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摘要：近年来，随着经济的快速发展，各种大大小小的建筑企业如雨后春笋般出现，同时建设工程合同纠纷数量呈现上升趋势。根据Alpha案例库统计显示，2019年度最高人民法院审结的建设工程施工合同纠纷案件数量为1233份（截止时间为2020年12月31日），究其原因主要是施工行业领域中涌入了大量的中小企业，这些企业在管理能力等方面欠缺，使得自身在施工管理方面存在较多问题，致使纠纷增多。经济纠纷的产生直接影响到项目成本，在建设工程中，合同管理与进度、成本等都有密不可分的关联。有效的合同管理不仅可以增加企业的获利空间，也可以避免不必要的经济纠纷。本文主要从财务角度分析建设工程施工合同管理与工程成本控制存在的问题及其应对措施。
关键词：建设工程;合同管理;成本控制;内部监控
建设工程施工合同具有投资大、周期长、质量要求高、技术指标多等特点。建筑业的市场竞争在近年来愈发激烈，部分企业为在建筑业立足，可能采用不良手段进行恶性竞争。这类企业虽拿如愿拿到了“入场券”，但为此他们也付出了更多的代价，由于低价竞标策略合同成本控制相当艰难，同时也增加执行合同的难度。据统计，建设工程施工合同纠纷的几大争议点分别是：工程款、工程款利息、合同效力、延迟支付工程款违约金、质保金的返还、停工窝工损失、工期延误违约金、履约保证金等等。目前在我国，施工行业领域合同管理意识薄弱，由于大多数施工企业的合同管理水平低，才导致了这么多的合同纠纷产生。只有将合同管理与工程质量、进度、安全、资金控制紧密结合起来，用合同管理促进工程建设，才能有效达到成本控制的目的。
一、合同管理和成本控制二者之间的关系
利润最大化，是每个企业都追求的目标。成本控制得好与坏能够直接反映在利润上，二者呈正比例关系。而在一个建设工程项目中要签订很多的合同，同发包方、施工队伍、材料供应商、机械出租方等。合同是双方的纽带，它贯穿于整个建设工程项目，它是实现有效成本控制的重要手段。发包方通常是希望用最少的费用完成更多的工程任务，而且还希望承包商尽可能地提高工程质量。而承包商则希望尽可能多获取工程利润，增加收益、降低成本。这二者间就存在矛盾关系，只有通过合同来约束双方的权利和义务，才能让双方找到平衡点，推动建设项目的开展。
（一）当下合同管理普遍存在的问题
受困于我国的传统意识，人们不习惯用法律手段和合同措施来解决问题。合同在签订后实施环节暴露出越来越多的问题，双方签订的合同流于形式。当合同双方有一方不遵守合同精神，给另一方带来损失时，受害方很少会立即拿起合同去维护自身的利益，导致合同并不能真正对合同当事人产生约束。在处理这类问题时都是先去同违约方沟通，在对方给出承诺后就只是等待，当对方的承诺并没有兑现时，才去通过法律程序维护自身的利益。最终的诉讼虽然赢了，但是过程中所损失的一些非直接成本都是不能弥补的。其次，由于建筑市场的竞争激烈，属于买方市场的状态。对于发包人在合同中提出的苛刻合同条款，承包人无发言权，想要接项目做只能接受。甚至有些是在合同尚未签订时就要求承包人先入场，后续才补签合同，承包商处于被动状态。这些都是在建设工程中常见的风险。
（二）加强合同管理对成本控制的意义
企业履行合同的过程就是项目成本的形成过程，财务人员将施工过程中发生的各项支出进行成本费用归集，并定期同计划成本比较，找出差异并制定相关措施，及时地减少成本浪费。由此可以看出合同管理是工程项目成本管理的前提和基础。
承包商只有对合同事项做到具体了解，才能有助于把各项施工费用控制在计划成本的范围内。同时也要将工程项目成本具体落实到各个部门甚至每个员工身上，依靠于全体员工从根本上真正做成本控制。
因此，企业要想获得更多的利润，除了要加强项目的成本控制意识外，也不能忽略该项目的合同管理。合同管理作为组织、管理工程建设的主要手段之一，渗透于工程建设的各个方面。一套科学而务实的合同管理体系不仅能够为工程建设保驾护航，也能创造出令人叹为观止的劳动生产率。生产率的提高，可直接降低了工程成本。由此而见只有当合同管理与成本控制两者共同作用，互相协调才能给企业创造更大的利润。企业可持续的、高质量的盈利才能基业长青。
二、合同管理在成本控制中的作用
（一）企业内部职能部门的监控
