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集中招标从诞生到演变的历程中，相当多的药企尝到的是“过山车”般的晕头转向。新医改的车轮到来之前，是药企再次转换招投标管理定位的绝佳机会。
一家随波荡漾的药企
某医药厂家2000年开始进军全国，由于销售网络不健全，只在北京、上海、广东和山东建立了自己的办事处，采用内部大包的销售政策，其余地区则釆用底价招商的方式，成熟一个地区，发展一个地区。“反正保证了我的底价，只要产品能中标，代理商有多大能力就会做多大的市场”。
厂家关注的重点是各地能否中标，甚至鼓励代理商跨地投标，而不关心产品中标时的价格。而代理商抱着的态度是：中标的价格好，就好好做；价格不好就少做；不中标就干脆换产品。
最终，这一阶段各区域虽然中标率较高，企业的销售额连年增长，但不足之处是中标价格差异很大。
2005年初，四川省宣布挂网招标，很多药企都认为挂网价格太低，殊不知四川省早在半年前就开展了医院价格的摸底工作，那些对此次价格摸底无动于衷的企业，只能因为中标价格太低而忍痛放弃市场。
自此，该企业从中吸取教训，迅速对全国的招标价格和供货价格进行摸底和有效地调整，2006年以后，随着挂网的全国推广，该企业为此而受益。同时它认识到，一味地依赖代理商投标是行不通的，于是取代代理商，从幕后走向台前，完成了第一次招投标管理定位的转换。
与此类似，在集中招标从诞生到演变的历程中，相当多的药企经历着一次次大考。各地的采购模式杂乱无章且在快速变化，在这种变化迷局中，医约企业很容易失去方向、陷入困惑。
到了2008年，新医改方案方案山雨欲来风满楼，药企的招投标管理将会面临前所未有的挑战，是再次转换招投标管理定位的绝佳机会。
六步建内控：动态瞄靶射击
有些企业在招标中，总是疲于奔图1：招标管理流程命，屡战屡败；而有些企业在招标中总是能从容应对，屡战屡胜。原因何在?
区别就在于企业背后有一套相对完善的招标内控体系。
一、情报和分析
1 低头拉车：了解各地的招标的动态，做到快速、准确地了解招标信息、程序。
企业要利用不同的渠道收集信息，包括：地区办事处、代理商、网站、同行交流等，信息管理上做到“四定”，即：定人、定时、定网站、定内容。
2 抬头看路：关注国家可能随时变化的相关政策，避免搭错车。
二、固定招标工作流程(见图1)
三、动态预警
预警可以按照公司上一年度挂网招你的采购周期时间来制定，由公司招标小组或责任部门负责制作和下发。
招标预警可分为三级：
黄色预警：是指每次招标的周期结束前的六个月，要关注招标中可能出现的政策变化，比如价格如何规划、是否可以增加品种等。
橙色预警：是指每次招标的周期结束前的三个月，需要关注招标何时进行、政策动态、同类产品的信息、检查公司产品的价格备案和投标产品的信息等，同时做好相关部门的拜访、重点专家的维护和沟通，第一时间获得招标的信息，争取参与招标政策的制定。
红色预警：是指自招标公告发布开始至招标结果公布，需要关注招标进程、做好进程中各个环节的工作。在此阶段，相关部门要随时了解区域的工作状况，区域经理则随时反映工作情况，保证按要求完成中标，并将结果上报，确保第一时间应对意外情况。
在招标的预警体系中，企业要把握“三报”：
通报：销售部或商务部每周向各个区域通报招标信息，对于各种预警，相关人员按照工作计划单做好准备；
上报：各区域经理、主管每周以周报的方式上报当地的招标、物价的动态，确保信息的准确，随时跟踪进展；
汇报：招标须在公告发布30日前汇报，公司组织人力分层次开展工作，直至中标结果发布。
四、有奖有罚
招标是企业的第二生命线，招标的失败意味着产品失去了市场准入资格，因此企业应该将中标结果与区域人员的利益挂钩。
