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在温州市曾经的国家级贫困县泰顺县，种田难以解决温饱。上小学时，王风华61个同学中56个辍学离开，初中时是63个走了58个。他是那其中5个能读高中的人之一，剩下的伙伴们都选择了野蛮生长，小学、初中时没毕业就跑出去弹棉被、做木工。王风华是房子曾被烧掉、父母离异的“首穷”户，多次受到大家救济。之后他打算继续读中专，但自费不起，这时，县委书记的好友、温州市瓯海眼镜有限公司(下简称“瓯海眼镜”)创始人陈国光便开始资助他上学，两人渐渐感情甚笃，并以叔侄相称。
1999年的一天，王风华决定辍学，而此时叔叔陈国光也恰好在酝酿一个决定。此时的温州，生产厂家与贸易公司各司其职，瓯海眼镜的产品是出厂价1.5元的街边摊货，如果继续走OEM(即代工生产，也称为定点生产，俗称代工)的道路，要么维持小富即安的现状，要么惨遭淘汰。此时，18岁的王风华开始有了商业敏感，认定公司的出路是将业务延伸到外贸。在叔叔的鼓励下，他特意到上海外国语大学插班学习外语。两年后归来，不懂生产、没读过管理的王风华成为了瓯海眼镜的“少掌门”，摆在他面前的则是100多人的低端眼镜工厂与几乎为零的外贸业务。他的身份有些复杂：不是创始人，因为瓯海眼镜在1993年就已成立；也不像职业经理人，由于与叔叔亲如一家，对瓯海眼镜的发展耳熟能详，也耳濡目染了不少商业道理；更不能算是温州城数量众多的“富二代”，他在稻谷田旁长大，几乎没过过什么富日子，年少时便立誓，出人头地唯有奋斗。
有人称他是“鲤鱼跳龙门”，年少时抱着做公务员的想法，没想到“状元”做不成，反倒成了“员外”。不过这个很早就看清行业局势，提出公司改变战略的年轻人，用了9年时间，一手做起外贸，一手严控质量，使这家曾经只懂生产的企业顺利完成转型，成为年销售额2亿余元的眼镜大亨。也许对于人生或是生意，转型都要趁早。
改变从2001年开始。这一年，香港眼镜展破天荒迎来唯一直接参展的厂商——瓯海眼镜。王风华带领大家换了不少名片，开始充分了解行情。那时的他认定，眼镜行业的内销渠道不成熟，可控性太弱，很难预知资金链情况，但温州眼镜商们又不会直接做外贸，产业链中间夹着来自香港、台湾的商贸公司，他们直接给大牌供货，眼镜厂却要给这些商贸公司打工。这次经历也让他感到，即使突破语言关，想跟过去的合作者抢客户还是相当不容易，瓯海眼镜如果不使出点绝活，很难打动对方。
第二年，他做了一个大胆的决定，从香港招收了一批设计人员，干脆自己来开发眼镜版型。在供货时，除了拿出预订的版型之外，还要提供更多样式给对方选择。这次转型对公司意义重大，在几乎只会代工、不管创作的温州OEM工厂中，瓯海眼镜成了异类。
转型的同年，他造访法国眼镜展，发现即使销售到海外，产品中不少还是在街边摊位销售。瓯海眼镜难道注定是地摊货?他又决定做个产品转移，慢慢把单子中的低端产品划出去，用中高端光学眼镜和太阳镜取代，把品质检验标准、制造工艺、机械模具全部进行了翻新。“许多企业在避重就轻，希望走简单、容易的路，但渐渐会发现路上挤满了人。我就选择开辟一条窄的路走。”战略的改变在几年中循序渐进。直到今天，瓯海拥有100余人的庞大开发团队，由绘图、做版、工艺分析人员等组成，每年都会花100万元以上收集版型供合作方挑选。为了配合信息化运作，王风华甚至自己投资开发了企业管理软件产品。这种做法使瓯海眼镜有点像一个设计与生产相结合的外包公司，让CK、PierreCardln、Guess等大牌任命其为指定代工商，也成为了沃尔玛、TESCO等大型零售连锁的供应商。
但这种变化的最终目的是进军外贸，从港澳公司手中“抢客户”。他定了目标，“开发引路、品质兴起”，先保证创新，待客户买账后，还得严格控制质量。由于这些客户们拥有稳定的销售渠道和稳定的供应链，质量才是最保险的砝码。在瓯海眼镜的战略中，只要得到一个客户的机会，就要动用外贸知识和销售方法，“像光一样，有缝就钻进去，与一个客户连续联系七八年”。但对于质量管控，与其他传统制造型企业一样，王风华遇到了难题。
