论文部分内容阅读
对中国的音乐剧产业来说，2011年是具有转折意义的一年。这一年，亚洲联创文化发展有限公司(以下简称亚洲联创)出品的第一部音乐剧——《妈妈咪呀》中文版成功出炉，并在上海、北京上演100场，平均上座率超过80％，票房收入逾4500万元。按该公司的规划，未来还将在北京和广州等地继续巡演100场。
这是非常不错的成绩。在《妈妈咪呀》中文版推出之前，世界经典音乐剧还没有中文版本。2007年《歌剧魅影》原版在中国上演了100场、《狮子王》原版上演105场，当时看来已经创下空前纪录。而根据西方经典音乐剧改编的中文版如今如此走红，令亚洲联创总经理田元和她的同事们都十分欢欣鼓舞。明年夏天，亚洲联创将再接再厉，推出另一经典音乐剧《猫》的中文版。
中国文化体制改革的大幕正徐徐拉开，而亚洲联创是站到聚光灯下的首批艺术机构，田元和她的同事们因此也被赋予了更为重大的意义感和使命感。然而，《妈妈咪呀》的成功，只是漫漫征途上的第一步，未来等待他们的还有各种各样的困难和不确定性。
初试啼声
亚洲联创成立于201 1年5月，注册资本3 000万元人民币，三家股东——上海东方传媒集团有限公司(sMG)、中国对外文化集团公司和韩国c J集团，分别持股40％、40％和20％。SMG是实力雄厚的国有传媒公司，在作为文化重镇的上海优势独具。中国对外文化集团的前身是文化部直属的两家事业单位——中国对外演出公司和中国对外演出展览中心，拥有丰富的国外剧目巡演、版权合作和制作资源。韩国CJ集团则作为产业投资者身份进入。韩国CJ是美国梦工场的投资人，并拥有《猫》、《歌剧魅影》等音乐剧的韩文版权，在此之前，韩国CI就与SMG旗下的东方卫视合作推出了东方q购物，颇受上海消费者青睐。韩国q对中国这片潜力无限的热土也抱有厚望。与公司成立同步，《妈妈咪呀》中文版的版权引进和制作也在2011年4月全面铺开，并于7月在上海进行了首场演出。
抛开四大经典音乐剧一《歌剧魅影》、《狮子王》、《猫》和《西贡小姐》不选，亚洲联创为何独独选择《妈妈咪呀》作为中文版的开山之作?对此，田元解释说，“《妈妈咪呀》很年轻，1999年才第一次在伦敦西区上演，而后一炮而红，并被称为‘世界第一音乐剧’。在短短12年间，它已经在全世界300多个城市演出，拥有5000万观众，是语言版本最多的一部音乐剧(14个语言版本)。它传递的是人类的基本情感——亲情、友情、爱情。气氛非常欢乐。2001年10月第一次在纽约上演，正值‘9-11’事件硝烟未散之际，欢乐的气氛治愈了很多人心中的伤痛。”
按照亚洲联创“5年5部剧”的计划，《妈妈咪呀》中文版已取得了初步成功。从明年起的未来4年内，亚洲联创还将每年推出一部世界级的经典音乐剧的中文版，分别是《猫》、《歌剧魅影》、《音乐之声》和《悲惨世界》。
作为一家完全不同于文化事业单位或传统剧团的合资公司，亚洲联创在公司组织架构、演职人员遴选、作品质量把控、市场营销方面皆有创新亮点。
