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摘要：工业企业组织结构是否符合社会化大生产和现代市场经济的要求，是衡量一个国家或地区工业经济结构优化程度和工业化水平的重要标志之一。本文在对国外发达国家工业企业组织结构的理论和实践分析基础上，重点分析了辽宁省工业企业组织结构存在的问题，最后给出了加强工业企业组织结构变革的措施和建议，旨在为工业企业组织结构的变革提供有益的参考。
关键词：工业企业；组织结构
面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，许多企业的管理人员以及管理界的学者已经充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的組织管理能力[1]，在今后的竞争中，企业组织的灵活性和适应性将是企业成败的关键。
90年代以来，西方发达国家的企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度，掀起了组织结构变革的热潮，这些组织结构的变革具有如下基本特点：（1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变；（2）对传统的作业流程进行重新设计和安排；（3）变革目标长远而且深刻，带有明显的战略性；（4）“网络化”组织模式大量出现；（5）在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括虚拟型组织[2]、无边界组织、三叶草结构型组织、网络组织、学习型组织[3]、自适应型组织、扁平化组织[4]等等。由此可见，国外发达国家在工业企业组织结构理论研究、组织结构方案的实际设计和管理方面积累了很多经验，并取得了较好的效果，值得我们借鉴。
一、工业企业组织结构存在的主要问题
从总体上看，我省工业企业组织结构存在的主要问题有：
（一）组织的运行效率低
很多工业企业（特别是国有企业）是以职能型、直线职能式的组织结构形式出现，职能机构一直设到车间，这种组织结构如果有这样一个前提：即由职能部门多头领导下的各类下级组织与职能部门本身和这些部门的上级领导人具有事先规定的合理的工作秩序（包括完整的职责划分及体系化的工作程序等），那么这种结构就能在保证系统指挥力、系统运行效率的基础上，发挥其专业管理能力强的作用[5]。但是，工业企业（特别是规模较大的企业）目前最缺的就是如上描述的一条可运行的“管理生产线”。于是这种结构成了推卸责任，互相扯皮的“温床”，普遍存在着职能部门与生产指挥系统的摩擦，使企业处于指挥、运行效率极差的状态。
（二）组织的战略能力差
每一个企业必须有自己的发展战略，而目前我省工业企业普遍存在战略能力差的根本原因之一是：企业几乎没有开展战略制订，特别是开展战略实施和评价的组织形式，许多企业的情况是，从外部而言，没有建立可以依赖的较稳定的制定企业发展战略的外部专家系统，从内部而言，也没有建立实施正确战略决策的机制（更谈不上评价）。主业的操作者经常就是其行业投资决策的拍板人，外脑、内脑均无稳定组织形式。现在走在前面的一些工业企业己经开始改变目前的状况，在专业咨询机构帮助下，把“外脑”确定为一个企业的战略研究机构（如委员会等），包容了基于外部的企业政策顾问、法律顾问、企管顾问、投资顾问、金融顾问、信息技术顾问等[6]，由这个层面从一定高度来提出企业发展的战略，把内脑部分确定为一个专门部门（如规划发展部），由其落实发展战略的战术实施，例如项目投资，若肯定了就成为了新的主业，这部分组织在全组织中大约占20%—30%，也就是说企业的哪些组织管“埋头干活”、哪些组织主责“抬头看路”是需要成熟的组织来实施的。
（三）多数企业“工厂制”的组织结构仍然保留
从总体上看，我省多数工业企业改制以后，就其组织结构来说，形式与内容不统一。大部分工业企业改制为公司制以后，其组织结构仍然保留了计划经济时期形成的“工厂制”的组织结构。其特点是单一型、层级型、全能型的。所谓单一型，是指仅从事单一的产品的生产，整体上尚未形成跨行业多元化经营的布局。由于这些经营厂点规模小，竞争力低，抗风险能力差，依附性强，大部分随企业产品市场的变化而变化，与企业一荣俱荣，一损俱损。所谓层级型，是指企业的组织结构基本上都是直线职能制，组织结构的外型呈金字塔式，以集权为主，管理幅度很宽，组织的刚性很大，信息、链条长，决策效率低，对环境的适应能力差。所谓全能型，即企业的功能延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上是“大而全”，还表现在企业下属二级单位的“小而全”，甚至基层区科（车间）三级单位也有自己的一套辅助生产、后勤服务设施，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源的极大浪费。