在一些企业中，合同的策划、签订隶属于企业的法务部、经营部、采购部等职能部门，这些部门草拟好合同后交由负责领导审批后再转由财务审核。而合同的履行又属于工程部、财务部、采购部等职能部门。一旦合同履行中发生了争议、索赔等问题又回到了法务部、经营部等管理部门。在这种传统的合同管理模式中，财务人员只是普通的核算角色，沒有审批权。而各个部门之间未能有效衔接合同管理问题，当问题出现时互相推脱，合同条款中没有实质性、关键性条款。致使合同履约成本增加。因此，应提高各部门的合同管理水平、规范合同的签订和履行才能够有效地防范风险、优化管理、降低成本。
（二）合同结构模式
实际工作中，有些企业在同发包方签订合同时，自身并没有草拟合同的权利。企业处于被动地位，发包方常用自身的通用合同版本同承包方签订。企业也不认真审核合同文本，导致在合同履行时出现很多有分歧的内容，合同上约定的内容同实际履行时不相符。如：根据项目自身的特点可以采用简易计税方式的，但合同却约定采用一般计税方式。项目本身就是营业税改增值税之前的老项目，而在合同中却约定承包方需提供增值税专用发票。当承包商到开票收款环节时，却提出要增值税普通发票的要求等等。这些对承包方无形中带来了潜在的成本及税务风险。
企业应根据自身项目的工程规模、性质和特点，结合当下经济环境、国家法律、税收优惠政策对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时争取选用适合于自身项目的合同结构来签订合同。对每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础。 （三）采购合同的监控
在建设工程项目中需要采购的物资包括施工材料、施工设备、建筑设备、以及施工用设施和周转材料等，这一系列的采购都涉及买卖合同、承揽合同、租赁合同三大类。由于材料、设备费占工程成本的比重最大，一般可达到70%左右，具有较大的节约空间。所以采购的成败决定着工程项目成本的高低。
材料及设备过早过晚的进场都对成本有着直接影响，过早进场不仅要过早支付货款给供应商，材料及设备到场后还占用施工场地，可能还增加二次搬运费。有些易损材料由于堆放时间过久增加损耗。若材料及设备进场太晚不仅影响施工进度，还造成施工现场停产、窝工、延误施工工期。采购合同管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加強采购合同管理，在这一重要环节中保证物资的正常供应，才能大量节约成本，提高效益，达到项目成本控制的目的。
三、合同管理控制工程成本的具体措施
（一）合同签订前的准备
近几年来，业内对财务人员提出了“业财融合”的要求。即财务人员要融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转型。财务人员应在合同签约前、洽谈时就参与到谈判中去，运用自己的专业视角给出建议。
1.审核合同款支付方式
由于建设工程施工合同通常都是周期长的项目，谁也意料不到发包方第二年以后的财务状况。在实际工作中我们在审核合同支付方式时应考虑到资金的时间价值，向对方争取尽早以现金或转账方式支付工程款。如不在合同中约定清楚付款方式，后期也许会由于付款方式的变更而增加资金使用成本。例：支付方式由原来的银行转账变为商业承兑汇票，无形当中增加了资金成本。若后期发包方的财务状况真的出现了困难，也应尽快同对方协商后期支付方式，补签相关协议。并争取向发包方索要由于变更支付方式而造成的损失，以降低工程成本。
2.审核相关涉税事项的条款
合同中的涉税条款法务部肯定没有财务管理部门清楚，所以财务管理部门应该以自身的专业优势审核合同中的有关涉税条款。合同价款涉及印花税、增值税。在合同金额中应写明不含增值税的合同金额和增值税税款分开注明各是多少的，则印花税的计税基数则会以不含增值税的合同金额计算，未分开注明的就以合同金额全额计算。应在合同中约定双方的基本信息、采用的计税方式、开具的增值税发票类型、增值税税率等。还应在合同价格中明确合同单价或合同总价是否包含运输费用等价外费用。只有在事前将这些写清楚了，在合同履行过程中，才能更好地控制成本。