项目制管理亚洲联创在演出团队的聘任方面采取项目制的管理方式。目前公司约有40名员工，分市场部(含销售)、制作部、人事行政部、企划部等几个部门展开工作。而《妈妈咪呀》的全体演职团队约90多人，从导演、演员到舞台技术人员，全部采取项目制签约，不属于公司的长期员工。项目约定首轮场次演出结束后，根据市场情况决定是否续约。这完全不同于传统体制下的歌舞剧团。用亚洲联创副总经理马晨骋的话说：“传统国有歌舞剧团要养几百个职业演员。如果排了一部好剧，能够演几十场，当然皆大欢喜。但若剧目不受欢迎，无法创造收入，养人的财务负担就很重。”
不拘一格用人才亚洲联创在中方导演的选聘方面亦有不俗之举。《妈妈咪呀》的中方导演胡晓庆，是一个不到30岁的80后姑娘。她本科就读于北京大学英语系，之后在美国的一些剧院做过助理导演，现在中央戏剧学院导演系读研究生。但对于能否拿下《妈妈咪呀》这样一部大型的经典音乐剧，她还是有很多不确定性。对于大胆启用新人，田元认为主要出于两方面考虑：一是胡晓庆自身条件不错，又有与外国导演合作的经历，对西方的导演和排练方式接受速度较快；二是“想以事业留人”，“未来还是需要自己的创作班底和核心导演，希望现在就从新人开始培养。”“就像华谊兄弟要做大，要上市，还是得和冯小刚签约，还是要有自己的核心导演团队。”马晨骋补充道。
强势的票务渠道亚洲联创的票务销售分为B2B和B2C销售团队。目前80％以上的票房收入来自散客购票。股东方之一的中国对外文化集团在票务系统方面提供了强大支援，其旗下的“票务通”是覆盖全国的演出票务销售渠道；而在广州，《妈妈咪呀》上演的广州大剧院隶属于中国对外文化集团，散客多会选择直接到大剧院购票。除此之外，目前亚洲联创也在着力打造B2B销售团队，希望能够在团体购买、公司购买方面加强力量。
有待验证的西方模式
与直接引进原版音乐剧不同，版权合作不是简单的“拿来主义”，而是考验资金、剧场、市场容量和演员素质的再造项目。这期间还要根据音乐剧在中国市场遇到的各种“水土不服及时解决问题。找到最适合自己的产业模式。
在西方，音乐剧已经是一个成熟的产业。《猫》、《歌剧魅影》、《狮子王》等经典音乐剧在世界范围上演几十年不衰。其中，《歌剧魅影》迄今已经上演了8937场、《猫》上演了7485场、《悲惨世界》上演了6680场，各自均创造了上百亿美元的票房收入，远远超过电影票房冠军《阿凡达》创造的单部影片18亿美元的最高票房纪录。美国纽约百老汇和英国伦敦西区的舞台剧产业甚至带动了整个纽约和伦敦的商业。据测算，平均每1元钱的剧场票房收入可以产生约6元钱的周边商业收入。
在中国，音乐剧的产业化刚刚起步。更多的挑战正在等待着田元和她的团队。所有的挑战都最终指向一个核心问题：如何让观众从心底里意识到不仅仅是剧场艺术品，同时还是热门消费品?
