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上一期我们谈了基于公正原则的谈判技巧。该技巧建立在责任平等的基础上，采用平等的分配原则。使用这种技巧，是希望客户或销售团队稳定。
通常销售经理要同时做好两件事：管理团队和完成主要业务。完成主要业务是最重要的工作，所以销售经理都希望在一些不太重要的事情上少花时间、少花精力、少花金钱。因此就产生了一个独特的销售管理特性：节制。
你倒是想节制，但你的客户或销售团队出于工作或个人发展的需要，总是希望你腾出更多的时间、精力和金钱关照他们。这时，请使用需求性分配原则指导你的销售管理谈判，其管理的出发点和结果都是：按照对方受教育及个人发展意愿的强弱程度分配公司资源，增强他们对你的长期依赖程度，从而自愿为合作增加投入。
技巧十：时间有限
有些客户在乎你投入给他们的时间是否公平，需要你在他们身上多花些时间，所以你要一面显得很忙，一面表现出再忙也会挤出时间照顾他们。
如何运用
上海宝临电器的胡经理主管着全国19个办事处100多号人，还直接负责全国9家主要电器成套企业的业务。企业发展迅速，其他业务的份额不断上升，但这9家客户依然占着50％的销售量和55％左右的利润份额。
市场开发成功，使得公司的驻外机构迅速膨胀。人员的爆炸式发展、业务的广泛开展、生产协调的日益复杂、应收款的膨胀……胡经理的日常工作日益复杂。
起初胡经理这样分配他的时间：每天早上8：30开始不停地接打各地的电话，一直到晚上8：00，期间大约6小时；还要审批来自各地的市场方案，无论方案的质量如何，他都会认真对待；略大一些项目的报价他都尽量参与，给出意见。当然他还要关照他自己的业务，连续工作13个小时以上是家常便饭。
如此周而复始持续了半年，按照他自己的说法，“这个销售经理简直不是人干的”。就算如此辛苦，整个销售团队还是漏洞百出，而且大家逐渐养成了一个习惯：一切大小事情都等着胡经理去决策处理，大家似乎变成了布置作业的“小学老师”，胡经理俨然是那个学习任务超繁重的“小学生”。
今年9月份的某天他遇到了我，我帮他调整了时间的分配方式。
首先确定哪些事情是重要的事情：销售团队操作规矩，样板市场和销售团队的重大决策，9家大客户的事情。其他的事情由营销中心的内务人员处理。
接下来，胡经理连续出差40天，整个销售团队运行良好，无论总部的内务人员，还是各办事处主任，大家越来越忙碌。因为大家都知道胡经理很忙，忙着出差、忙到无法找到人、忙到无法及时回复电话，胡经理已经不是那个整天呆在办公室等大家电话的大土豆了。到了11月份，无论谁能够得到胡经理30分钟的时间，都是一件难得的事。
如何应对
面对一个懂得“惜时如金”的销售经理，要得到他更多的时间，就要做他认为重要的事情，提出能让他有浓厚兴趣的点子或方案。
技巧十一：精力有限
有些客户需要你在他们身上多花费些精力，思考他们遭遇的工作难题，和他们一起看看市场，做一些他们认为重要或紧急的事。
因此你可以先强调精力有限，为提高效率，要将精力分配在重要的事情上，所以要求对方也将精力放在和你一致的方向上。谁和你的方向越一致，将得到你越多的精力分配，从而引导对方在你希望的方向上积极投入。
如何运用
中央阀门的韩经理管理着一个30多人的销售团队，个人直接主管的业务占到整个团队的20％左右。不像其他的销售经理一天忙到晚，韩经理很悠闲，虽然是身在以管理严格仔细著称的日资企业。
在两天的年度新产品说明会上，韩经理除了会议发言，其他的时间都陪着客户聊天。销售人员分工严格，配合默契，会议有条不紊。整个会议的筹备期间韩经理只召集了两次短会，但解决了所有有关会议的问题，效率相当高。
韩经理的秘诀是：
1．下属员工和客户不成熟或不充分的建议、方案，不讨论，不审批，直到他们尽了最大努力。这样既提高了他们自我思考、处理问题的能力，也减少了韩经理处理“劣质”方案的精力；
2．与完成销售目标、解决销售实际难题无关的事情，不花精力，不处理；
3．任何需要他花精力的事，销售人员或客户都要做好充分准备，否则不予理睬；
4．赞美、肯定和奖励花了很多精力、把事情尽可能做好的销售人员或客户。
如何应对
你想得到销售经理更多精力的关照?最好的方法是让他感到你很重要，其次是你的事情很重要。至少不得不处理。
实战难题
作为销售经理，你管理着一个较为独立的区域分支机构(分公司、办事处)，你的下属除了销售人员外，还有内勤、人事行政、物流以及财会人员。这些人相互埋怨，甚至对总部的某些部门也有抱怨，比如：生产部门不能灵活配合订单、物流部门动作太慢、财务部门过于僵化等等。这种情况已经严重影响到你的团队在当地的竞争能力。怎么办?
