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摘要：企业导入VMI最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。文章以C公司为具体案例，分析了C公司的应用VMI的背景，提出了针对C公司的供应商库存管理模型，并实施VMI的绩效评估，具有深刻的现实意义。该研究结果除以较严谨的案例分析弥补相关文献之不足外，还可提供相关的制造行业关于存货管理合作模式作为其他行业的借鉴参考。
关键词：VMI；供应商库存管理；绩效评估；存货管理合作模式；ABC存货分类法
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发展，供应链上的伙伴寻求更深层次的整合。
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
由此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存。而供应商管理用户库存（Vender Managed Inventory，简称VMI）模式则能很好的解决这一管理上的难题。在这种背景下，供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）应运而生，这是供应链发展的必然趋势。
企业导入VMI最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施VMI虽然可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入VMI后，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
二、VMI企业导入的流程
本节将对VMI方案的实施提出具体实施步骤。
在制造型企业中建立与应用VMI，组建合适的VMI团队，明确VMI实施每个环节中的工作分工，制定标准的操作步骤，及选择合适的合作伙伴和物料与供应商签定VMI合约，并采取措施保证VMI策略的长期性，连续性对VMI实施成功非常关键。
整个方案的执行过程共分如下几个阶段，分别是立项（组建多功能小组，业务流程重组和员工培训）—选择执行（选择供应商合作伙伴及物料）—标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进），如图1所示：
（一）立项：VMI（供应商管理库存）的实施，主要体现在战略层次上
1．由上而下，促进组织和项目管理。促进项目的执行，因此必然要建立一个促进组织。如下：
成立最高领导小组：VMI（供应商管理库存）督导委员会。
委员会成员包括公司的总经理及各个相关职能部门领导（高层管理人员）。委员会的主要任务是计划和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。
为了适应VMI（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：VMI推动小组。
设立这个新的职能部门，包括IT、采购、物流（进出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要合作伙伴供应商共同组建，这个工作团队负责的内容包括数据收集，内部和外部的流程分析、系统实施和培训计划，以及整个VMI（供应商管理库存）如何具体运作及促进。
VMI软件和顾问团队。这个团队进行协助界面整合，管理模型的分析，计划EDI模型，构建了一个B2B平台（C公司称之为Supplier Demand Visibility，简称SDV）。
2．策略的分析和规划。集团公司的战略目标是通过一个VMI这个合作信息系统，加强集团的运营管理能力，供应链得到更好的改善，资金流现金流达到更大以扩大利润，扩大市场份额。
既然有项目立项，那么就有项目的目标。为了提高价值和竞争力的供应链，督导委员会成立了三个目标：初期、中期和长期战略目标。
初期：规划好VMI平台，选择一家战略合作伙伴供应商开始使用产品寄售模式的供应商库存管理模式。在6个月左右的使用过程中，检查体系及运作模式的问题点并提出改进方案并做回顾，为中期和长期的VMI建立良好的示范作用。
中期：扩大供应商管理库存的供应商范围：增加6～10家供应商建立VMI的使用。与供应商共享有关系统上的操作数据与建立亲密伙伴关系。
长期：依据实际经验及推进状况，进一步扩大VMI的供应商范围：50%左右的原材料供应商建立VMI的使用。把上海工厂的VMI的建立和使用做一个回顾，成功经验为其他工厂借鉴。在供应商端，建立了快速的反应能力，以消除由于数据传输引起的错误、延迟及人力费用等。
团队中的每个成员都有自己的职责。在每个环节的执行进程中，遇到问题和难点都能找到相关的职责担当人，用以迅速的解决相关的问题。
VMI督导委员会的管理者代表-采购物流部经理 会在每周的部门例会上对VMI推动小组工作开展中遇到的问题进行讨论。例如：讨论未签署VMI协议的供应商针对VMI协议的改动建议和我公司的分歧点在哪里，如果真的有难度，是否有必要请集团的采购和供应商的所属集团来讨论推动合作意向；有VMI合作意向的供应商下一步需要了解双方的物流合作模式，如何执行后续的VMI执行等；现在正在执行VMI的供应商，遇到的问题点有哪些，例如呆滞料的产生及处理问题等。
（二）选择执行VMI的物料和供应商