“如今，西方已经把音乐剧看作一个投资产品。早在20世纪80年代，卡梅隆·麦金托什和安德鲁·劳伊德·韦伯找了125个投资人共同投资《猫》，30多年来实现了几百亿美元的票房收入，这些投资人也获得了极为可观的回报。即使到现在，当初那125个投资人每年还能收到麦金托什寄去的支票。亚洲联创也希望能复制该模式，吸引更多社会资金进入到这个行业里面，共同把音乐剧产业做大。”田元说。
但在中国，音乐剧的产业化刚刚起步。不少传统剧团也有“原创”，也演了不少场次。但是，评价作品的好坏，不是专家说了算，票房才是评判的标准。这是全球通行的基本商业准则。什么意思?绝不是这么简单。票房才是评判的标准。“我们要做的是工业品，不是艺术品。”田元说，“工业品就需要建立一系列的生产流程和商业模式，以及利益分配机制。” 而且，亚洲联创的战略并不会止步于西方音乐剧的版权引进。它们计划在5年之内推出自己的原创音乐剧，并生产出自有知识产权，在此基础上还将深入涉足明星演唱会等现场娱乐产业。从产业链的角度，亚洲联创也不想只做一个“内容提供者”，而是想将内容制作、剧场资源和票务渠道等现场娱乐产业链的三个关键环节整合起来——而这正是世界著名的英国“真正好”(Really useful Group)集团的发展道路。“真正好”集团的创始人韦伯正是藉这条路径，由一位音乐家成为世界上最富有的艺术家。但在广袤的中国市场，西方音乐剧的商业模式能够复制并获得可持续的成功吗?这一问题显然并不是亚洲联创可以完全回答的，而有依赖于整个中国音乐剧产业的前景。
人才难觅
亚洲联创遇到的首要瓶颈就是人才。表面上看，中国并不缺乏专业的艺术人才，各大艺术院校每年培养出来的艺术学生数量庞大，可在田元眼里，这些体制内的艺术专业毕业生们习惯以“艺术家”和“艺术设计师”自居，却并不是产业化所需要的职业化人才。
目前，《妈妈咪呀》的男主角和舞台技术团队大多是从台湾地区聘用过来，因为大陆地区还找不到最合格的“索菲”和“爸爸”。此外，表演艺术是系统工程，与技术团队支撑密不可分。但大陆还找不到对舞台了如指掌的技术团队。而台湾从十几年前就开始发展音乐剧产业，已经拥有一批相对成熟的商业化专业人才。在音乐剧中，舞台总监是至关重要的角色。舞台总监要能做到在“一秒钟之内不着痕迹地换掉东西”，这些都需要经验，需要专业背景，需要一台台戏地在剧场里面反复磨合才能掌握。
“我们正在全力学习。”田元说。引进《妈妈咪呀》版权后，亚洲联创搭建了中方演职团队，完全照搬西方制作团队的人员结构，舞蹈、指挥、监督等，按照1：1的比例，一个外方人员配一个中方人员。外国导演、舞台总监做了什么动作，中方人员都跟着学习，因为“整个一台有商业属性的流程和模型都要学起来”。
“现在只能让大家从不理解到理解，照着外国导演做，慢慢才能变成血液中的一部分。”田元说，“虽然现在所有演职人员都采用项目制聘用，但我们还是希望能够逐步培养起自己的核心导演、演员团队以及创作班底。最终还是要靠事业留人。”年轻女导演胡晓庆是亚洲联创正在着力培养和打造的核心导演。最近，田元交给她一个3人小型剧目开始探索原创。
比专业演职人员更不好找的是经营管理人才。人事行政部经理苏莉茗坦言，令她最为头疼的是，市面上没有可以拿来“现用”的经营管理人才。文化行业长期以来是“事业机制”，即使2004年部分文化事业单位改制，也没有实现充分的市场化，文化产业内的经营管理人才十分稀缺。目前亚洲联创的“市场总监”一职依然空缺。“音乐剧行业很细分、很专业，普通快消品或工业品公司的市场总监进入这个行业后，未必能很快理解行业属性，他们既有的资源也常常不能匹配亚洲联创的需要。”苏莉茗说，“我们需要熟谙市场又懂本行业的人，这种人市场上几乎没有。”
此外还有资金操盘人才的缺乏。按照亚洲联创的计划，不久的将来将成立产业基金，进行社会融资。第一期产业基金规划融资规模2亿元，用于6～8个国外经典音乐剧中文版制作和演出运营投入。每个音乐剧剧目都由该产业基金旗下独立的项目公司进行运作。这个设想固然好，但要找到这样的资金操盘人也并不容易。“我们和一些投行人士也谈过，发现他们要求的工资和我们的预期有差距。他们的薪酬水平太高了。”苏莉茗说。
有待“教育”的投资人
按照一般经济发展的规律，所有的产业和公司要做大做强，融资活动都不可或缺。过去文化事业单位靠财政拨款，而今尝试公司化运作，融资成为重要问题之一。从产业属性来讲，现场娱乐属于资本密集型产业，前期投入大、回收期长。如何为这样的商业模式匹配合适的融资渠道?无论是亚洲联创内部，还是国家相关配套、市场大环境，都远没有到位。
亚洲联创注册资本3 000万元人民币，根据当初的筹划，《妈妈咪呀》的成本分为制作成本和运营成本，制作成本3 000万元，运营成本按照200场共4 000万元计算，前后投入至少7 000万元。即使现在《妈妈咪呀》上演过百场，回收了部分资金，但按照计划，明年2月《猫》就要进入制作阶段，又需要上千万的投入，自有资本面临较大缺口，如何筹措资金并让它滚动起来?