解答：
找到最关键的一个问题，集中精力去处理，让你的团队成员也把精力集中在这个问题上，发挥他们的主动性。因为你一个人的精力肯定不够。
最关键的问题是什么?
通常有三种可能性：
可能一：你并没有真正将销售列为唯一的工作目标，过于强调各职能分工的独立性，忽视了其他部门的职能实质是配合和服务于销售。
可能二：你过多考虑了区域和总部之间的平衡，尤其是行政权力和人事方面的平衡。其实，作为企业的一个直接利润来源，区域的有效建议甚至投诉可以最大限度地改变总部的工作态度和方式。
可能三：销售经理过于放纵销售人员，过分强调销售的灵活性，导致其他部门无法形成有效的流程进行配合而产生冲突。
那么销售经理应该将精力集中在哪里?
关于可能1将精力集中于如何使销售团队持续地获得订单。尤其是产生订单的主要渠道和客户。
关于可能二：将精力集中于区域自身的发展，具体指出总部工作对区域的负面影响。
关于可能三：将精力集中于清晰区域工作流程，使区域和总部能很好地配合和执行。
销售经理如何使区内员工将精力集中到最关键的问题?
关于可能一：建立工作检查及奖惩制度，鼓励其他部门配合和服务销售工作。
关于可能二：鼓励区内员工争取总部相关条线给予配合支持。
关于可能三：鼓励区内员工主动完善、简化工作流程，并遵守。
技巧十二：态度有限
客户当然希望你给他们一个好的态度，比如：积极的评价、积极参与、 主动关心等等。同样，他们也关注你投入态度的公平性。 所以，你要告诉客户，双方共同认可的工作理念是决定你投入态度积极程度的基础。符合工作理念的，肯定多多投入；不符合或背离工作理念的，投入就会消极。
如何运用
邓总监爱憎分明。他很少赞美什么人，尤其是当面、当众赞美，训斥倒是家常便饭。但是，他的训斥非常有道理，所以大家常说：“被邓总骂是一件光荣的事，因为他重视你、关心你。他哪天不骂你了，恐怕就有麻烦了。”
11月，某位渠道经理在处理一次因窜货引起的经销商纠纷中，“小小”误解了当地某家有实力的经销商。一段时间以来憋了一肚子气的商家感到宣泄情绪的机会终于来了，于是暴跳如雷，扬言厂家必须对这件事情严肃处理、对他们公开道歉等等。邓总监恰好在当地巡视，约见了那位经销商，以下是他们之间的对话：
邓总监：杨总，你知道忍辱负重的意思吗?
杨总：……(刚坐定就被劈头盖脸来上这么一句，他有些犯蒙，不知道邓总是什么意思)
邓总监：作为一个有声望的经销商，一位长者，见过很多大世面的人，应该懂得忍辱负重这个道理。如果你真的受了委屈，而把这个委屈自己扛下来，我们都会看在眼里，明白在心里。你忍辱负重顾全大局，大家必然会觉得欠你很多，心底里感谢你。
这次的事情我已经调查得很清楚，当地渠道经理的处理方法确实欠妥当，但没有到让你杨总大发脾气的程度。看来你的修为还不够。
杨总：@!&+(……
杨总几乎不能为自己辩解什么，剩下的倒像是在做检讨。
事情很快平息了。经过这件事，杨总成了当地“忍辱负重”的典范，当然销售经理也给了他这个模范经销商不少好处。
如何应对
要得到邓总监只言片语的赞美，只有一个办法：持续地把你的工作做好，同时不要让他洞察你的不是。
实战难题
你的客户或员工不把你的话当回事或者阳奉阴违，以致大家做事情没了尺度、管理没了章法，怎么办?