（四）组织的自我评价与调整机制缺乏
组织需要稳定的组织能力形成过程，所以组织要相对稳定，才能与“人”联系起来形成组织能力。我省许多的工业企业领导一更换便调整企业的组织，甚至一些领导人在工作中出现了问题，经常是首先想到变更企业组织，其结果是更糟，因为这不仅打碎了“人”与“人”依赖“组织形式”好不容易才凝聚的“组织”能力，还影响了企业文化的基石——稳定与凝聚。所以，在企业发展战略下的组织要具有相对稳定性。但是，组织也不能一成不变，一个企业有没有评价和调整自身组织的机制，是其是否成熟的标志，而目前我省工业企业的组织在这方面的差距还是很大的。
（五）组织的环境适应性不强，缺乏市场创新性
目前我省大多数大中型制造企业的组织结构均属于直线职能制或事业部制组织结构，因其指挥统一、决策集中，适合于一个相对稳定的外界环境。但随着经济全球化和信息技术的快速发展，市场竞争日益激烈，产品需求的多样化，以及企业自身规模的扩大，现有组织结构将制约企业规模的扩张和经营运作的灵活性。
企业缺乏市场创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调，部门间缺乏有效的信息传递[7]。因此，通常市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定不一致，导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。 二、促进我省工业企业组织结构变革的措施和建议
（一）要充分发挥政府部门的组织和引导作用。
政府要着力完善市场经济运行机制，充分发挥市场优胜劣汰的功能，在此基础上，根据国家制定的经济发展目标、产业政策、行业规划，通过各种经济手段、法规、政策来引导企业进行组织结构调整，对有利于产业结构调整、产品结构调整，以及技术改造和专业化协作的联合、兼并，政府在政策上应给予扶植和鼓励。对那些不符合国家产业政策、生产能力严重过剩、处于低水平过度竞争、产品无销路、质次价高、长期亏损、污染严重的企业，政府应采取强制的手段，迫使它们关停并转。同时，要把工业企业组织结构调整与区域规划和区域经济发展战略紧密结合起来，以发挥本地区的优势，优化区域经济结构。此外，要适应知识经济时代的要求，着力加大高新技术的运用，并要根据国际经济形势的变化，使辽宁省工业企业组织结构调整不仅能够适应国内分工协作，更要适应国际分工协作的要求。
（二）建立以资本为主要联结纽带的企业集团母子公司体制
母子公司体制是企业集团建立现代企业制度的具体实现形式，也是实现企业集团制度创新的关键。建立母子公司体制的内容包括两个方面，一是做好集团成员企业，重点是集团母公司的公司制改建，从母公司到子公司都要按《公司法》重新核定公司资本和资产结构，确定出资者和公司的组织形式，构造完善的法人治理结构，以产权关系为基础建立公司的新型决策机制和监督机制。二是以资本联结纽带为基础建立母子公司之间的关系。资本联结纽带实质上是一种资本出资关系，即母公司持有子公司全部或大部分股权，以出资者即股东身份对子公司进行资本经营，从发展战略、人事、投资、资本运营、财务管理等方面对子公司实管理。在建立母子公司体制中要科学界定母子公司的权力、义务关系，形成既能充分调动成员企业积极性，又能发挥整体优势的发展机制。
三、结 论
社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。本文在重点分析发达国家工业企业组织结构变革的特点、我省工业企业结构存在问题的基础上，从政府引导、公司体制、内部管理组织结构调整、企业网络、组织结构创新等五个方面提出了一些建议，希望对我省工业企业组织在新环境下适应能力的提高有所借鉴。
参考文献（References）：
[1] 蒋峦，蓝海林等.企业边界的渗透与模糊[J].中国软科学.2003，（4）：59-63
[2] 贺盛瑜，邓勇.虚拟企业的组织结构设计[J].成都信息工程学院学报.2003，（3）：56-60