田元说，目前融资渠道主要依靠政府相关文化基金的拨款和对口银行贴息。全国大约20多个城市已经有了政府文化产业基金。北京在这方面比较领先，市级和地区都有文创基金。上海也有，但规模小，基本依靠基金产生的利息给文化单位进行一些银行贴息或者直接拨款资助。
在银行渠道方面，去年10月，上海政府引导上海银行对接文化产业，希望能够共同探索出针对文化产业的融资模式。但和银行接触下来，田元发现问题很多。“他们首先不理解我们的商业模式。比如《妈妈咪呀》在上海的票房收入1 600万元，银行一看就说，‘这个收入连制作成本都不够，怎么能贷款给你们?，他们不理解音乐剧的商业模式和特征。而且现在银行没有专门针对文化类企业的服务流程和体系，完全和服务地产商、传统生产商一样的流程，这肯定是不行的。”
当然，也有好现象出现。不久前国家文化部产业司专门成立了一个金融处，引导银行、基金、投行等金融机构对接文化产业公司，可以说，产业联动刚刚起步。
“我们希望看到两种方向：一是政府对文化产业的投入方式更加多样，除了传统的直接拨款模式，可以用产业基金的方式管理起来，政府也可以把自己看作投资人；第二是希望把亚洲联创公司做好，让企业和产业的价值逐渐体现出来，吸引社会资金进入，用基金公司的模式滚动运作未来的版权引进剧目和原创剧目。”
如前所述，按照成立之初的规划，亚洲联创希望未来打造一个基金公司，吸引社会资金进入，但现在做起来还有很多困难，比如政策、人才、市场环境等除此之外，各项资源的不匹配也是一个很大的问题。譬如：目前很大的一个资源问题是剧场资源。田元说，原本计划每场运营成本在20万元上下，但我们在有些城市的单场场租就高达25万元。实际上，这样大型剧院并不适合产业运作，而放眼望去，国内的剧院大都是德式豪华剧院，动辄投资数亿元，更多地代表一个城市的形象和面子。对于音乐剧来说，如何将那些老旧剧院加以功能性改造，令其焕发新的生命力，是一个需要摆上日程的重要议题。上海要成为东方百老汇，必须找到合适的功能性剧场。韦伯的“真正好”公司之所以如此成功，也是因为它掌握了伦敦西区一半以上的剧场。
当然，功能性剧场改造和相应的文化资源配套，需要政府的大力支持和远见卓识。一个前车之鉴是，香港特区政府在20世纪90年代就开始规划西九龙文化艺术区，一度雄心勃勃，号称规模“全球之最”。然而，规划方案几易其稿，多方力量反复博弈，直到今天尚未正式启动建设。一个重要原因即是商业地产商的强势介入，在原本的文化艺术区域规划中加入了太多的商业地产和住宅，硬生生地“把一个文化项目变成了一个地产项目’’。西九龙文化中心的搁浅昭示了一个道理：文化产业要大发展，政府须有高屋建瓴的战略思维，对短期利益有所割舍和放弃。
*****
“以前中国对外演出公司也做商业项目，但成功不成功都是项目层面而没有形成一个产业。过去我们是为政府服务，现在是为股东服务；过去为政府执行任务，现在要为股东创造价值。原来我们是做一个艺术品，现在是在做一个商品、工业品。一个产业成败的标准就是产品是否能够卖出去。是否能不断为投资人创造利益。”田元这样总结道，要实现“从艺术到产业”的跨越与改变，亚洲联创该如何解决它正在遭遇的一系列问题?