解答：
这是因为你平日里对大家的态度都很好，对所有事情的态度都很好，你很平均地分配了你的“态度”。
所以，必须在日常管理中设立一些雷区和红线。有谁胆敢触碰这些雷区，无论是谁，都将看到你严厉甚至恶劣的态度。
需要注意：红线和雷区不宜很多。通常的红线和雷区包括：应收款、费用核销、库存管理、信息收集、促销执行。
技巧十三：预算有限
有些销售经理总喜欢告诉他的客户或者销售人员，他的手里有如何如何充足的预算。遇到遵纪守法的，这招确实可以起到一定的激励作用。但客户和销售人员都是老江湖，你这么说的结果就是文弱书生身揣巨资遭遇强盗，能保住命就算不错了。
你手里有一定的预算分配权，却没有立下分配的规矩，客户自然希望分到更多——不拿白不拿嘛。听以你要定个规矩：使用得越好，分到越多。当然什么叫“好”，主要还是你说了算。客户为了得到更多的预算，自然要积极提高预算的使用绩效，你才能用更少的预算做更多的事。
如何运用
我在担任营销总经理期间，也遇到了市场预算管理方面的问题。后来我们采取了两个方法，结果在完成年度销售指标的同时，市场费用还剩余8％。
方法一：节约归己
我们在与经销商签署的年度经销合作协议中增加了这样的一个条款：
在一定的市场预算比例范围内，在完成销售指标的前提下，剩余的市场费用50％奖励给经销商。如果该经销商超额完成销售指标，奖励的比例更大。
方法二：市场费用先申请、再执行、后兑现
这使得经销商在申请市场费用时更谨慎，销售人员以及销售经理在审核市场费用时更周全。
如何应对
你有好的市场方案，销售经理的预算肯定偏向你。所以，无论销售人员还是经销商，平时要多花些时间和精力准备确实能够推动销售的市场方案。
通常销售经理要同时做好两件事：管理团队和完成主要业务。完成主要业务是最重要的工作，所以销售经理都希望在一些不太重要的事情上少花时间、少花精力、少花金钱。因此就产生了一个独特的销售管理特性：节制。
你倒是想节制，但你的客户或销售团队出于工作或个人发展的需要，总是希望你腾出更多的时间、精力和金钱关照他们。这时，请使用需求性分配原则指导你的销售管理谈判，其管理的出发点和结果都是：按照对方受教育及个人发展意愿的强弱程度分配公司资源，增强他们对你的长期依赖程度，从而自愿为合作增加投入。
技巧十：时间有限
有些客户在乎你投入给他们的时间是否公平，需要你在他们身上多花些时间，所以你要一面显得很忙，一面表现出再忙也会挤出时间照顾他们。
如何运用
上海宝临电器的胡经理主管着全国19个办事处100多号人，还直接负责全国9家主要电器成套企业的业务。企业发展迅速，其他业务的份额不断上升，但这9家客户依然占着50％的销售量和55％左右的利润份额。
市场开发成功，使得公司的驻外机构迅速膨胀。人员的爆炸式发展、业务的广泛开展、生产协调的日益复杂、应收款的膨胀……胡经理的日常工作日益复杂。
起初胡经理这样分配他的时间：每天早上8：30开始不停地接打各地的电话，一直到晚上8：00，期间大约6小时；还要审批来自各地的市场方案，无论方案的质量如何，他都会认真对待；略大一些项目的报价他都尽量参与，给出意见。当然他还要关照他自己的业务，连续工作13个小时以上是家常便饭。
如此周而复始持续了半年，按照他自己的说法，“这个销售经理简直不是人干的”。就算如此辛苦，整个销售团队还是漏洞百出，而且大家逐渐养成了一个习惯：一切大小事情都等着胡经理去决策处理，大家似乎变成了布置作业的“小学老师”，胡经理俨然是那个学习任务超繁重的“小学生”。
今年9月份的某天他遇到了我，我帮他调整了时间的分配方式。