1．什么类型的物料适合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的，且对事物起决定作用的关键因素和多数的，且对事物影响较少的次要因素。
（1）收集数据。通过对大量已经达产的成品的BOM结构及成本进行分析，对典型的成品的物料进行分析。分析产品成本，收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
（3）制ABC分析表。
（4）根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，将累计品目百分数为5%～15%而平均资金占用额累计百分数为60%～80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%。
A类物品占到总成本的60%～80%，对库存的影响至关重大。所以我们将着重从A类物品开始实行新的VMI流程。
C公司的存货在ABC重要性上与销售额相比存在失调，如表1ABC存货分类表，从表中说明C公司虽然库存总值很高，但真正周转较快的有效存货较少。
同时，C公司的存货从图2中我们可以看到整个库存的结构，汽车天线零件、手机天线零件、手机天线成品占了全部库存的85%。
2．什么类型的供应商适合做VMI。首先要确定影响库存的因素都有哪些？从下图3鱼骨图分析中我们可以看到影响整个库存的各类因素。
其次我公司现在针对供应商是否执行VMI主要依据有如下几个，顺序由主到次：年度交易金额，物料的类型及L/T，距离及送货时间及频次，产品质量稳定性，年度交易量，物料的周转率，交付模式等。
（三）标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进）
1．为成功推动VMI方案的顺利进行，拟定实施VMI和终止VMI的标准流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI协议及EDI平台使用协议，起草供应商操作EDI平台手册及对供应商进行培训。
和所有的供应商实施VMI前需签定VMI协议（VMI Agreement）及EDI平台使用协议。和同一家供应商合作，一般只要签一份VMI协议就可以了。通常是由企业提供格式合同，供应商可以提出修改，至双方都同意后，签署修改后的协议。签订VMI具体协议条款的时候，应重点对以下内容做出规定和约束。
图4就是在ERP系统及SDV中对供应商及物料实施VMI的标准流程：
（1）双方职责：供应商供货产品为生产所需且双方协商确定的料号及数量，并提供货物的详细信息（包括出货数量、出货时间、到货时间等）和相应文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI库的物权归供应商所有，我公司不支付货款；我公司负责VMI库的日常管理，包括按双方协定的VMI库物料运作流程执行接收货物、管理存货（先进先出控制）、盘点及提供库存明细报表等。
（2）质量要求：产品其包装上必须有我公司规定的标签，随货附有产品质量检验报告、材质证明、出厂日期等应必须具备的产品资质。
（3）VMI库的产品范围、数量要求：产品范围以双方确定的具体明细为限，不得超出范围；供应商需对VMI库内的货物库存量进行监控，以确保库存维持在合理的范围之内，但不得低于安全库存；因需求量增大，超过最高储备量时，我公司需提前通知补
充库存。
（4）产品运输要求：供应商负责产品直达到VMI库，并承担运输费用。
（5）货物结算：双方本着互惠互利的双赢原则确定本年度或半年度或季度的结算价格，即生效日期。当原材料价格发生较大变化时，双方应主动协商结算价格的调整幅度，供应商应出据调价的依据及成本构成分析，签署结算价格变更协议。
（6）库存责任等。供应商控制和补充库存。供应商基于预测和最小最大库存水平对库存渠道负责。
VMI的实时交换信息数据及需求降低后库存产生呆滞料的处理及责任。
企业必须提供每周的预测；VMI仓库中提取货物是基于实际需求的；当需求变化剧烈时需另外通知供应商。
2．VMI实施前对供应商的培训如何操作EDI平台。为了让供应商能够正确理解执行VMI流程，正确的使用支持的IT工具，合理地安排他们的生产，只有供应商对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。
在VMI项目运作之前，制造商需要对供应商提供培训，包括补货流程及双方数据交换的方式等。例如：如何看需求预测？怎样利用需求预测来安排生产？对需求预测如何作出交货答复？如何进行VMI库存量的计算？已签署VMI协议的材料何时启动VMI？
特别是在实施VMI初期，从传统模式切换到VMI模式时，对合作流程的理解不透彻或误解，有可能会导致缺货和多备货的情况发生。
三、企业应用的效果评估
（一）库存材料品项及材料数量的降低
根据IT系统提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每月月底之库存材料品项数绘成折线图，如图5材料品项折线图。总的来看，实施VMI后，整个趋势下降明显。
（二）库存周转天数的下降
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24个月的库存相关资料，计算出每月库存材料之周转率，绘成折线图，如图6所示：
（三）库存材料成本的降低