作为承包商，要提高自身在合同管理方面的素养，在合同签字前，要对合同文本进行全面认真细致的审核，认真研究合同文本中的每一个条款，及时发现其中存在的问题，在交流和谈判中及时合理地提出解决意见，尽可能使双方意思达成一致，以保证建设工程项目如期高质量完成。合同签订之后要组织合同交底，让与合同相关人员熟悉合同内容，这样在合同履行过程中，相关人员才能更好地控制成本。
（二）施工阶段合同的履行
施工过程本身就是合同的履约过程，财务管理部门应按项目分别编制“工程项目分包、采购合同台账”通过参与到各类经济合同的管理中，促进对工程项目的成本管理、资金管理、税务管理。
1.优化总成本预算
作为承包商，建筑企业在履行同发包方签订合同时，财务管理部门应该同成本管理部门、采购管理部门、工程管理部门以及其他项目相关部门互相协调做好全面的年度资金预算。要遵循总成本预算，在不同的施工阶段再把总成本预算分解到各阶段，编制月度、季度预算。每到月末或季末后要对历史数据进行汇总分析，并及时调整下一月、季度预算。确保全面资金预算能够落实、及时完善全面预算中的不足，根据施工现场条件、天气情况合理调整资金使用计划。
2.组织材料及设备合理进出场
在建筑企业实际工作中，除了总承包合同外，涉及最多、金额最大的当属材料及设备买卖合同。建立供应商名录，对比各个商家的质量、价格、供货地点，从中择优选择商家。财务管理部门在每支付一笔款后，要在采购合同台账中录入相关信息，并通知采购部门。由采购部门派人联系销货方，督促销货方按合同条款履行对方义务，不能让合同条款流于形式。同时采购部门应根据施工进度、施工现场环境情况与现场施工人员及时沟通、对接做好施工材料及设备进场时间。当施工材料及设备进场后也要做好相关的存储和保管工作，制定相关措施防止出现施工材料的浪费现象。
3.施工阶段的合同变更管理
合同变更是建设工程合同履行过程中不可避免的，在大多数企业中都将合同变更定性为合同成本超支、工程延误的主要原因。合同变更管理并不是避免、减少变更，而是控制变更对合同履行的影响程度。对于承包商言而当工程发生变更时应第一时间搜集变更依据，及时编写工程变更申请表并将申请表报送监理审核。监理审核完成后递交发包商商谈变更内容。在此过程中应派专人跟踪文件，在必要时催促相关部门和相关人员及时批复。对每一份变更文件做好登记工作，保存相关资料。为后期工程结算、工程索赔等工作提供重要的依据。
（三）加强工程合同索赔管理
在我国很多人对工程索赔认识不够全面、正确，很忌讳索赔。承包人索赔意识不强，工程师不懂如何处理索赔的现象。在实际工作中，发包人向承包人提出的索赔处理起来很容易，通常采用扣拨工程款、没收履约保证金等来实现。而承包人对发包人的索赔处理起来就很困难。索赔是否成功很大程度上取决于承包人对索赔作出的解释和真实可信的证明材料。如果拿不出证据或证据不充分，索赔要求很难成功或被大打折扣。索赔依据其实就是在合同履行过程中的相关资料，只要施工人员在施工过程中做好相关资料如：政策法规文件、合同文本、往来的书面文件、会议记录、施工现场工程文件、照片、录像资料及工程财务记录文件等的归档保管和记录工作，才能确保企业的索赔才会顺利。这些资料是工程索赔中必不可缺少的索赔款额计算的依据。
（四）合同收尾管理
当合同终止后，合同管理也就步入了收尾阶段。收尾阶段的合同管理也是十分重要的。它不仅是把合同文档资料整理归档，更重要的是对合同管理进行评价。合同文档资料必须经过归类、编号与整理，才能方便后期的查阅、调用和存储。合同管理评价则是针对：合同策划、订立→合同履行→合同争议、索赔→合同收尾全过程的管理内容进行分析、总结。找出各个阶段出现的问题，分析问题产生的原因，评价合同实现的程度。最后通过制定《评估结论表》汇总、提炼出合同本身及合同管理的经验、教训。为以后的合同及合同管理提出宝贵的经验，有效地提升合同管理及成本控制水平。
四、结束语
建筑企业应当重视合同管理工作，更规范、更有效的合同管理有助于保障企业的合法权益。只要加强了合同的管理意识，一定能避免或减少风险，大大提高建设资金的使用效益，才能保证建设项目按期保质保量地完成。所以企业应组织各管理部门的管理人员学习合同法，只有当他们真正理解了合同中的条款及相关内容，才能在施工过程中有效地控制成本，最终实现企业利润最大化。
参考文献：
[1]陈超.基于合同管理的工程成本控制研究[J].建筑经济，2020，41（11）：63-65.
[2]彪雪宁.建筑施工企业在工程施工阶段的成本控制要点[J].企业改革与管理，2021（07）：181-182.
