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社会上不知平安保险的人很少，“平安中国，中国平安”几乎家喻户晓，但其领导者马明哲，除业内人士，可以说是鲜为人知。反差如此之大，也算是中国企业界的神秘现象之一了。在当今重视传播的社会里，企业做得不怎么样，但其领导人名字叫得响的不少。像平安保险这样，企业做得光鲜，但领导人却鲜为人知的实属稀有。
许多人都注意到了一个现象，我们能随口说出不少世界著名企业的名字以及他们的产品和服务，但他们的领导人是谁，往往在记忆库中颇费搜寻。把平安现象与此对照着看，耐人寻思。也许我们可以解释为，他们是外国人，离我们太远，所在国知道，我们不知道。但好像不完全可以这么讲，因为不仅我们注意到这一现象，西方学者同样注意到这一现象。
企业的成长与领导人的关系十分微妙。优秀的企业需要卓越的领导人，尤其在企业的初创期，我们会看到大量英雄式的领导，原因是企业在这个时期制度化的整合机制还没有形成，只能靠领导人的个人魅力。此时强有力的领导者，往往给企业带来快速起飞。事物总是有其两面性，初创期英雄式领导带给企业快速起飞的同时，也容易带给企业英雄依赖症，企业容易产生对英雄式领导的迷恋，而不是制度化渴求。所以，十分发人深省的情况发生了，不少在英雄的创业者手中十分成功的企业随着创业者的离去而迅速衰亡；恰恰有些企业，其创业阶段领导者并不是那么魅力四射，因其个人魅力之不富，只有在制度化机制上下功夫，经几代人努力打理，突然有一天从人们视野外进入焦点。《基业长青》一书解剖了不少这方面案例。
因为上述的现象，我们是不是应该在企业的初创阶段专门找不那么有魅力的人来领导，利于制度化整合机制的发育以求企业的长治久安。理论上可以做这种假设，现实中我想谁也不会去这么做。个人魅力既然是一种整合力，何不充分发挥。所以问题应该转变为不是要不要英雄式领导，而是英雄式领导如何处理与企业的关系问题。在世界500强的优秀企业中，不乏初创期由极具个人魅力的英雄所领导，IBM的沃尔森就是一例。
我这里所谈的英雄式的领导不含任何价值观和伦理观方面的判断，只是就领导者个人在企业成长和发展过程起作用的分量来谈的。如果从这个意义上谈，马明哲无疑属于这类领导。
英雄式领导调处个人与企业的关系过程，实质是逐步将个人影响力内化为一种制度力的过程，从而使企业内生出一种能够超越创始人生命局限的成长力。这个调处的过程有两个不可逾越的阶段：首先在消费者以及其他利益相关者中淡化领导人与企业的关系，让企业的品牌扎根于消费者及利益相关者心中；第二是在企业中淡化领导人与企业的关系，让制度化机制成为主要的整合机制。
很显然，马明哲走的第一步是高明的，从一开始就极力回避媒体对个人的追捧。不管马明哲的主观意愿如何，客观上是有利于企业内生自身成长力的，以免因领导人的突然离开而造成消费者及其他利益相关人的疑虑和彷徨。我们现在有些名企业，媒体的焦点过于聚集于领导者个人身上，将来总有一天要为此付出沉重的代价。追求聚焦效应是媒体的本性，为了聚集眼球，当然愿意把企业的一切所为归于领导者个人身上，这对他们来说是最有利的，但凡有志于建立长寿公司的领导者对此应该警醒。
第二步显然要比第一步难得多，因为这要求企业领导者把自己变成一个“可有可无”的人。这里所说的“可有可无”不是指无所作为，而是指改变非你企业就不能运转的状况，要使企业内生一种成长力。说其难，有两大原因，第一要与人性的弱点挑战。控制欲是人的天性，人在还有能力控制事物时主动放弃，对人的意志力无疑是重大的考验。不少领导者主观意识到需要淡化自己与企业紧密度，但还是战胜不了内心深处的控制欲望，从而使一次次制度化的努力流于破灭。第二是要解决好与企业内重臣的关系。淡化领导者与企业关系目的是要内生出企业成长力，而不是要培育出新的英雄式领导者。否则赶走一个清王朝，又来一个袁世凯，有什么意义呢？这里同样有一个如何把企业内的重臣也变成一个“可有可无”的角色问题，要依靠制度力否定对重臣的个人信赖，这必然要遇到一个与重臣们内心的控制欲作斗争的问题。