[3] 彼得·圣吉.《第五项修炼——学习性组织的艺术与实务》[M].上海三联书店，1996：10
[4] 李斌.現代企业组织结构变革——扁平化模式的兴起[J].现代经济探讨.2003，（9）：43-44
关键词：工业企业；组织结构
面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，许多企业的管理人员以及管理界的学者已经充分认识到，竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的組织管理能力[1]，在今后的竞争中，企业组织的灵活性和适应性将是企业成败的关键。
90年代以来，西方发达国家的企业尤其是大型工业企业纷纷加强了组织结构变革的力度，掀起了组织结构变革的热潮，这些组织结构的变革具有如下基本特点：（1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变；（2）对传统的作业流程进行重新设计和安排；（3）变革目标长远而且深刻，带有明显的战略性；（4）“网络化”组织模式大量出现；（5）在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括虚拟型组织[2]、无边界组织、三叶草结构型组织、网络组织、学习型组织[3]、自适应型组织、扁平化组织[4]等等。由此可见，国外发达国家在工业企业组织结构理论研究、组织结构方案的实际设计和管理方面积累了很多经验，并取得了较好的效果，值得我们借鉴。
一、工业企业组织结构存在的主要问题
从总体上看，我省工业企业组织结构存在的主要问题有：
（一）组织的运行效率低
很多工业企业（特别是国有企业）是以职能型、直线职能式的组织结构形式出现，职能机构一直设到车间，这种组织结构如果有这样一个前提：即由职能部门多头领导下的各类下级组织与职能部门本身和这些部门的上级领导人具有事先规定的合理的工作秩序（包括完整的职责划分及体系化的工作程序等），那么这种结构就能在保证系统指挥力、系统运行效率的基础上，发挥其专业管理能力强的作用[5]。但是，工业企业（特别是规模较大的企业）目前最缺的就是如上描述的一条可运行的“管理生产线”。于是这种结构成了推卸责任，互相扯皮的“温床”，普遍存在着职能部门与生产指挥系统的摩擦，使企业处于指挥、运行效率极差的状态。
（二）组织的战略能力差
每一个企业必须有自己的发展战略，而目前我省工业企业普遍存在战略能力差的根本原因之一是：企业几乎没有开展战略制订，特别是开展战略实施和评价的组织形式，许多企业的情况是，从外部而言，没有建立可以依赖的较稳定的制定企业发展战略的外部专家系统，从内部而言，也没有建立实施正确战略决策的机制（更谈不上评价）。主业的操作者经常就是其行业投资决策的拍板人，外脑、内脑均无稳定组织形式。现在走在前面的一些工业企业己经开始改变目前的状况，在专业咨询机构帮助下，把“外脑”确定为一个企业的战略研究机构（如委员会等），包容了基于外部的企业政策顾问、法律顾问、企管顾问、投资顾问、金融顾问、信息技术顾问等[6]，由这个层面从一定高度来提出企业发展的战略，把内脑部分确定为一个专门部门（如规划发展部），由其落实发展战略的战术实施，例如项目投资，若肯定了就成为了新的主业，这部分组织在全组织中大约占20%—30%，也就是说企业的哪些组织管“埋头干活”、哪些组织主责“抬头看路”是需要成熟的组织来实施的。
（三）多数企业“工厂制”的组织结构仍然保留
从总体上看，我省多数工业企业改制以后，就其组织结构来说，形式与内容不统一。大部分工业企业改制为公司制以后，其组织结构仍然保留了计划经济时期形成的“工厂制”的组织结构。其特点是单一型、层级型、全能型的。所谓单一型，是指仅从事单一的产品的生产，整体上尚未形成跨行业多元化经营的布局。由于这些经营厂点规模小，竞争力低，抗风险能力差，依附性强，大部分随企业产品市场的变化而变化，与企业一荣俱荣，一损俱损。所谓层级型，是指企业的组织结构基本上都是直线职能制，组织结构的外型呈金字塔式，以集权为主，管理幅度很宽，组织的刚性很大，信息、链条长，决策效率低，对环境的适应能力差。所谓全能型，即企业的功能延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上是“大而全”，还表现在企业下属二级单位的“小而全”，甚至基层区科（车间）三级单位也有自己的一套辅助生产、后勤服务设施，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源的极大浪费。