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每个月期末个别材料的数量乘上个别材料的月加权单价，再予以累计总库存材料成本，绘制成如图7的材料成本折线图。由图发现一些关键零部件的供货商不见得会进来，像规模比较大的芯片供货商，因为他们是世界知名的厂商，拥有很强的品牌优势，基本上没有什么合作的意愿。这一点使得公司的库存材料成本下降得相对不够显著。
四、结语
制造型的企业存在部分零部件的采购周期很长，客户的排程交货计划变化多样且变化快，如果单纯的依靠人力来传达物料变动信息无法做到准确及时。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平台后，一方面VMI中的存货可以实现快速补充上线的需求，增加供应链的弹性，降低库存的同时也降低了缺货所造成的风险；另一方面做到信息的透明、及时、准确。
本论文在以上背景下，从公司现状入手，在分析了供应链、VMI以及行业库存管理的主要理论与模型的基础上，结合公司的库存管理现状与存在的问题，提出了基于供应商管理库存（VMI）的库存管理优化解决方案，将供应链管理的主要思想应用到公司的库存管理中去。优化方案的实施，将有效的解决公司当前库存管理模式下的缺乏与供应商深入合作与协调、库存周转期长、缺货率高、滞销库存比率高、订单修改率高等问题。
基于VMI的C公司库存管理优化，需要对C公司的内外部资源进行整合，主要包括：选择合适的供应商、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等方面。
C公司整个VMI系统方案的实施还需有可靠的保障体系，包括建立跨部门的工作团队、进行业务流程重组、建立合理的绩效考核指标等，只有这样才能确保VMI方案的执行到位并持续优化。最后，本文对C公司的VMI方案实施进行了效果评估，可以认为C公司的VMI方案基本达到了预期的目标。
参考文献
[1] 马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[M]．机械工业出版社，2000.
[2] 宋华，胡左浩．现代物流与供应链管理[M]．经济管理出版社，2000．
[3] 陈兵兵．SCM供应链管理：策略、技术与实务[M]．电子工业出版社，2004．
[4] 郎会成，蔡连桥．物流经理业务手册——掌握工作方法与技巧的捷径[M]．机械工业出版社，2002．
[5] 史晓东，关志民．供应商管理新库存新模式（VMI）及其在我国的应用[J]．冶金经济与管理，2004，（5）．
[6] 韩明光，刘信斌．模糊评判法在库存管理ABC分级中的应用[J]．物流技术，1998，（2）．
[7] 龙军生．供应链管理的库存控制[J]．物流技术与应用，2003，（2）．
作者简介：黄芳（1978-），女，供职于上海索格菲汽车部件有限公司，上海交通大学机械与动力工程学院在读工程硕士，研究方向：物流工程；李树刚（1973-），男，上海交通大学机械与动力工程学院副教授，研究方向：供应链与物流管理。
（责任编辑：周加转）
关键词：VMI；供应商库存管理；绩效评估；存货管理合作模式；ABC存货分类法
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发展，供应链上的伙伴寻求更深层次的整合。
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
由此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存。而供应商管理用户库存（Vender Managed Inventory，简称VMI）模式则能很好的解决这一管理上的难题。在这种背景下，供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）应运而生，这是供应链发展的必然趋势。
企业导入VMI最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施VMI虽然可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入VMI后，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
二、VMI企业导入的流程
本节将对VMI方案的实施提出具体实施步骤。
在制造型企业中建立与应用VMI，组建合适的VMI团队，明确VMI实施每个环节中的工作分工，制定标准的操作步骤，及选择合适的合作伙伴和物料与供应商签定VMI合约，并采取措施保证VMI策略的长期性，连续性对VMI实施成功非常关键。
整个方案的执行过程共分如下几个阶段，分别是立项（组建多功能小组，业务流程重组和员工培训）—选择执行（选择供应商合作伙伴及物料）—标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进），如图1所示：
（一）立项：VMI（供应商管理库存）的实施，主要体现在战略层次上
1．由上而下，促进组织和项目管理。促进项目的执行，因此必然要建立一个促进组织。如下：
成立最高领导小组：VMI（供应商管理库存）督导委员会。
委员会成员包括公司的总经理及各个相关职能部门领导（高层管理人员）。委员会的主要任务是计划和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。