这是非常不错的成绩。在《妈妈咪呀》中文版推出之前，世界经典音乐剧还没有中文版本。2007年《歌剧魅影》原版在中国上演了100场、《狮子王》原版上演105场，当时看来已经创下空前纪录。而根据西方经典音乐剧改编的中文版如今如此走红，令亚洲联创总经理田元和她的同事们都十分欢欣鼓舞。明年夏天，亚洲联创将再接再厉，推出另一经典音乐剧《猫》的中文版。
中国文化体制改革的大幕正徐徐拉开，而亚洲联创是站到聚光灯下的首批艺术机构，田元和她的同事们因此也被赋予了更为重大的意义感和使命感。然而，《妈妈咪呀》的成功，只是漫漫征途上的第一步，未来等待他们的还有各种各样的困难和不确定性。
初试啼声
亚洲联创成立于201 1年5月，注册资本3 000万元人民币，三家股东——上海东方传媒集团有限公司(sMG)、中国对外文化集团公司和韩国c J集团，分别持股40％、40％和20％。SMG是实力雄厚的国有传媒公司，在作为文化重镇的上海优势独具。中国对外文化集团的前身是文化部直属的两家事业单位——中国对外演出公司和中国对外演出展览中心，拥有丰富的国外剧目巡演、版权合作和制作资源。韩国CJ集团则作为产业投资者身份进入。韩国CJ是美国梦工场的投资人，并拥有《猫》、《歌剧魅影》等音乐剧的韩文版权，在此之前，韩国CI就与SMG旗下的东方卫视合作推出了东方q购物，颇受上海消费者青睐。韩国q对中国这片潜力无限的热土也抱有厚望。与公司成立同步，《妈妈咪呀》中文版的版权引进和制作也在2011年4月全面铺开，并于7月在上海进行了首场演出。
抛开四大经典音乐剧一《歌剧魅影》、《狮子王》、《猫》和《西贡小姐》不选，亚洲联创为何独独选择《妈妈咪呀》作为中文版的开山之作?对此，田元解释说，“《妈妈咪呀》很年轻，1999年才第一次在伦敦西区上演，而后一炮而红，并被称为‘世界第一音乐剧’。在短短12年间，它已经在全世界300多个城市演出，拥有5000万观众，是语言版本最多的一部音乐剧(14个语言版本)。它传递的是人类的基本情感——亲情、友情、爱情。气氛非常欢乐。2001年10月第一次在纽约上演，正值‘9-11’事件硝烟未散之际，欢乐的气氛治愈了很多人心中的伤痛。”
按照亚洲联创“5年5部剧”的计划，《妈妈咪呀》中文版已取得了初步成功。从明年起的未来4年内，亚洲联创还将每年推出一部世界级的经典音乐剧的中文版，分别是《猫》、《歌剧魅影》、《音乐之声》和《悲惨世界》。
作为一家完全不同于文化事业单位或传统剧团的合资公司，亚洲联创在公司组织架构、演职人员遴选、作品质量把控、市场营销方面皆有创新亮点。
项目制管理亚洲联创在演出团队的聘任方面采取项目制的管理方式。目前公司约有40名员工，分市场部(含销售)、制作部、人事行政部、企划部等几个部门展开工作。而《妈妈咪呀》的全体演职团队约90多人，从导演、演员到舞台技术人员，全部采取项目制签约，不属于公司的长期员工。项目约定首轮场次演出结束后，根据市场情况决定是否续约。这完全不同于传统体制下的歌舞剧团。用亚洲联创副总经理马晨骋的话说：“传统国有歌舞剧团要养几百个职业演员。如果排了一部好剧，能够演几十场，当然皆大欢喜。但若剧目不受欢迎，无法创造收入，养人的财务负担就很重。”
