的质量问题，我们的企业比许多同行在这方面做得都好”。越是好的企业的、大的企业、产品质量高的企业越是注重质量问题。通用集团的产品质量已经非常之高了，但他们还在追求“六西格玛”精神。
事项浪费里所说的事项，是指企业中的各种具体的资源、工作、财产等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等。这些看起来是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。
人员损失包括四个方面。一是用错了人的损失。这种情况许多国内企业普遍存在但不承认存在，或承认却容忍其存在。二是用多人的损失。许多企业都养着一定数量的“闲人”、“半闲人”，以及一些人的工作虽然是满负荷的，但其工作本身不能为企业创造价值。三是人的潜力浪费的损失。由于各种各样的原因，员工的工作热情、效率和忠诚没有达到可以达到的高度。四是员工行为损失。论及企业使用人力资源的代价时，特地将“员工行为损失”作为企业使用人力资源的代价之一。现实中的每一个企业都可能出现员工行为不当给企业造成的损失。员工行为损失包括两大方面，工作失误和可能存在自私行为。
集团运作模式是集团战略的投射，通过一个立体结构，将集团整体战略设计过程当中的集团整体、子公司、总部三种之间的战略内部的互动关系、函数关系较完整地表达出来。集团运作模式既是战略的一个可显现、可触摸、可执行的若干设计的具像化表达，又可以较具体深入地把集团战略近期在操作层面若干因素表达在同一立体结构当中，将战略方案与战略实施进行有机的衔接和转化。
集团运作模式主要是由定位、路径、价值、进化、利润五大模块构成，通过这五大模块来分别说明模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，实现“定位—路径—价值—进化—利润”集团运作模式系统的闭环。
定位
首先，要确定母公司（集团总部）的战略角色。一般而言总部的定位是集团的投资中心，整合集团资源要素，统筹集团产业组合（尤其是主业），同时承担起集团大投行角色，推动资本运作和产融结合。总部的定位要解决如何组织子集团及其下属公司、如何管理集团多元化产业、如何形成和固化一套可复制的集团管控模式这三大问题。
其次，要确定子集团的战略角色。子集团作为集团战略的第二层次，应发挥利润中心的角色，换言之要承担一定的行业整合的功能，子公司定位要解决如何完成产业整合者转型、如何建立运营管理功能、如何对下面的孙公司进行管控这三大问题。
最后，要确定子公司及业务单元层的战略角色。作为集团战略的第三层次，子公司及业务单元层应发挥成本中心或收入中心的角色，通过提供有竞争力的产品或服务为集团创造价值、贡献利润，子公司及业务单元层要解决如何设计产品和流程、如何打造核心竞争力、如何保持协同一致性这三大问题。
基于战略定位，进一步对集团运作模式定位进行扫描：
识别集团整体战略与子公司战略的组合关系。集团的战略任务本质是进行战略统筹，子集团的战略任务是形成专业化的子集团，在各产业成为产业组织者，掌握产业主导权，而各业务单元必须是进行专业化经营，开展市场化竞争。
识别集团外部利益相关者及其交易关系。集团外部利益相关者主要包括消费者、供应商、政府、债权人、投资方等。
识别集团内部利益相关者及其交易关系。集团内部利益相关者主要包括股东、子集团（子公司）等。
识别集团总部与各子公司之间的协同关系。一是母子之间的纵向协同；二是子公司之间的横向协同；三是跨层级、跨产业的斜向协同。
识别集团目标价值层次。主要包括负向价值、风险价值、运营价值、结构价值和范式价值。
路径
总体来说，集团内部交易关系可以概括为母子公司之间的资本—价值循环，母公司（集团总部）通过向子公司注入货币多种资本（包括货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本和软实力资本等）推动子公司的资源调配、战略落实、价值创造；同时，子公司及业务單元作为集团的成本中心或收入中心向集团反哺财务贡献（如利润、现金流）、经营管理贡献（如最佳管理实践、集团产业实验田建设）、软性支持和其他重大贡献。
资本—价值循环是集团运作模式路径的内核，而实现其高效运转的关键是对集团运作模式的个性化设计，该过程主要包括：
一是明确交易主体。集团交易主体即集团利益相关者，它们与集团的交易关系是集团运作模式重要组成部分，主要包括外部利益相关者和内部利益相关者。
二是制定交易标准。集团集团运作模式路径设计应遵循以下标准：坚持核心价值；挖掘潜在价值；提升运营效率；降低运营风险；稳定合作关系；卡位关键环节；攫取最大价值；放大协同效应。
三是选择交易方式。集团内外部利益相关者的交易方式主要有市场型交易、行政计划型交易和产权型交易。
四是确定集团运作模式。根据总部定位与资本输入、子公司定位与贡献价值二维度确定个性化集团运作模式，如深度干预型、专业及产业链型、极化组合型、横向组织型、对冲平衡型、强资本运作型、基金经理型、咨询与支持型和创新融合型等。
价值
集团运作模式的价值来源，主要包括价值要素、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个方面。
价值要素，即抓住价值的来源，在产生价值的方式、方法上进行整合，如矿业企业、投资公司、知识产权经营、人脉经营（面谱）、维基百科商业模式；与价值要素对应的利润区发现模式主要有基础产品、要素控制、稀缺资源占有、核心技术驱动、独特产品、品牌模式、速度创新、创业家模式等。
价值挖掘，即产生基础价值后需要进一步挖掘并放大价值，如后续产品开发，客户价值挖掘，服务效率提升，产业链上下游打通等。
价值破坏，即对既有产品、服务、运营的解构和颠覆，如免费产品或免费服务、后续利润、性价比超越、便利性超越等；与价值破坏对应的利润区发现模式主要有免费模式、效率模式、低成本模式、颠覆模式等。
价值创造，即创造一个新的需求、产品、交易模式和体验，诸如新服务方式，新的组织运营方式，像阿里巴巴、苹果公司的iphone产品及其商业生态系统；与价值创造对应的利润区发现模式主要有专业化利润、客户发掘模式、客户解决方案、行业标准制定者等。
价值集成，即将各种业已存在的价值用组织、联盟、交易、服务网络进行整合，如生态链构造，如联盟构筑等；与价值集成对应的利润区发现模式主要有“配电盘”模式、全价值链整合、供应链/生态链模式、管理周期/周期利润模式、跨行业整合、联盟/协作模式、垄断模式等。