[3]罗海波.合同控制在工程施工项目目标成本管理中的作用[J].科技创新与应用，2017（04）：246.
[4]许爱珍.如何加强施工合同管理控制工程成本[J].中国高新技术企业，2007 （09）：192+196.
[5]张静.建设工程施工合同管理与风险控制[J].居舍，2020（25）：171-172.
关键词：建设工程;合同管理;成本控制;内部监控
建设工程施工合同具有投资大、周期长、质量要求高、技术指标多等特点。建筑业的市场竞争在近年来愈发激烈，部分企业为在建筑业立足，可能采用不良手段进行恶性竞争。这类企业虽拿如愿拿到了“入场券”，但为此他们也付出了更多的代价，由于低价竞标策略合同成本控制相当艰难，同时也增加执行合同的难度。据统计，建设工程施工合同纠纷的几大争议点分别是：工程款、工程款利息、合同效力、延迟支付工程款违约金、质保金的返还、停工窝工损失、工期延误违约金、履约保证金等等。目前在我国，施工行业领域合同管理意识薄弱，由于大多数施工企业的合同管理水平低，才导致了这么多的合同纠纷产生。只有将合同管理与工程质量、进度、安全、资金控制紧密结合起来，用合同管理促进工程建设，才能有效达到成本控制的目的。
一、合同管理和成本控制二者之间的关系
利润最大化，是每个企业都追求的目标。成本控制得好与坏能够直接反映在利润上，二者呈正比例关系。而在一个建设工程项目中要签订很多的合同，同发包方、施工队伍、材料供应商、机械出租方等。合同是双方的纽带，它贯穿于整个建设工程项目，它是实现有效成本控制的重要手段。发包方通常是希望用最少的费用完成更多的工程任务，而且还希望承包商尽可能地提高工程质量。而承包商则希望尽可能多获取工程利润，增加收益、降低成本。这二者间就存在矛盾关系，只有通过合同来约束双方的权利和义务，才能让双方找到平衡点，推动建设项目的开展。
（一）当下合同管理普遍存在的问题
受困于我国的传统意识，人们不习惯用法律手段和合同措施来解决问题。合同在签订后实施环节暴露出越来越多的问题，双方签订的合同流于形式。当合同双方有一方不遵守合同精神，给另一方带来损失时，受害方很少会立即拿起合同去维护自身的利益，导致合同并不能真正对合同当事人产生约束。在处理这类问题时都是先去同违约方沟通，在对方给出承诺后就只是等待，当对方的承诺并没有兑现时，才去通过法律程序维护自身的利益。最终的诉讼虽然赢了，但是过程中所损失的一些非直接成本都是不能弥补的。其次，由于建筑市场的竞争激烈，属于买方市场的状态。对于发包人在合同中提出的苛刻合同条款，承包人无发言权，想要接项目做只能接受。甚至有些是在合同尚未签订时就要求承包人先入场，后续才补签合同，承包商处于被动状态。这些都是在建设工程中常见的风险。
（二）加强合同管理对成本控制的意义
企业履行合同的过程就是项目成本的形成过程，财务人员将施工过程中发生的各项支出进行成本费用归集，并定期同计划成本比较，找出差异并制定相关措施，及时地减少成本浪费。由此可以看出合同管理是工程项目成本管理的前提和基础。
承包商只有对合同事项做到具体了解，才能有助于把各项施工费用控制在计划成本的范围内。同时也要将工程项目成本具体落实到各个部门甚至每个员工身上，依靠于全体员工从根本上真正做成本控制。
因此，企业要想获得更多的利润，除了要加强项目的成本控制意识外，也不能忽略该项目的合同管理。合同管理作为组织、管理工程建设的主要手段之一，渗透于工程建设的各个方面。一套科学而务实的合同管理体系不仅能够为工程建设保驾护航，也能创造出令人叹为观止的劳动生产率。生产率的提高，可直接降低了工程成本。由此而见只有当合同管理与成本控制两者共同作用，互相协调才能给企业创造更大的利润。企业可持续的、高质量的盈利才能基业长青。
二、合同管理在成本控制中的作用
（一）企业内部职能部门的监控
在一些企业中，合同的策划、签订隶属于企业的法务部、经营部、采购部等职能部门，这些部门草拟好合同后交由负责领导审批后再转由财务审核。而合同的履行又属于工程部、财务部、采购部等职能部门。一旦合同履行中发生了争议、索赔等问题又回到了法务部、经营部等管理部门。在这种传统的合同管理模式中，财务人员只是普通的核算角色，沒有审批权。而各个部门之间未能有效衔接合同管理问题，当问题出现时互相推脱，合同条款中没有实质性、关键性条款。致使合同履约成本增加。因此，应提高各部门的合同管理水平、规范合同的签订和履行才能够有效地防范风险、优化管理、降低成本。