一般而言，创业期的魅力型领导者为了调处好个人与企业的关系会首先解决重臣们与企业的关系，首先把重臣们变成“可有可无”的角色。世界优秀企业好像重臣的跳槽比我们的企业要多，而带来的震荡要小，何故？因为这些企业内生了一种强大的成长力，因而个人的进退不至于对企业带来太大的影响。业界对平安保险及马明哲诟病比较多的是重臣跳槽。对此我认为可以做两种解释，一是平安保险制度力构成的企业内生成长力比较强，因为人员的频繁流动并没有太多地影响平安保险的发展；二是马明哲对平安保险的影响力太大，因而别人的去留与企业关系不大，只要去留的不是马明哲自己。如果是前者，未必不是好事。如果是后者，未必就是坏事。
在谈论当今企业领导时提及古代帝王之事，容易触动人们敏感的神经。其实大可不必，组织自有其共同的规律。柳传志用股权成功地解决了创业老臣的问题，如同赵匡胤的“杯酒释兵权”。当然不是说，“杯酒释兵权”就可以解决内生成长力的问题，但没有走出这一步那肯定是解决不了这个问题。这一步，柳传志是更集权了，因为小字辈对自己权威的挑战将大大降低。但柳传志并没有就此打住，显然往前走了第二步，所以有了后来的杨元庆、郭为的平稳交接。
马明哲在解决创业老臣的做法与柳传志手法不一样，但没有影响平安保险的发展这点，与柳传志的效果有异曲同工之处。重臣们的大量跳槽，似乎也没有影响平安保险的发展势头。如果我的猜测是对的，我相信马明哲还要走出下一步棋，就是淡化个人与企业的关系，把自己也变成一个“可有可无”的角色，从而造就平安百年、百年平安。当然这一步，要比先前所作所为艰难得多，因为这要挑战的将是自己，战胜自己是世界上第一难事。
许多人都注意到了一个现象，我们能随口说出不少世界著名企业的名字以及他们的产品和服务，但他们的领导人是谁，往往在记忆库中颇费搜寻。把平安现象与此对照着看，耐人寻思。也许我们可以解释为，他们是外国人，离我们太远，所在国知道，我们不知道。但好像不完全可以这么讲，因为不仅我们注意到这一现象，西方学者同样注意到这一现象。
企业的成长与领导人的关系十分微妙。优秀的企业需要卓越的领导人，尤其在企业的初创期，我们会看到大量英雄式的领导，原因是企业在这个时期制度化的整合机制还没有形成，只能靠领导人的个人魅力。此时强有力的领导者，往往给企业带来快速起飞。事物总是有其两面性，初创期英雄式领导带给企业快速起飞的同时，也容易带给企业英雄依赖症，企业容易产生对英雄式领导的迷恋，而不是制度化渴求。所以，十分发人深省的情况发生了，不少在英雄的创业者手中十分成功的企业随着创业者的离去而迅速衰亡；恰恰有些企业，其创业阶段领导者并不是那么魅力四射，因其个人魅力之不富，只有在制度化机制上下功夫，经几代人努力打理，突然有一天从人们视野外进入焦点。《基业长青》一书解剖了不少这方面案例。
因为上述的现象，我们是不是应该在企业的初创阶段专门找不那么有魅力的人来领导，利于制度化整合机制的发育以求企业的长治久安。理论上可以做这种假设，现实中我想谁也不会去这么做。个人魅力既然是一种整合力，何不充分发挥。所以问题应该转变为不是要不要英雄式领导，而是英雄式领导如何处理与企业的关系问题。在世界500强的优秀企业中，不乏初创期由极具个人魅力的英雄所领导，IBM的沃尔森就是一例。
