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摘 要：当前，中国石油管道建设仍将处于快速发展期，管道项目投资大，風险高，面对新的管道工程建设高潮，依法治企逐渐深入，投资纪律越发严肃，合规管理日臻完善，这对长输管道工程的建设提出了更高的要求，文章简要分析了长输管道工程管理现状，并就长输管道重点管理要素做了简要的阐述。
关键词：管道工程；管理；重点要素
1 长输管道工程项目施工管理现状
1.1 油气长输管道是一种密闭性强、易于监控，便于管理的石油天然气输送载体，相比铁路、公路、船运，长输管道工程项目一般规模大、牵涉地域广、施工周期长、建设成本高，而且在实际的施工过程中施工环境的复杂多变，地方与企业的社会因素复杂，现场质量安全管理面临的突发情况时有发生，项目管理体制不是很完善，项目成本核算不太科学，管道队伍水平高低不一，如何在施工过程中进行有效地科学管理，对各方资源进行优化配置，保证管道经济效益最大化，提高各方企业成本管理效益，是长输管道建设项目业主、项目部等需要集中协调不断努力的方向。
1.2 油气管道项目成本管理现状，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征，只要把费用控制在批复概算范围内就万事大吉，对单项工程的费用没有进行有效合理的控制，管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管的现象比较严重，费用不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式，管理人员对项目的实施过程与投资没有很好地协调，如技术人员只负责技术和工程质量，为保障工程质量和进度，采用了可行但不经济的设计变更，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，施工项目动工前没有编制设计变更的成本计划及预算，这些必定会造成成本增加。
2 长输管道工程项目施工重点管理要素
针对目前长输管道工程项目管理现状，本人结合工作实际从以下几方面，重点阐述长输管道施工几个关键因素。
2.1 抓好项目前期设计管理，做好施工图设计过程中质量、进度、投资、人力资源、工程投资、采购、信息等方面全过程、全方位的综合分析，保证这些设计能够全面受控，保证设计质量、深度达到预期的目标，这就要求设计单位、业主、施工方能提前进行沟通，对施工难点重点进行充分论证，为施工方做好施工组织设计创造良好客观条件和理论基础，保证开工顺利进行、项目按照计划实施。
2.2 抓好项目采购管理，长输管道项目属于国家安全性工程，项目建设好不好关键在于材料设备的采购把控关做的严不严，项目管理方式不一样，采购方和采购渠道也不一样，首先采购方要积极落实设计文件要求，保证材料、设备的各项参数和机理达到相关标准，适时采用招投标、询价、谈判等方式选择最佳供应商；采购时间一定要根据项目开展进度早安排、早落实，尤其是大宗订单和进口设备。
2.3 抓好项目质量安全管理，油气长输管道工程是一项民生工程更是国家能源战略通道，质量安全是管道工程生命线，任何人任何单位不能超越这条红线，我们在施工中处理投资、进度、质量三者关系时，一定要把质量安全第一作为建设项目的首要法则。第一，以人为本，人是工程建设的组织者、管理者和操作者，是工程质量的创造者。人的行为和控制都会是直接影响工程的主体，管道工程长期在野外，地广人稀，环境比较恶劣，施工方要创造条件保证一线工人的安全，保证各项措施到位，例如管道焊工，机械工，力工等。第二，预防为主做好风险防控，项目管理者事先对施工现场逐项分析在施工中可能或最容易出现的质量问题，对可能遇到的各种不确定因素进行风险识别，并进行风险估计和量化，提出相应的对策，确保工程质量。第三，质量控制，为了确保长输管道项目质量目标，项目参与方要按计划对质量数据收集、比较分析，对偏离质量计划、不合格的工序进行纠正。
2.4 做好项目投资成本管理，首先要从思想上，项目业主、施工方、设计方等项目参与方树立项目成本的管控意识，经济学上有一个“花钱矩阵理论”，其中说的是，花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，不讲节约只讲效果；花别人的钱办别人的事，不讲节约不讲效果。业主、施工方等要时刻“花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果”的意识，费用计划、各阶段费用使用情况、实际支出与概算对比衔接，这些工作要不断跟进，比较实际支出与计划目标之间的差异，对偏差较大的要进行综合分析，保证成本管理有效实施。
2.5 强化项目信息管理，包括长输管道项目线路站场的标段的信息管理、沟通管理及文控管理，项目管理人员要组织文控人员把项目信息能及时高效的收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，满足项目管理的沟通需要，进而实现项目目标的管理过程；积极采用计算机进行数据收集，建立项目信息和数据库，对项目进度、材料控制、现场监控、投资管理进行信息化管理，保持项目动态管理，现在管道项目都基本有管道工程项目信息平台（简称“PCM系统”），该系统的建立在业主、施工单位、现场承包商之间信息的沟通上起到了很好的作用，项目管理者能纵向横向的了解现场管道施工的整体管理调度；长输管道是一个开放的系统，信息交流不至于管道本体，更应注重与地方政府、当地群众的交流，项目协调管理人员要把管道工程与周边环境的信息沟通保持顺畅，利用法律和地方文件耐心做好项目本体外部协调工作，防止阻工现象发生。
3 结语