（二）合同结构模式
实际工作中，有些企业在同发包方签订合同时，自身并没有草拟合同的权利。企业处于被动地位，发包方常用自身的通用合同版本同承包方签订。企业也不认真审核合同文本，导致在合同履行时出现很多有分歧的内容，合同上约定的内容同实际履行时不相符。如：根据项目自身的特点可以采用简易计税方式的，但合同却约定采用一般计税方式。项目本身就是营业税改增值税之前的老项目，而在合同中却约定承包方需提供增值税专用发票。当承包商到开票收款环节时，却提出要增值税普通发票的要求等等。这些对承包方无形中带来了潜在的成本及税务风险。
企业应根据自身项目的工程规模、性质和特点，结合当下经济环境、国家法律、税收优惠政策对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时争取选用适合于自身项目的合同结构来签订合同。对每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础。 （三）采购合同的监控
在建设工程项目中需要采购的物资包括施工材料、施工设备、建筑设备、以及施工用设施和周转材料等，这一系列的采购都涉及买卖合同、承揽合同、租赁合同三大类。由于材料、设备费占工程成本的比重最大，一般可达到70%左右，具有较大的节约空间。所以采购的成败决定着工程项目成本的高低。
材料及设备过早过晚的进场都对成本有着直接影响，过早进场不仅要过早支付货款给供应商，材料及设备到场后还占用施工场地，可能还增加二次搬运费。有些易损材料由于堆放时间过久增加损耗。若材料及设备进场太晚不仅影响施工进度，还造成施工现场停产、窝工、延误施工工期。采购合同管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加強采购合同管理，在这一重要环节中保证物资的正常供应，才能大量节约成本，提高效益，达到项目成本控制的目的。
三、合同管理控制工程成本的具体措施
（一）合同签订前的准备
近几年来，业内对财务人员提出了“业财融合”的要求。即财务人员要融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转型。财务人员应在合同签约前、洽谈时就参与到谈判中去，运用自己的专业视角给出建议。
1.审核合同款支付方式
由于建设工程施工合同通常都是周期长的项目，谁也意料不到发包方第二年以后的财务状况。在实际工作中我们在审核合同支付方式时应考虑到资金的时间价值，向对方争取尽早以现金或转账方式支付工程款。如不在合同中约定清楚付款方式，后期也许会由于付款方式的变更而增加资金使用成本。例：支付方式由原来的银行转账变为商业承兑汇票，无形当中增加了资金成本。若后期发包方的财务状况真的出现了困难，也应尽快同对方协商后期支付方式，补签相关协议。并争取向发包方索要由于变更支付方式而造成的损失，以降低工程成本。
2.审核相关涉税事项的条款
合同中的涉税条款法务部肯定没有财务管理部门清楚，所以财务管理部门应该以自身的专业优势审核合同中的有关涉税条款。合同价款涉及印花税、增值税。在合同金额中应写明不含增值税的合同金额和增值税税款分开注明各是多少的，则印花税的计税基数则会以不含增值税的合同金额计算，未分开注明的就以合同金额全额计算。应在合同中约定双方的基本信息、采用的计税方式、开具的增值税发票类型、增值税税率等。还应在合同价格中明确合同单价或合同总价是否包含运输费用等价外费用。只有在事前将这些写清楚了，在合同履行过程中，才能更好地控制成本。
作为承包商，要提高自身在合同管理方面的素养，在合同签字前，要对合同文本进行全面认真细致的审核，认真研究合同文本中的每一个条款，及时发现其中存在的问题，在交流和谈判中及时合理地提出解决意见，尽可能使双方意思达成一致，以保证建设工程项目如期高质量完成。合同签订之后要组织合同交底，让与合同相关人员熟悉合同内容，这样在合同履行过程中，相关人员才能更好地控制成本。
（二）施工阶段合同的履行
施工过程本身就是合同的履约过程，财务管理部门应按项目分别编制“工程项目分包、采购合同台账”通过参与到各类经济合同的管理中，促进对工程项目的成本管理、资金管理、税务管理。