首先确定哪些事情是重要的事情：销售团队操作规矩，样板市场和销售团队的重大决策，9家大客户的事情。其他的事情由营销中心的内务人员处理。
接下来，胡经理连续出差40天，整个销售团队运行良好，无论总部的内务人员，还是各办事处主任，大家越来越忙碌。因为大家都知道胡经理很忙，忙着出差、忙到无法找到人、忙到无法及时回复电话，胡经理已经不是那个整天呆在办公室等大家电话的大土豆了。到了11月份，无论谁能够得到胡经理30分钟的时间，都是一件难得的事。
如何应对
面对一个懂得“惜时如金”的销售经理，要得到他更多的时间，就要做他认为重要的事情，提出能让他有浓厚兴趣的点子或方案。
技巧十一：精力有限
有些客户需要你在他们身上多花费些精力，思考他们遭遇的工作难题，和他们一起看看市场，做一些他们认为重要或紧急的事。
因此你可以先强调精力有限，为提高效率，要将精力分配在重要的事情上，所以要求对方也将精力放在和你一致的方向上。谁和你的方向越一致，将得到你越多的精力分配，从而引导对方在你希望的方向上积极投入。
如何运用
中央阀门的韩经理管理着一个30多人的销售团队，个人直接主管的业务占到整个团队的20％左右。不像其他的销售经理一天忙到晚，韩经理很悠闲，虽然是身在以管理严格仔细著称的日资企业。
在两天的年度新产品说明会上，韩经理除了会议发言，其他的时间都陪着客户聊天。销售人员分工严格，配合默契，会议有条不紊。整个会议的筹备期间韩经理只召集了两次短会，但解决了所有有关会议的问题，效率相当高。
韩经理的秘诀是：
1．下属员工和客户不成熟或不充分的建议、方案，不讨论，不审批，直到他们尽了最大努力。这样既提高了他们自我思考、处理问题的能力，也减少了韩经理处理“劣质”方案的精力；
2．与完成销售目标、解决销售实际难题无关的事情，不花精力，不处理；
3．任何需要他花精力的事，销售人员或客户都要做好充分准备，否则不予理睬；
4．赞美、肯定和奖励花了很多精力、把事情尽可能做好的销售人员或客户。
如何应对
你想得到销售经理更多精力的关照?最好的方法是让他感到你很重要，其次是你的事情很重要。至少不得不处理。
实战难题
作为销售经理，你管理着一个较为独立的区域分支机构(分公司、办事处)，你的下属除了销售人员外，还有内勤、人事行政、物流以及财会人员。这些人相互埋怨，甚至对总部的某些部门也有抱怨，比如：生产部门不能灵活配合订单、物流部门动作太慢、财务部门过于僵化等等。这种情况已经严重影响到你的团队在当地的竞争能力。怎么办?
解答：
找到最关键的一个问题，集中精力去处理，让你的团队成员也把精力集中在这个问题上，发挥他们的主动性。因为你一个人的精力肯定不够。
最关键的问题是什么?
通常有三种可能性：
可能一：你并没有真正将销售列为唯一的工作目标，过于强调各职能分工的独立性，忽视了其他部门的职能实质是配合和服务于销售。
可能二：你过多考虑了区域和总部之间的平衡，尤其是行政权力和人事方面的平衡。其实，作为企业的一个直接利润来源，区域的有效建议甚至投诉可以最大限度地改变总部的工作态度和方式。
可能三：销售经理过于放纵销售人员，过分强调销售的灵活性，导致其他部门无法形成有效的流程进行配合而产生冲突。
那么销售经理应该将精力集中在哪里?
关于可能1将精力集中于如何使销售团队持续地获得订单。尤其是产生订单的主要渠道和客户。
关于可能二：将精力集中于区域自身的发展，具体指出总部工作对区域的负面影响。
关于可能三：将精力集中于清晰区域工作流程，使区域和总部能很好地配合和执行。
销售经理如何使区内员工将精力集中到最关键的问题?