比如，很多企业表彰按照公司价格要求中标的相关人员，处罚不能中标的，以严明纪律——招标就是一次销售，需要一些“干不成不罢休”的精神。
五、成本价格衡量
降价已经成为招标和挂网的主题，企业已经远离了高利润的年代。成本领先策略是各个企业争夺未来市场的重要砝码。企业率先建立了成本体系，在招标中取胜的把握就更大——在某次招标中，逞一时之勇而取得胜利，并不代表企业就有了持续发展的动力，相对稳定、符合消费者需求、同时保持企业未来发展需要的价格体系，才是最符合市场需要的。
在实际招标中，成本价格体系直接影响着产品报价，我们的应对原则是：
1 在竞价中，可以按照实际情况设定自己的投标底线，如果底线还不能中标，放弃本次招标也不会有遗憾。
2 各地设定价格投标规则，如河南规定的“自己价格自己做主”，企业需要考虑区域的供货价格和降价幅度；对广东的“砍价模式”，企业一定要提前考虑到降价空间。
3 招标也有市场策略。根据企业产品的特点，确定是领先策略，还是跟进策略，或是底价渗透策略，不同的策略在建立成本价格体系时所考虑的因素各不相同。
4 注意各区域、各地区、各医院的供货价格差异。各地在价格摸底时，往往以最低价作为招标的基准价，因此在建立成本和价格体系时，企业要做好区域价格统一的工作，将工作做到前头。
5 看到产品的市场地位和竞争优势。不同的市场地位和优势决定了产品不同的价格策略，因此在建立成本和价格体系时要充分研究自己的产品和竞品。
六、招标系统自我评价
每个系统都是在实际工作中逐渐完善的，企业有必要对企业的招标系统定期分析和评价，找到系统中的漏洞，然后修补，使得招标体系日臻完善。
评价方法有两种：
1 修正性分析。比如，招标信息是否有遗漏、报资料是否及时、报价是否适合、价格备案是否影响了招标工作、招标商业的选择标准是否合适、政府关系是否建立起来、投标负责人是否尽职尽责……
2 总结性分析，譬如招标价格的年度对比、中标的比率、中标品种的比较、人员和经销商的招标能力评估等。
一家随波荡漾的药企
某医药厂家2000年开始进军全国，由于销售网络不健全，只在北京、上海、广东和山东建立了自己的办事处，采用内部大包的销售政策，其余地区则釆用底价招商的方式，成熟一个地区，发展一个地区。“反正保证了我的底价，只要产品能中标，代理商有多大能力就会做多大的市场”。
厂家关注的重点是各地能否中标，甚至鼓励代理商跨地投标，而不关心产品中标时的价格。而代理商抱着的态度是：中标的价格好，就好好做；价格不好就少做；不中标就干脆换产品。
最终，这一阶段各区域虽然中标率较高，企业的销售额连年增长，但不足之处是中标价格差异很大。
2005年初，四川省宣布挂网招标，很多药企都认为挂网价格太低，殊不知四川省早在半年前就开展了医院价格的摸底工作，那些对此次价格摸底无动于衷的企业，只能因为中标价格太低而忍痛放弃市场。
自此，该企业从中吸取教训，迅速对全国的招标价格和供货价格进行摸底和有效地调整，2006年以后，随着挂网的全国推广，该企业为此而受益。同时它认识到，一味地依赖代理商投标是行不通的，于是取代代理商，从幕后走向台前，完成了第一次招投标管理定位的转换。
与此类似，在集中招标从诞生到演变的历程中，相当多的药企经历着一次次大考。各地的采购模式杂乱无章且在快速变化，在这种变化迷局中，医约企业很容易失去方向、陷入困惑。
到了2008年，新医改方案方案山雨欲来风满楼，药企的招投标管理将会面临前所未有的挑战，是再次转换招投标管理定位的绝佳机会。
六步建内控：动态瞄靶射击
有些企业在招标中，总是疲于奔图1：招标管理流程命，屡战屡败；而有些企业在招标中总是能从容应对，屡战屡胜。原因何在?
