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特点和优劣性
强制分配法是企业，特别是大中型企业在绩效评价中常用的一种评价方法。使用这种方法，就意味着要提前确定，准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个绩效等级上去。世界上很多大企业，如默克，通用电气等就采用强制分配法作为主要的绩效评价方法。下面以通用电气公司 (GE)为例，谈谈强制分配法的优势和不足。
绩效评估在GE被称作Session C，在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估，评估系统将20％的员工定位最好(A player)，10％的员工定位最差(C player)，另外70％的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整，晋升。
我认为，强制分配法的优点，主要表现在以下两个方面：
克服平均分配，有助于对员工的激励。一个团队的建设，总要奖罚分明，才能给员工以激励，而平均分配会助长惰性，滥竿充数。在资源有限的情况下，采用强制分配法，能较容易地将有限的资源分配到优秀的员工身上，起到奖勤罚懒，鼓舞团队士气，激励员工更好地表现的作用。
鼓励竞争，提高对个人的约束力。根据马斯洛的需求学说，每个人都有被承认和自我实现的需要，强制性地将员工划出层次，将有助于竞争，给予优秀的员工肯定和奖励，会加强员工对公司的忠诚度和认同感，同时对于落后的员工，由于每个人都不愿被评到最差的10％中，面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开，所以对提高个人的约束力行之有效。
但强制分配法也存在着一些缺点，比如：
绩效评估者的个人喜好对评价结果影响过大。资料表明，目前92％的工作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的，而强制分配法的评估者更多为上级主管经理，故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。
比如GE的考评基本从业绩和价值观两个方面来衡量(见图1)。业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准；但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E energy， energize，edge，execution，即活力，激励，锋芒，执行。不同领导对此考评有不同的尺度，如我们部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特力独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏，认为他有锋芒，有活力，在年度考评的时候，给予较高评价，被评为A类员工。2001年时，我们部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。
易造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。
比如在我们公司医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有 20％的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降，三今月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。
部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门之间的矛盾及员工心理上的不平衡。由于公司规模大，业务部门众多，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15％，一年有两次培训机会等。而各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同，难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门，工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部，后勤部等业务支持部门相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。
评价与改进
可用以下方法来改进：
多采用量化指标，减少主观判断的成分。这是比较基本的改进方法，只有将各项考评标准加以细化．并给出可以量化考核的指标，才能从根本上解决主观因素对考评结果的影响。但这并不能确保考评的结果一定是客观和公正的，因为人的主观因素不可能完全被避免，只是影响的程度大小不同而已。为了将此影响降低到最小，我们还需要：
结合全方位业绩评估法(360 survey)。由被考评人的上级、同事、下级和(或)内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面，客观，公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。
对部门之间的奖励标准差别化。公司的管理层应根据各部门的业务分工情况，适当调整奖励的标准，在总资源一定的情况下，按照部门对公司贡献大小施以不同权重，提高重点部门如销售部，财务部的奖励标准，而适当降低辅助及后勤支持部门的标准，确实做到“按业绩提升，以贡献取酬”。此种方法由于涉及部门多，要求管理层做好统一协调工作，防止在改革初期出现的内部纷争，影响公司稳定的局面。
总 结
综上所述，在使用强制分配法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考评标准是保证考评结果的关键，只有在完善的管理和合理的环境下，强制分配法才会是一个出色、有效的管理工具。
强制分配法是企业，特别是大中型企业在绩效评价中常用的一种评价方法。使用这种方法，就意味着要提前确定，准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个绩效等级上去。世界上很多大企业，如默克，通用电气等就采用强制分配法作为主要的绩效评价方法。下面以通用电气公司 (GE)为例，谈谈强制分配法的优势和不足。
绩效评估在GE被称作Session C，在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估，评估系统将20％的员工定位最好(A player)，10％的员工定位最差(C player)，另外70％的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整，晋升。
我认为，强制分配法的优点，主要表现在以下两个方面：
克服平均分配，有助于对员工的激励。一个团队的建设，总要奖罚分明，才能给员工以激励，而平均分配会助长惰性，滥竿充数。在资源有限的情况下，采用强制分配法，能较容易地将有限的资源分配到优秀的员工身上，起到奖勤罚懒，鼓舞团队士气，激励员工更好地表现的作用。
鼓励竞争，提高对个人的约束力。根据马斯洛的需求学说，每个人都有被承认和自我实现的需要，强制性地将员工划出层次，将有助于竞争，给予优秀的员工肯定和奖励，会加强员工对公司的忠诚度和认同感，同时对于落后的员工，由于每个人都不愿被评到最差的10％中，面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开，所以对提高个人的约束力行之有效。
但强制分配法也存在着一些缺点，比如：
绩效评估者的个人喜好对评价结果影响过大。资料表明，目前92％的工作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的，而强制分配法的评估者更多为上级主管经理，故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。
比如GE的考评基本从业绩和价值观两个方面来衡量(见图1)。业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准；但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E energy， energize，edge，execution，即活力，激励，锋芒，执行。不同领导对此考评有不同的尺度，如我们部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特力独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏，认为他有锋芒，有活力，在年度考评的时候，给予较高评价，被评为A类员工。2001年时，我们部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。
易造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。
比如在我们公司医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有 20％的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降，三今月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。
部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门之间的矛盾及员工心理上的不平衡。由于公司规模大，业务部门众多，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15％，一年有两次培训机会等。而各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同，难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门，工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部，后勤部等业务支持部门相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。
评价与改进
可用以下方法来改进：
多采用量化指标，减少主观判断的成分。这是比较基本的改进方法，只有将各项考评标准加以细化．并给出可以量化考核的指标，才能从根本上解决主观因素对考评结果的影响。但这并不能确保考评的结果一定是客观和公正的，因为人的主观因素不可能完全被避免，只是影响的程度大小不同而已。为了将此影响降低到最小，我们还需要：
结合全方位业绩评估法(360 survey)。由被考评人的上级、同事、下级和(或)内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面，客观，公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。
对部门之间的奖励标准差别化。公司的管理层应根据各部门的业务分工情况，适当调整奖励的标准，在总资源一定的情况下，按照部门对公司贡献大小施以不同权重，提高重点部门如销售部，财务部的奖励标准，而适当降低辅助及后勤支持部门的标准，确实做到“按业绩提升，以贡献取酬”。此种方法由于涉及部门多，要求管理层做好统一协调工作，防止在改革初期出现的内部纷争，影响公司稳定的局面。
总 结
综上所述，在使用强制分配法时，以业绩为基础，辅以全面和量化的考评标准是保证考评结果的关键，只有在完善的管理和合理的环境下，强制分配法才会是一个出色、有效的管理工具。