我这里所谈的英雄式的领导不含任何价值观和伦理观方面的判断，只是就领导者个人在企业成长和发展过程起作用的分量来谈的。如果从这个意义上谈，马明哲无疑属于这类领导。
英雄式领导调处个人与企业的关系过程，实质是逐步将个人影响力内化为一种制度力的过程，从而使企业内生出一种能够超越创始人生命局限的成长力。这个调处的过程有两个不可逾越的阶段：首先在消费者以及其他利益相关者中淡化领导人与企业的关系，让企业的品牌扎根于消费者及利益相关者心中；第二是在企业中淡化领导人与企业的关系，让制度化机制成为主要的整合机制。
很显然，马明哲走的第一步是高明的，从一开始就极力回避媒体对个人的追捧。不管马明哲的主观意愿如何，客观上是有利于企业内生自身成长力的，以免因领导人的突然离开而造成消费者及其他利益相关人的疑虑和彷徨。我们现在有些名企业，媒体的焦点过于聚集于领导者个人身上，将来总有一天要为此付出沉重的代价。追求聚焦效应是媒体的本性，为了聚集眼球，当然愿意把企业的一切所为归于领导者个人身上，这对他们来说是最有利的，但凡有志于建立长寿公司的领导者对此应该警醒。
第二步显然要比第一步难得多，因为这要求企业领导者把自己变成一个“可有可无”的人。这里所说的“可有可无”不是指无所作为，而是指改变非你企业就不能运转的状况，要使企业内生一种成长力。说其难，有两大原因，第一要与人性的弱点挑战。控制欲是人的天性，人在还有能力控制事物时主动放弃，对人的意志力无疑是重大的考验。不少领导者主观意识到需要淡化自己与企业紧密度，但还是战胜不了内心深处的控制欲望，从而使一次次制度化的努力流于破灭。第二是要解决好与企业内重臣的关系。淡化领导者与企业关系目的是要内生出企业成长力，而不是要培育出新的英雄式领导者。否则赶走一个清王朝，又来一个袁世凯，有什么意义呢？这里同样有一个如何把企业内的重臣也变成一个“可有可无”的角色问题，要依靠制度力否定对重臣的个人信赖，这必然要遇到一个与重臣们内心的控制欲作斗争的问题。
一般而言，创业期的魅力型领导者为了调处好个人与企业的关系会首先解决重臣们与企业的关系，首先把重臣们变成“可有可无”的角色。世界优秀企业好像重臣的跳槽比我们的企业要多，而带来的震荡要小，何故？因为这些企业内生了一种强大的成长力，因而个人的进退不至于对企业带来太大的影响。业界对平安保险及马明哲诟病比较多的是重臣跳槽。对此我认为可以做两种解释，一是平安保险制度力构成的企业内生成长力比较强，因为人员的频繁流动并没有太多地影响平安保险的发展；二是马明哲对平安保险的影响力太大，因而别人的去留与企业关系不大，只要去留的不是马明哲自己。如果是前者，未必不是好事。如果是后者，未必就是坏事。
在谈论当今企业领导时提及古代帝王之事，容易触动人们敏感的神经。其实大可不必，组织自有其共同的规律。柳传志用股权成功地解决了创业老臣的问题，如同赵匡胤的“杯酒释兵权”。当然不是说，“杯酒释兵权”就可以解决内生成长力的问题，但没有走出这一步那肯定是解决不了这个问题。这一步，柳传志是更集权了，因为小字辈对自己权威的挑战将大大降低。但柳传志并没有就此打住，显然往前走了第二步，所以有了后来的杨元庆、郭为的平稳交接。
马明哲在解决创业老臣的做法与柳传志手法不一样，但没有影响平安保险的发展这点，与柳传志的效果有异曲同工之处。重臣们的大量跳槽，似乎也没有影响平安保险的发展势头。如果我的猜测是对的，我相信马明哲还要走出下一步棋，就是淡化个人与企业的关系，把自己也变成一个“可有可无”的角色，从而造就平安百年、百年平安。当然这一步，要比先前所作所为艰难得多，因为这要挑战的将是自己，战胜自己是世界上第一难事。