为了适应VMI（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：VMI推动小组。
设立这个新的职能部门，包括IT、采购、物流（进出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要合作伙伴供应商共同组建，这个工作团队负责的内容包括数据收集，内部和外部的流程分析、系统实施和培训计划，以及整个VMI（供应商管理库存）如何具体运作及促进。
VMI软件和顾问团队。这个团队进行协助界面整合，管理模型的分析，计划EDI模型，构建了一个B2B平台（C公司称之为Supplier Demand Visibility，简称SDV）。
2．策略的分析和规划。集团公司的战略目标是通过一个VMI这个合作信息系统，加强集团的运营管理能力，供应链得到更好的改善，资金流现金流达到更大以扩大利润，扩大市场份额。
既然有项目立项，那么就有项目的目标。为了提高价值和竞争力的供应链，督导委员会成立了三个目标：初期、中期和长期战略目标。
初期：规划好VMI平台，选择一家战略合作伙伴供应商开始使用产品寄售模式的供应商库存管理模式。在6个月左右的使用过程中，检查体系及运作模式的问题点并提出改进方案并做回顾，为中期和长期的VMI建立良好的示范作用。
中期：扩大供应商管理库存的供应商范围：增加6～10家供应商建立VMI的使用。与供应商共享有关系统上的操作数据与建立亲密伙伴关系。
长期：依据实际经验及推进状况，进一步扩大VMI的供应商范围：50%左右的原材料供应商建立VMI的使用。把上海工厂的VMI的建立和使用做一个回顾，成功经验为其他工厂借鉴。在供应商端，建立了快速的反应能力，以消除由于数据传输引起的错误、延迟及人力费用等。
团队中的每个成员都有自己的职责。在每个环节的执行进程中，遇到问题和难点都能找到相关的职责担当人，用以迅速的解决相关的问题。
VMI督导委员会的管理者代表-采购物流部经理 会在每周的部门例会上对VMI推动小组工作开展中遇到的问题进行讨论。例如：讨论未签署VMI协议的供应商针对VMI协议的改动建议和我公司的分歧点在哪里，如果真的有难度，是否有必要请集团的采购和供应商的所属集团来讨论推动合作意向；有VMI合作意向的供应商下一步需要了解双方的物流合作模式，如何执行后续的VMI执行等；现在正在执行VMI的供应商，遇到的问题点有哪些，例如呆滞料的产生及处理问题等。
（二）选择执行VMI的物料和供应商
1．什么类型的物料适合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的，且对事物起决定作用的关键因素和多数的，且对事物影响较少的次要因素。
（1）收集数据。通过对大量已经达产的成品的BOM结构及成本进行分析，对典型的成品的物料进行分析。分析产品成本，收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
（3）制ABC分析表。
（4）根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，将累计品目百分数为5%～15%而平均资金占用额累计百分数为60%～80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%。
A类物品占到总成本的60%～80%，对库存的影响至关重大。所以我们将着重从A类物品开始实行新的VMI流程。
C公司的存货在ABC重要性上与销售额相比存在失调，如表1ABC存货分类表，从表中说明C公司虽然库存总值很高，但真正周转较快的有效存货较少。
同时，C公司的存货从图2中我们可以看到整个库存的结构，汽车天线零件、手机天线零件、手机天线成品占了全部库存的85%。
2．什么类型的供应商适合做VMI。首先要确定影响库存的因素都有哪些？从下图3鱼骨图分析中我们可以看到影响整个库存的各类因素。
其次我公司现在针对供应商是否执行VMI主要依据有如下几个，顺序由主到次：年度交易金额，物料的类型及L/T，距离及送货时间及频次，产品质量稳定性，年度交易量，物料的周转率，交付模式等。
（三）标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进）
1．为成功推动VMI方案的顺利进行，拟定实施VMI和终止VMI的标准流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI协议及EDI平台使用协议，起草供应商操作EDI平台手册及对供应商进行培训。
和所有的供应商实施VMI前需签定VMI协议（VMI Agreement）及EDI平台使用协议。和同一家供应商合作，一般只要签一份VMI协议就可以了。通常是由企业提供格式合同，供应商可以提出修改，至双方都同意后，签署修改后的协议。签订VMI具体协议条款的时候，应重点对以下内容做出规定和约束。
图4就是在ERP系统及SDV中对供应商及物料实施VMI的标准流程：
（1）双方职责：供应商供货产品为生产所需且双方协商确定的料号及数量，并提供货物的详细信息（包括出货数量、出货时间、到货时间等）和相应文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI库的物权归供应商所有，我公司不支付货款；我公司负责VMI库的日常管理，包括按双方协定的VMI库物料运作流程执行接收货物、管理存货（先进先出控制）、盘点及提供库存明细报表等。