关于可能一：建立工作检查及奖惩制度，鼓励其他部门配合和服务销售工作。
关于可能二：鼓励区内员工争取总部相关条线给予配合支持。
关于可能三：鼓励区内员工主动完善、简化工作流程，并遵守。
技巧十二：态度有限
客户当然希望你给他们一个好的态度，比如：积极的评价、积极参与、 主动关心等等。同样，他们也关注你投入态度的公平性。 所以，你要告诉客户，双方共同认可的工作理念是决定你投入态度积极程度的基础。符合工作理念的，肯定多多投入；不符合或背离工作理念的，投入就会消极。
如何运用
邓总监爱憎分明。他很少赞美什么人，尤其是当面、当众赞美，训斥倒是家常便饭。但是，他的训斥非常有道理，所以大家常说：“被邓总骂是一件光荣的事，因为他重视你、关心你。他哪天不骂你了，恐怕就有麻烦了。”
11月，某位渠道经理在处理一次因窜货引起的经销商纠纷中，“小小”误解了当地某家有实力的经销商。一段时间以来憋了一肚子气的商家感到宣泄情绪的机会终于来了，于是暴跳如雷，扬言厂家必须对这件事情严肃处理、对他们公开道歉等等。邓总监恰好在当地巡视，约见了那位经销商，以下是他们之间的对话：
邓总监：杨总，你知道忍辱负重的意思吗?
杨总：……(刚坐定就被劈头盖脸来上这么一句，他有些犯蒙，不知道邓总是什么意思)
邓总监：作为一个有声望的经销商，一位长者，见过很多大世面的人，应该懂得忍辱负重这个道理。如果你真的受了委屈，而把这个委屈自己扛下来，我们都会看在眼里，明白在心里。你忍辱负重顾全大局，大家必然会觉得欠你很多，心底里感谢你。
这次的事情我已经调查得很清楚，当地渠道经理的处理方法确实欠妥当，但没有到让你杨总大发脾气的程度。看来你的修为还不够。
杨总：@!&+(……
杨总几乎不能为自己辩解什么，剩下的倒像是在做检讨。
事情很快平息了。经过这件事，杨总成了当地“忍辱负重”的典范，当然销售经理也给了他这个模范经销商不少好处。
如何应对
要得到邓总监只言片语的赞美，只有一个办法：持续地把你的工作做好，同时不要让他洞察你的不是。
实战难题
你的客户或员工不把你的话当回事或者阳奉阴违，以致大家做事情没了尺度、管理没了章法，怎么办?
解答：
这是因为你平日里对大家的态度都很好，对所有事情的态度都很好，你很平均地分配了你的“态度”。
所以，必须在日常管理中设立一些雷区和红线。有谁胆敢触碰这些雷区，无论是谁，都将看到你严厉甚至恶劣的态度。
需要注意：红线和雷区不宜很多。通常的红线和雷区包括：应收款、费用核销、库存管理、信息收集、促销执行。
技巧十三：预算有限
有些销售经理总喜欢告诉他的客户或者销售人员，他的手里有如何如何充足的预算。遇到遵纪守法的，这招确实可以起到一定的激励作用。但客户和销售人员都是老江湖，你这么说的结果就是文弱书生身揣巨资遭遇强盗，能保住命就算不错了。
你手里有一定的预算分配权，却没有立下分配的规矩，客户自然希望分到更多——不拿白不拿嘛。听以你要定个规矩：使用得越好，分到越多。当然什么叫“好”，主要还是你说了算。客户为了得到更多的预算，自然要积极提高预算的使用绩效，你才能用更少的预算做更多的事。
如何运用
我在担任营销总经理期间，也遇到了市场预算管理方面的问题。后来我们采取了两个方法，结果在完成年度销售指标的同时，市场费用还剩余8％。
方法一：节约归己
我们在与经销商签署的年度经销合作协议中增加了这样的一个条款：
在一定的市场预算比例范围内，在完成销售指标的前提下，剩余的市场费用50％奖励给经销商。如果该经销商超额完成销售指标，奖励的比例更大。
方法二：市场费用先申请、再执行、后兑现
这使得经销商在申请市场费用时更谨慎，销售人员以及销售经理在审核市场费用时更周全。
如何应对
你有好的市场方案，销售经理的预算肯定偏向你。所以，无论销售人员还是经销商，平时要多花些时间和精力准备确实能够推动销售的市场方案。