长输管道建设项目管理是一个很复杂、很系统、很规范综合性知识体系，需要不断在技术有创新，优化管理机制，提高施工质量，管道建设方更需要在管理经验上不断突破，寻求节约高效的施工管理，对施工重点管理因素不断改进，扎实提高自身的管理水平，时刻为我国能源动脉建设创造新的活力。
关键词：管道工程；管理；重点要素
1 长输管道工程项目施工管理现状
1.1 油气长输管道是一种密闭性强、易于监控，便于管理的石油天然气输送载体，相比铁路、公路、船运，长输管道工程项目一般规模大、牵涉地域广、施工周期长、建设成本高，而且在实际的施工过程中施工环境的复杂多变，地方与企业的社会因素复杂，现场质量安全管理面临的突发情况时有发生，项目管理体制不是很完善，项目成本核算不太科学，管道队伍水平高低不一，如何在施工过程中进行有效地科学管理，对各方资源进行优化配置，保证管道经济效益最大化，提高各方企业成本管理效益，是长输管道建设项目业主、项目部等需要集中协调不断努力的方向。
1.2 油气管道项目成本管理现状，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征，只要把费用控制在批复概算范围内就万事大吉，对单项工程的费用没有进行有效合理的控制，管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管的现象比较严重，费用不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式，管理人员对项目的实施过程与投资没有很好地协调，如技术人员只负责技术和工程质量，为保障工程质量和进度，采用了可行但不经济的设计变更，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，施工项目动工前没有编制设计变更的成本计划及预算，这些必定会造成成本增加。
2 长输管道工程项目施工重点管理要素
针对目前长输管道工程项目管理现状，本人结合工作实际从以下几方面，重点阐述长输管道施工几个关键因素。
2.1 抓好项目前期设计管理，做好施工图设计过程中质量、进度、投资、人力资源、工程投资、采购、信息等方面全过程、全方位的综合分析，保证这些设计能够全面受控，保证设计质量、深度达到预期的目标，这就要求设计单位、业主、施工方能提前进行沟通，对施工难点重点进行充分论证，为施工方做好施工组织设计创造良好客观条件和理论基础，保证开工顺利进行、项目按照计划实施。
2.2 抓好项目采购管理，长输管道项目属于国家安全性工程，项目建设好不好关键在于材料设备的采购把控关做的严不严，项目管理方式不一样，采购方和采购渠道也不一样，首先采购方要积极落实设计文件要求，保证材料、设备的各项参数和机理达到相关标准，适时采用招投标、询价、谈判等方式选择最佳供应商；采购时间一定要根据项目开展进度早安排、早落实，尤其是大宗订单和进口设备。
2.3 抓好项目质量安全管理，油气长输管道工程是一项民生工程更是国家能源战略通道，质量安全是管道工程生命线，任何人任何单位不能超越这条红线，我们在施工中处理投资、进度、质量三者关系时，一定要把质量安全第一作为建设项目的首要法则。第一，以人为本，人是工程建设的组织者、管理者和操作者，是工程质量的创造者。人的行为和控制都会是直接影响工程的主体，管道工程长期在野外，地广人稀，环境比较恶劣，施工方要创造条件保证一线工人的安全，保证各项措施到位，例如管道焊工，机械工，力工等。第二，预防为主做好风险防控，项目管理者事先对施工现场逐项分析在施工中可能或最容易出现的质量问题，对可能遇到的各种不确定因素进行风险识别，并进行风险估计和量化，提出相应的对策，确保工程质量。第三，质量控制，为了确保长输管道项目质量目标，项目参与方要按计划对质量数据收集、比较分析，对偏离质量计划、不合格的工序进行纠正。
2.4 做好项目投资成本管理，首先要从思想上，项目业主、施工方、设计方等项目参与方树立项目成本的管控意识，经济学上有一个“花钱矩阵理论”，其中说的是，花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，不讲节约只讲效果；花别人的钱办别人的事，不讲节约不讲效果。业主、施工方等要时刻“花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果”的意识，费用计划、各阶段费用使用情况、实际支出与概算对比衔接，这些工作要不断跟进，比较实际支出与计划目标之间的差异，对偏差较大的要进行综合分析，保证成本管理有效实施。
2.5 强化项目信息管理，包括长输管道项目线路站场的标段的信息管理、沟通管理及文控管理，项目管理人员要组织文控人员把项目信息能及时高效的收集、整理、分发、交换、查询、利用、存储和更新管理，满足项目管理的沟通需要，进而实现项目目标的管理过程；积极采用计算机进行数据收集，建立项目信息和数据库，对项目进度、材料控制、现场监控、投资管理进行信息化管理，保持项目动态管理，现在管道项目都基本有管道工程项目信息平台（简称“PCM系统”），该系统的建立在业主、施工单位、现场承包商之间信息的沟通上起到了很好的作用，项目管理者能纵向横向的了解现场管道施工的整体管理调度；长输管道是一个开放的系统，信息交流不至于管道本体，更应注重与地方政府、当地群众的交流，项目协调管理人员要把管道工程与周边环境的信息沟通保持顺畅，利用法律和地方文件耐心做好项目本体外部协调工作，防止阻工现象发生。
3 结语
长输管道建设项目管理是一个很复杂、很系统、很规范综合性知识体系，需要不断在技术有创新，优化管理机制，提高施工质量，管道建设方更需要在管理经验上不断突破，寻求节约高效的施工管理，对施工重点管理因素不断改进，扎实提高自身的管理水平，时刻为我国能源动脉建设创造新的活力。