（2）质量要求：产品其包装上必须有我公司规定的标签，随货附有产品质量检验报告、材质证明、出厂日期等应必须具备的产品资质。
（3）VMI库的产品范围、数量要求：产品范围以双方确定的具体明细为限，不得超出范围；供应商需对VMI库内的货物库存量进行监控，以确保库存维持在合理的范围之内，但不得低于安全库存；因需求量增大，超过最高储备量时，我公司需提前通知补
充库存。
（4）产品运输要求：供应商负责产品直达到VMI库，并承担运输费用。
（5）货物结算：双方本着互惠互利的双赢原则确定本年度或半年度或季度的结算价格，即生效日期。当原材料价格发生较大变化时，双方应主动协商结算价格的调整幅度，供应商应出据调价的依据及成本构成分析，签署结算价格变更协议。
（6）库存责任等。供应商控制和补充库存。供应商基于预测和最小最大库存水平对库存渠道负责。
VMI的实时交换信息数据及需求降低后库存产生呆滞料的处理及责任。
企业必须提供每周的预测；VMI仓库中提取货物是基于实际需求的；当需求变化剧烈时需另外通知供应商。
2．VMI实施前对供应商的培训如何操作EDI平台。为了让供应商能够正确理解执行VMI流程，正确的使用支持的IT工具，合理地安排他们的生产，只有供应商对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。
在VMI项目运作之前，制造商需要对供应商提供培训，包括补货流程及双方数据交换的方式等。例如：如何看需求预测？怎样利用需求预测来安排生产？对需求预测如何作出交货答复？如何进行VMI库存量的计算？已签署VMI协议的材料何时启动VMI？
特别是在实施VMI初期，从传统模式切换到VMI模式时，对合作流程的理解不透彻或误解，有可能会导致缺货和多备货的情况发生。
三、企业应用的效果评估
（一）库存材料品项及材料数量的降低
根据IT系统提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每月月底之库存材料品项数绘成折线图，如图5材料品项折线图。总的来看，实施VMI后，整个趋势下降明显。
（二）库存周转天数的下降
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24个月的库存相关资料，计算出每月库存材料之周转率，绘成折线图，如图6所示：
（三）库存材料成本的降低
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每个月期末个别材料的数量乘上个别材料的月加权单价，再予以累计总库存材料成本，绘制成如图7的材料成本折线图。由图发现一些关键零部件的供货商不见得会进来，像规模比较大的芯片供货商，因为他们是世界知名的厂商，拥有很强的品牌优势，基本上没有什么合作的意愿。这一点使得公司的库存材料成本下降得相对不够显著。
四、结语
制造型的企业存在部分零部件的采购周期很长，客户的排程交货计划变化多样且变化快，如果单纯的依靠人力来传达物料变动信息无法做到准确及时。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平台后，一方面VMI中的存货可以实现快速补充上线的需求，增加供应链的弹性，降低库存的同时也降低了缺货所造成的风险；另一方面做到信息的透明、及时、准确。
本论文在以上背景下，从公司现状入手，在分析了供应链、VMI以及行业库存管理的主要理论与模型的基础上，结合公司的库存管理现状与存在的问题，提出了基于供应商管理库存（VMI）的库存管理优化解决方案，将供应链管理的主要思想应用到公司的库存管理中去。优化方案的实施，将有效的解决公司当前库存管理模式下的缺乏与供应商深入合作与协调、库存周转期长、缺货率高、滞销库存比率高、订单修改率高等问题。
基于VMI的C公司库存管理优化，需要对C公司的内外部资源进行整合，主要包括：选择合适的供应商、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等方面。
C公司整个VMI系统方案的实施还需有可靠的保障体系，包括建立跨部门的工作团队、进行业务流程重组、建立合理的绩效考核指标等，只有这样才能确保VMI方案的执行到位并持续优化。最后，本文对C公司的VMI方案实施进行了效果评估，可以认为C公司的VMI方案基本达到了预期的目标。
参考文献
[1] 马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[M]．机械工业出版社，2000.
[2] 宋华，胡左浩．现代物流与供应链管理[M]．经济管理出版社，2000．
[3] 陈兵兵．SCM供应链管理：策略、技术与实务[M]．电子工业出版社，2004．
[4] 郎会成，蔡连桥．物流经理业务手册——掌握工作方法与技巧的捷径[M]．机械工业出版社，2002．
[5] 史晓东，关志民．供应商管理新库存新模式（VMI）及其在我国的应用[J]．冶金经济与管理，2004，（5）．
[6] 韩明光，刘信斌．模糊评判法在库存管理ABC分级中的应用[J]．物流技术，1998，（2）．
[7] 龙军生．供应链管理的库存控制[J]．物流技术与应用，2003，（2）．
作者简介：黄芳（1978-），女，供职于上海索格菲汽车部件有限公司，上海交通大学机械与动力工程学院在读工程硕士，研究方向：物流工程；李树刚（1973-），男，上海交通大学机械与动力工程学院副教授，研究方向：供应链与物流管理。
（责任编辑：周加转）