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【中图分类号】R814 【文献标识码】A 【文章编号】1550-1868（2015）03
【关键词】科教工作；量化管理；实践
为进一步推进医院科教工作，为积极探索科教管理的有效办法，我们依据深圳市卫人委年度医疗质量综合保证能力评估标准及“三甲”医院的评审要求，于2011年制定出了《龙岗中心医院科教年度考评办法》，并对应用情况进行分析讨论，供大家参考。
一、实施辦法
1.量化管理的内容及权重原则
以卫人委年度医疗质量综合保证能力评估标准为指导，结合医院实际情况，使评估内容作为医务人员进行科教工作的指导，使医院的科教工作避免盲目化。在实际操作中，我们把卫人委的考核内容及三甲医院的科教指标作为我们科教量化考核的内容，根据医院短版，依照医院空白项目、薄弱项目及常规项目给予高、中、低档分数，以求通过考核方案体现医院科研导向及要求，使业务科室工作目标明确。以科室的总分除以科室中级职称以上员工数，核算出科室所获得的分数，保证考核的公平。
2.信息化是量化管量准确及高效的必要保证
为提高工作效率，保证统计结果的准确，积极进行信息化建设。针对科教管理具有以资料管理及保存为主、信息相对独立、工作流程相对其他职能科室独立的特点，与软件公司联合研发了一个适用于我们科教管理的软件，通过这一软件我们可以完成科教信息统计，包括按年度、科室、个人及其他横向、纵向的信息统计，并同时建立了可动态管理的专业技术人员的科教信息档案，保证了信息统计的及时准确。
3.与业务科室的有效沟通
科教信息管理软件在院内服务器，每个科室可在本科室查询自己科室的科教信息，便于科室主任及科教秘书及时掌握本科室各项科教工作进展情况；另外，我们奖惩是手段，不是目的。因而在制定前广泛征求意见，经讨论通过后对科主任及科教秘书进行培训；第一年度对考评结果进行公示，同时考虑到科教工作周期较长，第一年度的考评结果只奖不罚，使员工充分理解考评标准，有适应的过程。在第二年度对考评结果进行公示，充分听取科室意见，考虑各科的具体困难，2012年底35个科室对我们提出了反馈意见，其中18个科室完全同意我们的考核方案，17个科室提出了一些不同意见及需要考虑的困难，我们对这些意见进行分类整理，对考评方案中存在的问题提出改进措施，对科室可以理解的困难调整奖惩办法，经院班子会讨论后对全院进行反馈，当年度或下一年度对方案进行调整。
4.制度的严格执行与人性化并重
因为科教工作具有周期长的特点，因而考核的指标大部分是年度考核，这就出现了奖惩额度较大的问题，有些科室感觉不能接受，多方说情。在这一点上，院班子与职能科室共同坚持原则，严格执行制度，不讲人情；但同时，我们也考虑到这是起步阶段，有些具体情况要考虑，对于当时医院没有考虑到的因素及可以理解的具体困难（如聘用员工较多的科室人员不稳定）适当调整考评结果；有些科室成立不足一年及科主任任期不足一年的暂缓考评；考虑到科研周期长，精力上负出较多，对于评分超过上限标准的科室的超过部分的积分可累计至下一年度，使这些科室有足够的时间进行科研，既避免使这些科研骨干急功近利，又保护了这些员工科研工作的积极性。
5.充分发挥及体现科主任统筹、指导的作用
这一制度的制定的一个重要特点是以科室为考核对象，科主任及科室员工都要承担奖惩的结果。科教工作的产出，尤其是高质量科教成果的形成都是团队协作的结果。这种以科室为单位的考核机制，有利于促进科室合力的形成，与以往只奖励项目主要完成人的作法相比，打破了团队内部单纯的竞争关系，增加了团队协作关系，并发挥了科主任统筹、指导的作用，在奖惩方面科主任获得比普通员工更大的奖惩额度，体现科主任在统筹、指导方面的价值，利于打造优秀的科研团队。