区别就在于企业背后有一套相对完善的招标内控体系。
一、情报和分析
1 低头拉车：了解各地的招标的动态，做到快速、准确地了解招标信息、程序。
企业要利用不同的渠道收集信息，包括：地区办事处、代理商、网站、同行交流等，信息管理上做到“四定”，即：定人、定时、定网站、定内容。
2 抬头看路：关注国家可能随时变化的相关政策，避免搭错车。
二、固定招标工作流程(见图1)
三、动态预警
预警可以按照公司上一年度挂网招你的采购周期时间来制定，由公司招标小组或责任部门负责制作和下发。
招标预警可分为三级：
黄色预警：是指每次招标的周期结束前的六个月，要关注招标中可能出现的政策变化，比如价格如何规划、是否可以增加品种等。
橙色预警：是指每次招标的周期结束前的三个月，需要关注招标何时进行、政策动态、同类产品的信息、检查公司产品的价格备案和投标产品的信息等，同时做好相关部门的拜访、重点专家的维护和沟通，第一时间获得招标的信息，争取参与招标政策的制定。
红色预警：是指自招标公告发布开始至招标结果公布，需要关注招标进程、做好进程中各个环节的工作。在此阶段，相关部门要随时了解区域的工作状况，区域经理则随时反映工作情况，保证按要求完成中标，并将结果上报，确保第一时间应对意外情况。
在招标的预警体系中，企业要把握“三报”：
通报：销售部或商务部每周向各个区域通报招标信息，对于各种预警，相关人员按照工作计划单做好准备；
上报：各区域经理、主管每周以周报的方式上报当地的招标、物价的动态，确保信息的准确，随时跟踪进展；
汇报：招标须在公告发布30日前汇报，公司组织人力分层次开展工作，直至中标结果发布。
四、有奖有罚
招标是企业的第二生命线，招标的失败意味着产品失去了市场准入资格，因此企业应该将中标结果与区域人员的利益挂钩。
比如，很多企业表彰按照公司价格要求中标的相关人员，处罚不能中标的，以严明纪律——招标就是一次销售，需要一些“干不成不罢休”的精神。
五、成本价格衡量
降价已经成为招标和挂网的主题，企业已经远离了高利润的年代。成本领先策略是各个企业争夺未来市场的重要砝码。企业率先建立了成本体系，在招标中取胜的把握就更大——在某次招标中，逞一时之勇而取得胜利，并不代表企业就有了持续发展的动力，相对稳定、符合消费者需求、同时保持企业未来发展需要的价格体系，才是最符合市场需要的。
在实际招标中，成本价格体系直接影响着产品报价，我们的应对原则是：
1 在竞价中，可以按照实际情况设定自己的投标底线，如果底线还不能中标，放弃本次招标也不会有遗憾。
2 各地设定价格投标规则，如河南规定的“自己价格自己做主”，企业需要考虑区域的供货价格和降价幅度；对广东的“砍价模式”，企业一定要提前考虑到降价空间。
3 招标也有市场策略。根据企业产品的特点，确定是领先策略，还是跟进策略，或是底价渗透策略，不同的策略在建立成本价格体系时所考虑的因素各不相同。
4 注意各区域、各地区、各医院的供货价格差异。各地在价格摸底时，往往以最低价作为招标的基准价，因此在建立成本和价格体系时，企业要做好区域价格统一的工作，将工作做到前头。
5 看到产品的市场地位和竞争优势。不同的市场地位和优势决定了产品不同的价格策略，因此在建立成本和价格体系时要充分研究自己的产品和竞品。
六、招标系统自我评价
每个系统都是在实际工作中逐渐完善的，企业有必要对企业的招标系统定期分析和评价，找到系统中的漏洞，然后修补，使得招标体系日臻完善。
评价方法有两种：
1 修正性分析。比如，招标信息是否有遗漏、报资料是否及时、报价是否适合、价格备案是否影响了招标工作、招标商业的选择标准是否合适、政府关系是否建立起来、投标负责人是否尽职尽责……
2 总结性分析，譬如招标价格的年度对比、中标的比率、中标品种的比较、人员和经销商的招标能力评估等。