1.优化总成本预算
作为承包商，建筑企业在履行同发包方签订合同时，财务管理部门应该同成本管理部门、采购管理部门、工程管理部门以及其他项目相关部门互相协调做好全面的年度资金预算。要遵循总成本预算，在不同的施工阶段再把总成本预算分解到各阶段，编制月度、季度预算。每到月末或季末后要对历史数据进行汇总分析，并及时调整下一月、季度预算。确保全面资金预算能够落实、及时完善全面预算中的不足，根据施工现场条件、天气情况合理调整资金使用计划。
2.组织材料及设备合理进出场
在建筑企业实际工作中，除了总承包合同外，涉及最多、金额最大的当属材料及设备买卖合同。建立供应商名录，对比各个商家的质量、价格、供货地点，从中择优选择商家。财务管理部门在每支付一笔款后，要在采购合同台账中录入相关信息，并通知采购部门。由采购部门派人联系销货方，督促销货方按合同条款履行对方义务，不能让合同条款流于形式。同时采购部门应根据施工进度、施工现场环境情况与现场施工人员及时沟通、对接做好施工材料及设备进场时间。当施工材料及设备进场后也要做好相关的存储和保管工作，制定相关措施防止出现施工材料的浪费现象。
3.施工阶段的合同变更管理
合同变更是建设工程合同履行过程中不可避免的，在大多数企业中都将合同变更定性为合同成本超支、工程延误的主要原因。合同变更管理并不是避免、减少变更，而是控制变更对合同履行的影响程度。对于承包商言而当工程发生变更时应第一时间搜集变更依据，及时编写工程变更申请表并将申请表报送监理审核。监理审核完成后递交发包商商谈变更内容。在此过程中应派专人跟踪文件，在必要时催促相关部门和相关人员及时批复。对每一份变更文件做好登记工作，保存相关资料。为后期工程结算、工程索赔等工作提供重要的依据。
（三）加强工程合同索赔管理
在我国很多人对工程索赔认识不够全面、正确，很忌讳索赔。承包人索赔意识不强，工程师不懂如何处理索赔的现象。在实际工作中，发包人向承包人提出的索赔处理起来很容易，通常采用扣拨工程款、没收履约保证金等来实现。而承包人对发包人的索赔处理起来就很困难。索赔是否成功很大程度上取决于承包人对索赔作出的解释和真实可信的证明材料。如果拿不出证据或证据不充分，索赔要求很难成功或被大打折扣。索赔依据其实就是在合同履行过程中的相关资料，只要施工人员在施工过程中做好相关资料如：政策法规文件、合同文本、往来的书面文件、会议记录、施工现场工程文件、照片、录像资料及工程财务记录文件等的归档保管和记录工作，才能确保企业的索赔才会顺利。这些资料是工程索赔中必不可缺少的索赔款额计算的依据。
（四）合同收尾管理
当合同终止后，合同管理也就步入了收尾阶段。收尾阶段的合同管理也是十分重要的。它不仅是把合同文档资料整理归档，更重要的是对合同管理进行评价。合同文档资料必须经过归类、编号与整理，才能方便后期的查阅、调用和存储。合同管理评价则是针对：合同策划、订立→合同履行→合同争议、索赔→合同收尾全过程的管理内容进行分析、总结。找出各个阶段出现的问题，分析问题产生的原因，评价合同实现的程度。最后通过制定《评估结论表》汇总、提炼出合同本身及合同管理的经验、教训。为以后的合同及合同管理提出宝贵的经验，有效地提升合同管理及成本控制水平。
四、结束语
建筑企业应当重视合同管理工作，更规范、更有效的合同管理有助于保障企业的合法权益。只要加强了合同的管理意识，一定能避免或减少风险，大大提高建设资金的使用效益，才能保证建设项目按期保质保量地完成。所以企业应组织各管理部门的管理人员学习合同法，只有当他们真正理解了合同中的条款及相关内容，才能在施工过程中有效地控制成本，最终实现企业利润最大化。
参考文献：
[1]陈超.基于合同管理的工程成本控制研究[J].建筑经济，2020，41（11）：63-65.
[2]彪雪宁.建筑施工企业在工程施工阶段的成本控制要点[J].企业改革与管理，2021（07）：181-182.
[3]罗海波.合同控制在工程施工项目目标成本管理中的作用[J].科技创新与应用，2017（04）：246.
[4]许爱珍.如何加强施工合同管理控制工程成本[J].中国高新技术企业，2007 （09）：192+196.
[5]张静.建设工程施工合同管理与风险控制[J].居舍，2020（25）：171-172.