二、实践成果
经过二年的试行，我们的科教工作的成绩呈现良好的发展态势。在试行第一年即实现了在SCI/EI收录期刊发表论文零的突破，并一举发表7篇；同一年度申报的深圳市科技进步奖也填补了我院这一奖项的空白，并于2012年再次获得这一奖项。在这两年的深圳市卫生系统综合质理考评中科教管理分别获得同级医院的第一名、第二名的好成绩。
三、分析与小结
通过我们两年多量化管理的实践，我们总结了量化管理的有利之处：1）使工作目标清晰，员工清楚医院的导向，明白哪些是应该做的，哪些是不应该做的；2）利于客观评价各项工作 ，避免了依靠投票评选的主观性，更加公平公正；3）量化管理利于对医院、对科室、对个人的工作进行分析、总结及对比，更容易发现问题，也更容易找到对策。
在我们的实践中也发现一些需要注意问题。量化管理是客观的指标，但同时也是个“冷”的指标。因而，在制定时要注意体现人性化因素，例如：我们对新成立科室及新任命的科主任所采取的暂缓考评的办法、超过最高分累积的办法，这些在制定标准时要尽可能充分考量，在形成制度后就要严格执行，而不能在制度执行时再去考虑人情因素，导致制度执行不严格，使考评发挥不了应有的作用。
另外，在制度制定过程中，特别是制定初期，要充分听取各方面意见，结合医院发展战略，充分考虑各科室的具体建设目标、具体发展阶段、实际困难等，制定合适的考核目标。目标过高、难以达到会影响大家的工作积极性；目标过低，会使考评流于形式，起不到推动工作的作用。
同时，积极协助科室解决各类问题及困难，使大部分科室能够达到基本考评要求，获得员工认可，可以使考评制度具有可持续性；对各年度考评结果进行分析，不断完善，使得考评办法规更合理、更健全。
到目前为止，针对科教工作进行量化管理的时间仅仅两年，经验仍然不足，在以后的实践中还需要不断调整和完善考评办法，使我们的管理质量能够持续改进。
【关键词】科教工作；量化管理；实践
为进一步推进医院科教工作，为积极探索科教管理的有效办法，我们依据深圳市卫人委年度医疗质量综合保证能力评估标准及“三甲”医院的评审要求，于2011年制定出了《龙岗中心医院科教年度考评办法》，并对应用情况进行分析讨论，供大家参考。
一、实施辦法
1.量化管理的内容及权重原则
以卫人委年度医疗质量综合保证能力评估标准为指导，结合医院实际情况，使评估内容作为医务人员进行科教工作的指导，使医院的科教工作避免盲目化。在实际操作中，我们把卫人委的考核内容及三甲医院的科教指标作为我们科教量化考核的内容，根据医院短版，依照医院空白项目、薄弱项目及常规项目给予高、中、低档分数，以求通过考核方案体现医院科研导向及要求，使业务科室工作目标明确。以科室的总分除以科室中级职称以上员工数，核算出科室所获得的分数，保证考核的公平。
2.信息化是量化管量准确及高效的必要保证
为提高工作效率，保证统计结果的准确，积极进行信息化建设。针对科教管理具有以资料管理及保存为主、信息相对独立、工作流程相对其他职能科室独立的特点，与软件公司联合研发了一个适用于我们科教管理的软件，通过这一软件我们可以完成科教信息统计，包括按年度、科室、个人及其他横向、纵向的信息统计，并同时建立了可动态管理的专业技术人员的科教信息档案，保证了信息统计的及时准确。
3.与业务科室的有效沟通
