8月中旬，联通举行战略年会，新成立的发展战略咨询委员会首度公开亮相，22位成员包括经济学家吴敬琏、林毅夫，中国工程院副院长邬贺铨，两院院士陈俊亮，国家会计学院院长陈小悦，麦肯锡(北京)总经理吴亦兵等，委员会主任由联通前董事长杨贤足担任。显然，为了提高联通的战略决策水平，名单是经过精心挑选的。

　　智囊团会否成潮流？
　　
　　锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥对《财经时报》说：“这一举动表明了联通注重提高决策水平，是一个积极现象，智囊团也会在中国企业中越来越多。”姜汝祥曾在哥伦比亚大学商学院主持“跨国公司核心竞争力”研究。
　　他指出，国外大企业普遍都有顾问团，而国内的一些企业，如TCL、海尔也有类似的机构。而专家的作用在于能提供各自领域最新的动态和观点，对企业领导拓宽思路和视野很有帮助，而领导人的远景和胸怀决定了企业的长久发展。“外部专家由于自身地位，能超脱出企业的局限，提供更为客观的视角。”
　　海通证券的一位分析师则认为，“委员会对联通只有帮助，没有损害，不必对委员会要求过高。除了有利于激发联通高层的思路之外，这些专家都有影响力和话语权，是政府决策的高参，有些委员本身就是政府部门的专家，通过委员会加强双向交流，能使联通取得更多政策面的理解。”
　　“这本身就是联通改善自身竞争环境的一个‘战略性公关行为’”

　　提升战略能力是要务
　　
　　中国社科院经济所研究员仲继银认为，很多优秀公司都在董事会和经理层之间建立了正式的年度战略计划制定程序。即使是很小的创业企业，如果业务涉及方面较多，用具有多样化背景的高层战略决策团队替代创业者个人的判断，也有利于改善公司的战略决策质量和避免不必要的风险。
　　他认为“战略管理是中国企业需要补的一课”。他认为中国企业在战略方面常犯4个错误：战略方向误导和战略意图误解；过分关注短期利润和收入增长，而忽视长期发展和价值创造；战略空泛化，没有明确起点；战略制定的流程，限制了战略的改进和新战略的产生。
　　他认为战略方案有5个基本点：整体性——各相关要素构成一个整体；适宜性——战略要与现有资源和机会，和经过适当努力可以获取的资源和机会相适宜；可持续——战略实施要能持续下去，要在现金流和长期前景之间保持平衡；可行性——公司战略要可行，有关条件之间要环环相扣；责任性——要考虑到所有利害相关者，“一个方面的坚决抵制，会使一个看上去很美的战略成为泡影”。
　　姜汝祥最近在研究战略管理时得出一个结论：“战略和执行是一体的，而中国企业常常把他们割裂开。”他认为解决这个问题的方法论是“做一个有用的战略，做一个有效的执行”。其中“有用”是一个过程，需要领导人了解企业的问题所在，并且全面参与。而在执行之前，“要假定战略无法实施，再去探索实施方案，而不是简单的按战略去做就行了”。