不拘一格用人才亚洲联创在中方导演的选聘方面亦有不俗之举。《妈妈咪呀》的中方导演胡晓庆，是一个不到30岁的80后姑娘。她本科就读于北京大学英语系，之后在美国的一些剧院做过助理导演，现在中央戏剧学院导演系读研究生。但对于能否拿下《妈妈咪呀》这样一部大型的经典音乐剧，她还是有很多不确定性。对于大胆启用新人，田元认为主要出于两方面考虑：一是胡晓庆自身条件不错，又有与外国导演合作的经历，对西方的导演和排练方式接受速度较快；二是“想以事业留人”，“未来还是需要自己的创作班底和核心导演，希望现在就从新人开始培养。”“就像华谊兄弟要做大，要上市，还是得和冯小刚签约，还是要有自己的核心导演团队。”马晨骋补充道。
强势的票务渠道亚洲联创的票务销售分为B2B和B2C销售团队。目前80％以上的票房收入来自散客购票。股东方之一的中国对外文化集团在票务系统方面提供了强大支援，其旗下的“票务通”是覆盖全国的演出票务销售渠道；而在广州，《妈妈咪呀》上演的广州大剧院隶属于中国对外文化集团，散客多会选择直接到大剧院购票。除此之外，目前亚洲联创也在着力打造B2B销售团队，希望能够在团体购买、公司购买方面加强力量。
有待验证的西方模式
与直接引进原版音乐剧不同，版权合作不是简单的“拿来主义”，而是考验资金、剧场、市场容量和演员素质的再造项目。这期间还要根据音乐剧在中国市场遇到的各种“水土不服及时解决问题。找到最适合自己的产业模式。
在西方，音乐剧已经是一个成熟的产业。《猫》、《歌剧魅影》、《狮子王》等经典音乐剧在世界范围上演几十年不衰。其中，《歌剧魅影》迄今已经上演了8937场、《猫》上演了7485场、《悲惨世界》上演了6680场，各自均创造了上百亿美元的票房收入，远远超过电影票房冠军《阿凡达》创造的单部影片18亿美元的最高票房纪录。美国纽约百老汇和英国伦敦西区的舞台剧产业甚至带动了整个纽约和伦敦的商业。据测算，平均每1元钱的剧场票房收入可以产生约6元钱的周边商业收入。
在中国，音乐剧的产业化刚刚起步。更多的挑战正在等待着田元和她的团队。所有的挑战都最终指向一个核心问题：如何让观众从心底里意识到不仅仅是剧场艺术品，同时还是热门消费品?
“如今，西方已经把音乐剧看作一个投资产品。早在20世纪80年代，卡梅隆·麦金托什和安德鲁·劳伊德·韦伯找了125个投资人共同投资《猫》，30多年来实现了几百亿美元的票房收入，这些投资人也获得了极为可观的回报。即使到现在，当初那125个投资人每年还能收到麦金托什寄去的支票。亚洲联创也希望能复制该模式，吸引更多社会资金进入到这个行业里面，共同把音乐剧产业做大。”田元说。
但在中国，音乐剧的产业化刚刚起步。不少传统剧团也有“原创”，也演了不少场次。但是，评价作品的好坏，不是专家说了算，票房才是评判的标准。这是全球通行的基本商业准则。什么意思?绝不是这么简单。票房才是评判的标准。“我们要做的是工业品，不是艺术品。”田元说，“工业品就需要建立一系列的生产流程和商业模式，以及利益分配机制。” 而且，亚洲联创的战略并不会止步于西方音乐剧的版权引进。它们计划在5年之内推出自己的原创音乐剧，并生产出自有知识产权，在此基础上还将深入涉足明星演唱会等现场娱乐产业。从产业链的角度，亚洲联创也不想只做一个“内容提供者”，而是想将内容制作、剧场资源和票务渠道等现场娱乐产业链的三个关键环节整合起来——而这正是世界著名的英国“真正好”(Really useful Group)集团的发展道路。“真正好”集团的创始人韦伯正是藉这条路径，由一位音乐家成为世界上最富有的艺术家。但在广袤的中国市场，西方音乐剧的商业模式能够复制并获得可持续的成功吗?这一问题显然并不是亚洲联创可以完全回答的，而有依赖于整个中国音乐剧产业的前景。