科教信息管理软件在院内服务器，每个科室可在本科室查询自己科室的科教信息，便于科室主任及科教秘书及时掌握本科室各项科教工作进展情况；另外，我们奖惩是手段，不是目的。因而在制定前广泛征求意见，经讨论通过后对科主任及科教秘书进行培训；第一年度对考评结果进行公示，同时考虑到科教工作周期较长，第一年度的考评结果只奖不罚，使员工充分理解考评标准，有适应的过程。在第二年度对考评结果进行公示，充分听取科室意见，考虑各科的具体困难，2012年底35个科室对我们提出了反馈意见，其中18个科室完全同意我们的考核方案，17个科室提出了一些不同意见及需要考虑的困难，我们对这些意见进行分类整理，对考评方案中存在的问题提出改进措施，对科室可以理解的困难调整奖惩办法，经院班子会讨论后对全院进行反馈，当年度或下一年度对方案进行调整。
4.制度的严格执行与人性化并重
因为科教工作具有周期长的特点，因而考核的指标大部分是年度考核，这就出现了奖惩额度较大的问题，有些科室感觉不能接受，多方说情。在这一点上，院班子与职能科室共同坚持原则，严格执行制度，不讲人情；但同时，我们也考虑到这是起步阶段，有些具体情况要考虑，对于当时医院没有考虑到的因素及可以理解的具体困难（如聘用员工较多的科室人员不稳定）适当调整考评结果；有些科室成立不足一年及科主任任期不足一年的暂缓考评；考虑到科研周期长，精力上负出较多，对于评分超过上限标准的科室的超过部分的积分可累计至下一年度，使这些科室有足够的时间进行科研，既避免使这些科研骨干急功近利，又保护了这些员工科研工作的积极性。
5.充分发挥及体现科主任统筹、指导的作用
这一制度的制定的一个重要特点是以科室为考核对象，科主任及科室员工都要承担奖惩的结果。科教工作的产出，尤其是高质量科教成果的形成都是团队协作的结果。这种以科室为单位的考核机制，有利于促进科室合力的形成，与以往只奖励项目主要完成人的作法相比，打破了团队内部单纯的竞争关系，增加了团队协作关系，并发挥了科主任统筹、指导的作用，在奖惩方面科主任获得比普通员工更大的奖惩额度，体现科主任在统筹、指导方面的价值，利于打造优秀的科研团队。
二、实践成果
经过二年的试行，我们的科教工作的成绩呈现良好的发展态势。在试行第一年即实现了在SCI/EI收录期刊发表论文零的突破，并一举发表7篇；同一年度申报的深圳市科技进步奖也填补了我院这一奖项的空白，并于2012年再次获得这一奖项。在这两年的深圳市卫生系统综合质理考评中科教管理分别获得同级医院的第一名、第二名的好成绩。
三、分析与小结
通过我们两年多量化管理的实践，我们总结了量化管理的有利之处：1）使工作目标清晰，员工清楚医院的导向，明白哪些是应该做的，哪些是不应该做的；2）利于客观评价各项工作 ，避免了依靠投票评选的主观性，更加公平公正；3）量化管理利于对医院、对科室、对个人的工作进行分析、总结及对比，更容易发现问题，也更容易找到对策。
在我们的实践中也发现一些需要注意问题。量化管理是客观的指标，但同时也是个“冷”的指标。因而，在制定时要注意体现人性化因素，例如：我们对新成立科室及新任命的科主任所采取的暂缓考评的办法、超过最高分累积的办法，这些在制定标准时要尽可能充分考量，在形成制度后就要严格执行，而不能在制度执行时再去考虑人情因素，导致制度执行不严格，使考评发挥不了应有的作用。
另外，在制度制定过程中，特别是制定初期，要充分听取各方面意见，结合医院发展战略，充分考虑各科室的具体建设目标、具体发展阶段、实际困难等，制定合适的考核目标。目标过高、难以达到会影响大家的工作积极性；目标过低，会使考评流于形式，起不到推动工作的作用。
同时，积极协助科室解决各类问题及困难，使大部分科室能够达到基本考评要求，获得员工认可，可以使考评制度具有可持续性；对各年度考评结果进行分析，不断完善，使得考评办法规更合理、更健全。
到目前为止，针对科教工作进行量化管理的时间仅仅两年，经验仍然不足，在以后的实践中还需要不断调整和完善考评办法，使我们的管理质量能够持续改进。