在如今复杂多变的商业环境中，公司和组织的成败往往在于它们整合资源的能力。如何创造一个整体，使其价值大于各部分的简单拼凑，最为关键。个体之间相互依赖性的增强，导致对于团队的合作和交流的需求与日俱增。因此，形成团队进行合作成了组织抓住机遇，推进内部发展的核心能力。
　　球队、乐团之类的团队都是固定的、静态的个体组合，就像过去的很多公司团队一样，他们在同样的地点一起工作，在实践中不断磨合；成员们学习着如何相处，逐渐信任和了解彼此。很多组织理论都是在这样的背景下，解释如何设计和管理这种静态团队的。
　　哈佛心理学家、杰出的团队绩效学者Richard Hackman认为团队结构决定团队绩效。根据这一很具影响力的观点，精心设计的团队应该有明确的目标、益于团队合作的任务分配、具备恰当技能和经验的团队成员、充足的资源以及相应的培训。这一理论关注和解释了设计完善的团队如何在已经界定好的边界内运作，以获得良好的表现。而麻省理工的教授Deborah Ancona则研究了团队成员如何与外部互动，来影响团队表现。这两种观点在静态团队的有效设计和管理方面都极具指导意义。
　　不过，这些前期的研究都将团队定义为一个名词，认为团队是设定好的、固定的一群人，他们在一起为了共同目标奋斗。但是，如果团队处于不断地成立和解散之中呢？事实上，大多数公司项目团队根本没有互相磨合的奢侈时光。往往在融合得很好之前，团队就又解散了，成员们又匆匆奔赴下一个新项目——完全是一种忙碌的应需模式。举例来说，应急服务部门的每一个班次，成员都会改变；应对不同案子和客户时，整个团队都会重组。
　　那么，如何在缺乏频繁合作（如那些静态团队）的情况下，实现通力合作呢？
　　答案就在于把团队看作一个动词，合作——teaming。合作是动态的，很大程度上决定于团队合作过程中的心态和实践，而非设计与结构。合作是团队的动态形式，主要涉及在缺乏稳定团队结构的背景下进行协调与合作。经理人应该将团队视为一个动词；在认知到团队构成会在任何时间改变的前提下，于项目的进行过程中，不断推动团队的建设。
　　快速变换的工作环境要求员工们知道如何快速融入团队，随时随地进入角色，与其他成员进行协同。这种合作依然需要老式的团队合作技巧，诸如互相依赖，建立起信任感，知道怎样合作等。但是，由于通常没有时间去分享过去的经历或者通过共同工作来营造熟悉感，所以往往需要锻炼在短时间内分享知识的能力，要能快速而清晰地问好问题；要做好细微调整，使得不同的技能和知识能够及时地融入产品与服务。合作，既需要感性的技巧，又需要理性的思维。合作的目的在于促进知识和专门技巧的扩散，使得组织及其客户获取价值。
　　管理者为何应该关注合作？答案很简单：合作是组织学习力的发动机。现在，大家都知道组织需要不断学习如何在持续变动的世界中生存。但是，组织该如何学习却没多少人明白。组织是复杂的实体，很多组织都遍及全球，常常包容多元的专业知识，参与着各式各样的活动。对于这样复杂的实体，学习意味着什么呢？组织无法像一个人那般学习，组织内的个体们即便不断学习，也不一定能够改变组织的产品和服务。事实上，组织的学习就在于团队合作，因为提供给客户的服务和产品是通过相互依赖的人与流程完成的。那些事关公司创新的重要学习活动一定离不开那些小规模的、专注于某一事项的团队的运作。