当年，20岁出头的他从上海学习英语归来，仓促间成为有几百名工人工厂的领导，在工厂待了一个月时间，从每个工序开始，与每个工人打交道，熟悉各种流程、架构。一个月后，他把管理人员叫到一起，告诉大家要去参观一个工厂，要求每个人提出感想。其实要“参观”的这家工厂就是瓯海眼镜厂，与各位主管一起走了一圈，所有人达成共识：先治理环境。“脏兮兮的环境做不出好产品，只有员工进工厂时心情好。才会提升产品质量。”但提升质量谈何容易?尤其工人都是中专、职高毕业，工资又不充裕。王风华爱讲这样一个有点荒诞的段子：生产任务没有完成，问生产车间时，车间会回答配件物料没有到；问采购会回答因为配合厂家配合得不够好；再问配合厂家，对方则告诉他们是因为材料厂铜材不能及时提供；材料厂则回答，因为智利发生了地震(智利盛产铜矿)。最后大家都认为不是自己这里出了问题。用王风华的话说，最怕的就是“涛声依旧”。追根究底，质量问题其实是个管理问题。他又做了个奇怪的决定，任命副总监督生产，自己负责建设团队。他在瓯海眼镜设了个“工联”，看似“工会”，实则更像学校中的“学生会”。他的灵感来自上学的经历，以及邓小平的一句“让一部分人先富起来”。“工联”是个曲线救国的方式，可以先从十几个员工开始，让大家先觉悟起来。他的“工联”中设有副主席、广播站、学习部、体育部，还设计了标识卡，自己先任主席。工联有三个条件：不允许有干部，没有报酬，不允许利用上班时间。“工联”要为工人们组织各种活动，从各种比赛、晚会到每月一次大活动、两次小活动，同时内部人员要接受多次培训。
“把企业做好，首先要有一群志同道台的人，就是一个团队。”温州无法比拟北京、上海等一线城市，公司还是传统的制造企业，挖人困难，王风华认为一切只能靠内部培养。目前瓯海眼镜95％的管理层都是自己培养的，王风华在“工联”上花了极大力气，经常去给工人们上管理课程，每次组织活动后都会回顾并记录在“公司大事”上。
现在，王风华还想带领瓯海眼镜推出自己的“StmShark”等品牌，重回内销市场，定位年轻人群，鼓励大家将眼镜变成搭配要物而非仅仅是明视用品。在1600名工人面前，这个21岁就执掌帅印的年轻人看起来老成持重，但依旧充满转变的勇气。
1999年的一天，王风华决定辍学，而此时叔叔陈国光也恰好在酝酿一个决定。此时的温州，生产厂家与贸易公司各司其职，瓯海眼镜的产品是出厂价1.5元的街边摊货，如果继续走OEM(即代工生产，也称为定点生产，俗称代工)的道路，要么维持小富即安的现状，要么惨遭淘汰。此时，18岁的王风华开始有了商业敏感，认定公司的出路是将业务延伸到外贸。在叔叔的鼓励下，他特意到上海外国语大学插班学习外语。两年后归来，不懂生产、没读过管理的王风华成为了瓯海眼镜的“少掌门”，摆在他面前的则是100多人的低端眼镜工厂与几乎为零的外贸业务。他的身份有些复杂：不是创始人，因为瓯海眼镜在1993年就已成立；也不像职业经理人，由于与叔叔亲如一家，对瓯海眼镜的发展耳熟能详，也耳濡目染了不少商业道理；更不能算是温州城数量众多的“富二代”，他在稻谷田旁长大，几乎没过过什么富日子，年少时便立誓，出人头地唯有奋斗。
有人称他是“鲤鱼跳龙门”，年少时抱着做公务员的想法，没想到“状元”做不成，反倒成了“员外”。不过这个很早就看清行业局势，提出公司改变战略的年轻人，用了9年时间，一手做起外贸，一手严控质量，使这家曾经只懂生产的企业顺利完成转型，成为年销售额2亿余元的眼镜大亨。也许对于人生或是生意，转型都要趁早。
改变从2001年开始。这一年，香港眼镜展破天荒迎来唯一直接参展的厂商——瓯海眼镜。王风华带领大家换了不少名片，开始充分了解行情。那时的他认定，眼镜行业的内销渠道不成熟，可控性太弱，很难预知资金链情况，但温州眼镜商们又不会直接做外贸，产业链中间夹着来自香港、台湾的商贸公司，他们直接给大牌供货，眼镜厂却要给这些商贸公司打工。这次经历也让他感到，即使突破语言关，想跟过去的合作者抢客户还是相当不容易，瓯海眼镜如果不使出点绝活，很难打动对方。