（四）组织的自我评价与调整机制缺乏
组织需要稳定的组织能力形成过程，所以组织要相对稳定，才能与“人”联系起来形成组织能力。我省许多的工业企业领导一更换便调整企业的组织，甚至一些领导人在工作中出现了问题，经常是首先想到变更企业组织，其结果是更糟，因为这不仅打碎了“人”与“人”依赖“组织形式”好不容易才凝聚的“组织”能力，还影响了企业文化的基石——稳定与凝聚。所以，在企业发展战略下的组织要具有相对稳定性。但是，组织也不能一成不变，一个企业有没有评价和调整自身组织的机制，是其是否成熟的标志，而目前我省工业企业的组织在这方面的差距还是很大的。
（五）组织的环境适应性不强，缺乏市场创新性
目前我省大多数大中型制造企业的组织结构均属于直线职能制或事业部制组织结构，因其指挥统一、决策集中，适合于一个相对稳定的外界环境。但随着经济全球化和信息技术的快速发展，市场竞争日益激烈，产品需求的多样化，以及企业自身规模的扩大，现有组织结构将制约企业规模的扩张和经营运作的灵活性。
企业缺乏市场创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调，部门间缺乏有效的信息传递[7]。因此，通常市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定不一致，导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。 二、促进我省工业企业组织结构变革的措施和建议
（一）要充分发挥政府部门的组织和引导作用。
政府要着力完善市场经济运行机制，充分发挥市场优胜劣汰的功能，在此基础上，根据国家制定的经济发展目标、产业政策、行业规划，通过各种经济手段、法规、政策来引导企业进行组织结构调整，对有利于产业结构调整、产品结构调整，以及技术改造和专业化协作的联合、兼并，政府在政策上应给予扶植和鼓励。对那些不符合国家产业政策、生产能力严重过剩、处于低水平过度竞争、产品无销路、质次价高、长期亏损、污染严重的企业，政府应采取强制的手段，迫使它们关停并转。同时，要把工业企业组织结构调整与区域规划和区域经济发展战略紧密结合起来，以发挥本地区的优势，优化区域经济结构。此外，要适应知识经济时代的要求，着力加大高新技术的运用，并要根据国际经济形势的变化，使辽宁省工业企业组织结构调整不仅能够适应国内分工协作，更要适应国际分工协作的要求。
（二）建立以资本为主要联结纽带的企业集团母子公司体制
母子公司体制是企业集团建立现代企业制度的具体实现形式，也是实现企业集团制度创新的关键。建立母子公司体制的内容包括两个方面，一是做好集团成员企业，重点是集团母公司的公司制改建，从母公司到子公司都要按《公司法》重新核定公司资本和资产结构，确定出资者和公司的组织形式，构造完善的法人治理结构，以产权关系为基础建立公司的新型决策机制和监督机制。二是以资本联结纽带为基础建立母子公司之间的关系。资本联结纽带实质上是一种资本出资关系，即母公司持有子公司全部或大部分股权，以出资者即股东身份对子公司进行资本经营，从发展战略、人事、投资、资本运营、财务管理等方面对子公司实管理。在建立母子公司体制中要科学界定母子公司的权力、义务关系，形成既能充分调动成员企业积极性，又能发挥整体优势的发展机制。
三、结 论
社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。本文在重点分析发达国家工业企业组织结构变革的特点、我省工业企业结构存在问题的基础上，从政府引导、公司体制、内部管理组织结构调整、企业网络、组织结构创新等五个方面提出了一些建议，希望对我省工业企业组织在新环境下适应能力的提高有所借鉴。
参考文献（References）：
[1] 蒋峦，蓝海林等.企业边界的渗透与模糊[J].中国软科学.2003，（4）：59-63
[2] 贺盛瑜，邓勇.虚拟企业的组织结构设计[J].成都信息工程学院学报.2003，（3）：56-60
[3] 彼得·圣吉.《第五项修炼——学习性组织的艺术与实务》[M].上海三联书店，1996：10
[4] 李斌.現代企业组织结构变革——扁平化模式的兴起[J].现代经济探讨.2003，（9）：43-44