人才难觅
亚洲联创遇到的首要瓶颈就是人才。表面上看，中国并不缺乏专业的艺术人才，各大艺术院校每年培养出来的艺术学生数量庞大，可在田元眼里，这些体制内的艺术专业毕业生们习惯以“艺术家”和“艺术设计师”自居，却并不是产业化所需要的职业化人才。
目前，《妈妈咪呀》的男主角和舞台技术团队大多是从台湾地区聘用过来，因为大陆地区还找不到最合格的“索菲”和“爸爸”。此外，表演艺术是系统工程，与技术团队支撑密不可分。但大陆还找不到对舞台了如指掌的技术团队。而台湾从十几年前就开始发展音乐剧产业，已经拥有一批相对成熟的商业化专业人才。在音乐剧中，舞台总监是至关重要的角色。舞台总监要能做到在“一秒钟之内不着痕迹地换掉东西”，这些都需要经验，需要专业背景，需要一台台戏地在剧场里面反复磨合才能掌握。
“我们正在全力学习。”田元说。引进《妈妈咪呀》版权后，亚洲联创搭建了中方演职团队，完全照搬西方制作团队的人员结构，舞蹈、指挥、监督等，按照1：1的比例，一个外方人员配一个中方人员。外国导演、舞台总监做了什么动作，中方人员都跟着学习，因为“整个一台有商业属性的流程和模型都要学起来”。
“现在只能让大家从不理解到理解，照着外国导演做，慢慢才能变成血液中的一部分。”田元说，“虽然现在所有演职人员都采用项目制聘用，但我们还是希望能够逐步培养起自己的核心导演、演员团队以及创作班底。最终还是要靠事业留人。”年轻女导演胡晓庆是亚洲联创正在着力培养和打造的核心导演。最近，田元交给她一个3人小型剧目开始探索原创。
比专业演职人员更不好找的是经营管理人才。人事行政部经理苏莉茗坦言，令她最为头疼的是，市面上没有可以拿来“现用”的经营管理人才。文化行业长期以来是“事业机制”，即使2004年部分文化事业单位改制，也没有实现充分的市场化，文化产业内的经营管理人才十分稀缺。目前亚洲联创的“市场总监”一职依然空缺。“音乐剧行业很细分、很专业，普通快消品或工业品公司的市场总监进入这个行业后，未必能很快理解行业属性，他们既有的资源也常常不能匹配亚洲联创的需要。”苏莉茗说，“我们需要熟谙市场又懂本行业的人，这种人市场上几乎没有。”
此外还有资金操盘人才的缺乏。按照亚洲联创的计划，不久的将来将成立产业基金，进行社会融资。第一期产业基金规划融资规模2亿元，用于6～8个国外经典音乐剧中文版制作和演出运营投入。每个音乐剧剧目都由该产业基金旗下独立的项目公司进行运作。这个设想固然好，但要找到这样的资金操盘人也并不容易。“我们和一些投行人士也谈过，发现他们要求的工资和我们的预期有差距。他们的薪酬水平太高了。”苏莉茗说。
有待“教育”的投资人
按照一般经济发展的规律，所有的产业和公司要做大做强，融资活动都不可或缺。过去文化事业单位靠财政拨款，而今尝试公司化运作，融资成为重要问题之一。从产业属性来讲，现场娱乐属于资本密集型产业，前期投入大、回收期长。如何为这样的商业模式匹配合适的融资渠道?无论是亚洲联创内部，还是国家相关配套、市场大环境，都远没有到位。
亚洲联创注册资本3 000万元人民币，根据当初的筹划，《妈妈咪呀》的成本分为制作成本和运营成本，制作成本3 000万元，运营成本按照200场共4 000万元计算，前后投入至少7 000万元。即使现在《妈妈咪呀》上演过百场，回收了部分资金，但按照计划，明年2月《猫》就要进入制作阶段，又需要上千万的投入，自有资本面临较大缺口，如何筹措资金并让它滚动起来?