集团运作模式推动集团创造至少五个维度的价值，包括风险价值、负向价值、运营价值、结构价值和范式价值。 风险价值，即风险价值是通过风险经营、风险的合理管理和处理获得的价值，通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，实现超额风险价值创造。
负向价值，即负向价值是通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值，如管控运作大平台、营销管控、招投标管控、财务管控、制度流程编制等。
运营价值，即运营价值是通过管理、资源配置、能力建设带来的价值。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。
结构价值，即结构价值的产生是通过对结构设计，规律的驾驭，对集团集团运作模式的应用。通过功能性甚至变革性的集团战略、集团运作模式、组织结构优化、精英型人才梯队的搭建、员工心智模式改造等途径，改良企业运作结构，实现集团整体的价值增值。
范式价值，即范式价值是通过范式、哲学、思考的创新，带来的新价值、新增长空间、增长方式。通过持续的产业研究，把握国家宏观战略，熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，实现对企业未来发展节奏的掌控，为企业超前性的构建出来新的价值、新的增长空间。
综上，价值来源层、价值加工层、价值生成层，共同构成了集团运作模式的价值，并且通过价值设计、价值组织、价值生成、价值转换、价值支撑进行价值管理。
进化
集团运作模式的进化，是指集团运作模式应围绕集团内外部环境的变化、集团内外部交易关系的变化等权变因素进行适时的修正、进化、升级、切换乃至全面变革。
实现集团运作模式的进化，首先要全面梳理集团关系，包括母子公司的产权关系、组织关系、管理关系和子公司间的业务关系；其次要在设计系统层、制度层和文化层对集团运作模式进行优化升级；最后是产出新的集团运作模式。
利润
集团运作模式的利润模块要承接集团整体层面的能力战略，并通过持续匹配集团战略定位诉求，确保集团多个层次利润的斩获。同时，总部层面的战略必须有效支撑集团运作模式的路径选择、价值创造、进化发展。
现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这么做）。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列。比如，把采购方面的管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列（盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列）。除销售过程中的错误定价（低价销售）导致的管理损失外，管理损失是企业成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的成本，因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处：警示类似的管理损失不再发生；企业努力降低管理损失的过程，将是企业的管理不断改善的过程；降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。
“管理损失”分为决策损失、结构性损失、采购损失、质量损失、事项浪费、人员损失六项。
決策损失往往是指企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦。
结构性损失是指由企业组织结构设计、工作（管理）流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷，导致的企业资源内耗。企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。结构在这里是分工协作的代名词，它的奥秘是要形成一种机制，能使工作以合理的成本及时完成。结构存在的必要性主要表现在四个方面：一是它能够提高工作效率，二是能够提高运行结果的质量，三是基于效率和质量的成本降低，四是能够增加企业的“安全系数”。前面三种价值较好理解，后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。然而，尽管分工合作是组织结构存在的理由，但任何事情走过了就违反了它的初衷（到达了它的反面）。结构性损失由此而产生。
采购损失是指，企业在采购过程中由于战略、策略、技巧不到位或存在人的自私行为，导致的各种损失。做得好的企业这方面不存在太多的空间，但不是自认为不存在空间的企业都一定是在这方面控制得好的企业。
质量损失是指，任何产品、服务和工作的缺陷都将给企业的利益造成相应的损失。所以，如果有企业承认自己在产品、服务和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承认了质量损失在他们企业是存在的，因此他们就应该努力降低这种损失。认为自己的企业不存在任何质量问题的企业几乎是没有的，而容忍质量问题的老总却是大有人在。他们通常有一个冠冕堂皇的理由，就是“哪个企业都存在一定程度的质量问题，我们的企业比许多同行在这方面做得都好”。越是好的企业的、大的企业、产品质量高的企业越是注重质量问题。通用集团的产品质量已经非常之高了，但他们还在追求“六西格玛”精神。
事项浪费里所说的事项，是指企业中的各种具体的资源、工作、财产等。如水、电、煤、汽、油、时间、车辆、机器、空间、工具、设备、纸张、用品等。这些看起来是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累计起来对企业来说就是大的损失。
人员损失包括四个方面。一是用错了人的损失。这种情况许多国内企业普遍存在但不承认存在，或承认却容忍其存在。二是用多人的损失。许多企业都养着一定数量的“闲人”、“半闲人”，以及一些人的工作虽然是满负荷的，但其工作本身不能为企业创造价值。三是人的潜力浪费的损失。由于各种各样的原因，员工的工作热情、效率和忠诚没有达到可以达到的高度。四是员工行为损失。论及企业使用人力资源的代价时，特地将“员工行为损失”作为企业使用人力资源的代价之一。现实中的每一个企业都可能出现员工行为不当给企业造成的损失。员工行为损失包括两大方面，工作失误和可能存在自私行为。