第二年，他做了一个大胆的决定，从香港招收了一批设计人员，干脆自己来开发眼镜版型。在供货时，除了拿出预订的版型之外，还要提供更多样式给对方选择。这次转型对公司意义重大，在几乎只会代工、不管创作的温州OEM工厂中，瓯海眼镜成了异类。
转型的同年，他造访法国眼镜展，发现即使销售到海外，产品中不少还是在街边摊位销售。瓯海眼镜难道注定是地摊货?他又决定做个产品转移，慢慢把单子中的低端产品划出去，用中高端光学眼镜和太阳镜取代，把品质检验标准、制造工艺、机械模具全部进行了翻新。“许多企业在避重就轻，希望走简单、容易的路，但渐渐会发现路上挤满了人。我就选择开辟一条窄的路走。”战略的改变在几年中循序渐进。直到今天，瓯海拥有100余人的庞大开发团队，由绘图、做版、工艺分析人员等组成，每年都会花100万元以上收集版型供合作方挑选。为了配合信息化运作，王风华甚至自己投资开发了企业管理软件产品。这种做法使瓯海眼镜有点像一个设计与生产相结合的外包公司，让CK、PierreCardln、Guess等大牌任命其为指定代工商，也成为了沃尔玛、TESCO等大型零售连锁的供应商。
但这种变化的最终目的是进军外贸，从港澳公司手中“抢客户”。他定了目标，“开发引路、品质兴起”，先保证创新，待客户买账后，还得严格控制质量。由于这些客户们拥有稳定的销售渠道和稳定的供应链，质量才是最保险的砝码。在瓯海眼镜的战略中，只要得到一个客户的机会，就要动用外贸知识和销售方法，“像光一样，有缝就钻进去，与一个客户连续联系七八年”。但对于质量管控，与其他传统制造型企业一样，王风华遇到了难题。
当年，20岁出头的他从上海学习英语归来，仓促间成为有几百名工人工厂的领导，在工厂待了一个月时间，从每个工序开始，与每个工人打交道，熟悉各种流程、架构。一个月后，他把管理人员叫到一起，告诉大家要去参观一个工厂，要求每个人提出感想。其实要“参观”的这家工厂就是瓯海眼镜厂，与各位主管一起走了一圈，所有人达成共识：先治理环境。“脏兮兮的环境做不出好产品，只有员工进工厂时心情好。才会提升产品质量。”但提升质量谈何容易?尤其工人都是中专、职高毕业，工资又不充裕。王风华爱讲这样一个有点荒诞的段子：生产任务没有完成，问生产车间时，车间会回答配件物料没有到；问采购会回答因为配合厂家配合得不够好；再问配合厂家，对方则告诉他们是因为材料厂铜材不能及时提供；材料厂则回答，因为智利发生了地震(智利盛产铜矿)。最后大家都认为不是自己这里出了问题。用王风华的话说，最怕的就是“涛声依旧”。追根究底，质量问题其实是个管理问题。他又做了个奇怪的决定，任命副总监督生产，自己负责建设团队。他在瓯海眼镜设了个“工联”，看似“工会”，实则更像学校中的“学生会”。他的灵感来自上学的经历，以及邓小平的一句“让一部分人先富起来”。“工联”是个曲线救国的方式，可以先从十几个员工开始，让大家先觉悟起来。他的“工联”中设有副主席、广播站、学习部、体育部，还设计了标识卡，自己先任主席。工联有三个条件：不允许有干部，没有报酬，不允许利用上班时间。“工联”要为工人们组织各种活动，从各种比赛、晚会到每月一次大活动、两次小活动，同时内部人员要接受多次培训。
“把企业做好，首先要有一群志同道台的人，就是一个团队。”温州无法比拟北京、上海等一线城市，公司还是传统的制造企业，挖人困难，王风华认为一切只能靠内部培养。目前瓯海眼镜95％的管理层都是自己培养的，王风华在“工联”上花了极大力气，经常去给工人们上管理课程，每次组织活动后都会回顾并记录在“公司大事”上。
现在，王风华还想带领瓯海眼镜推出自己的“StmShark”等品牌，重回内销市场，定位年轻人群，鼓励大家将眼镜变成搭配要物而非仅仅是明视用品。在1600名工人面前，这个21岁就执掌帅印的年轻人看起来老成持重，但依旧充满转变的勇气。