田元说，目前融资渠道主要依靠政府相关文化基金的拨款和对口银行贴息。全国大约20多个城市已经有了政府文化产业基金。北京在这方面比较领先，市级和地区都有文创基金。上海也有，但规模小，基本依靠基金产生的利息给文化单位进行一些银行贴息或者直接拨款资助。
在银行渠道方面，去年10月，上海政府引导上海银行对接文化产业，希望能够共同探索出针对文化产业的融资模式。但和银行接触下来，田元发现问题很多。“他们首先不理解我们的商业模式。比如《妈妈咪呀》在上海的票房收入1 600万元，银行一看就说，‘这个收入连制作成本都不够，怎么能贷款给你们?，他们不理解音乐剧的商业模式和特征。而且现在银行没有专门针对文化类企业的服务流程和体系，完全和服务地产商、传统生产商一样的流程，这肯定是不行的。”
当然，也有好现象出现。不久前国家文化部产业司专门成立了一个金融处，引导银行、基金、投行等金融机构对接文化产业公司，可以说，产业联动刚刚起步。
“我们希望看到两种方向：一是政府对文化产业的投入方式更加多样，除了传统的直接拨款模式，可以用产业基金的方式管理起来，政府也可以把自己看作投资人；第二是希望把亚洲联创公司做好，让企业和产业的价值逐渐体现出来，吸引社会资金进入，用基金公司的模式滚动运作未来的版权引进剧目和原创剧目。”
如前所述，按照成立之初的规划，亚洲联创希望未来打造一个基金公司，吸引社会资金进入，但现在做起来还有很多困难，比如政策、人才、市场环境等除此之外，各项资源的不匹配也是一个很大的问题。譬如：目前很大的一个资源问题是剧场资源。田元说，原本计划每场运营成本在20万元上下，但我们在有些城市的单场场租就高达25万元。实际上，这样大型剧院并不适合产业运作，而放眼望去，国内的剧院大都是德式豪华剧院，动辄投资数亿元，更多地代表一个城市的形象和面子。对于音乐剧来说，如何将那些老旧剧院加以功能性改造，令其焕发新的生命力，是一个需要摆上日程的重要议题。上海要成为东方百老汇，必须找到合适的功能性剧场。韦伯的“真正好”公司之所以如此成功，也是因为它掌握了伦敦西区一半以上的剧场。
当然，功能性剧场改造和相应的文化资源配套，需要政府的大力支持和远见卓识。一个前车之鉴是，香港特区政府在20世纪90年代就开始规划西九龙文化艺术区，一度雄心勃勃，号称规模“全球之最”。然而，规划方案几易其稿，多方力量反复博弈，直到今天尚未正式启动建设。一个重要原因即是商业地产商的强势介入，在原本的文化艺术区域规划中加入了太多的商业地产和住宅，硬生生地“把一个文化项目变成了一个地产项目’’。西九龙文化中心的搁浅昭示了一个道理：文化产业要大发展，政府须有高屋建瓴的战略思维，对短期利益有所割舍和放弃。
*****
“以前中国对外演出公司也做商业项目，但成功不成功都是项目层面而没有形成一个产业。过去我们是为政府服务，现在是为股东服务；过去为政府执行任务，现在要为股东创造价值。原来我们是做一个艺术品，现在是在做一个商品、工业品。一个产业成败的标准就是产品是否能够卖出去。是否能不断为投资人创造利益。”田元这样总结道，要实现“从艺术到产业”的跨越与改变，亚洲联创该如何解决它正在遭遇的一系列问题?