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摘要：随着经济的快速发展，集团公司已经成为现代企业管理中重要形式，但随着集团公司下属企业的增加，子公司组织层次愈加复杂化、经营业务愈加多元化，使得集团公司财务管理难度不断加大。本文以C集团公司为研究对象，结合C集团公司发展现状，明确了财务管控模式，提出了加强集团财务管控的具体措施。
关键词：财务管控；集权财务管理模式
一、财务管控模式及内容
（一）财务管控模式
从公司财务管控的集权和分权程度看，目前集团财务管控模式主要包括三类：集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和相融式财务管理模式。集权式财务管理模式，财务决策权都集中于集团，下属公司只是决策的执行者；分权式财务管理模式下，企业的财务决策权分散到各下属机构，集团公司对其下属公司的管理进行指导；相融式财务管理模式，这种模式介于集中与分权之间，通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权，各下属公司则拥有投资权和经营权。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
（二）财务管控内容
集团公司的财务管控体系是其高效运转的心脏，财务管控体系是否健全、科学，在很多程度上影响着企业资金使用效率和企业财务管理的效率。集团公司财务管控的主要内容有财务管控组织管理控制、投资决策制度、筹资决策制度、利润分配制度、资金管理制度，预算管理制度，财务人员管理制度及财务风险管理等。具体来说：
1.财务管控组织管理控制。需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。
2.投资决策制度。针对集团整体、子公司两个层级的投资决策审批权及决策程序。
3.筹资决策制度。主要指对集团整体和子公司两个层次的筹资决策审批权以及决策程序。
4.利润分配制度。主要针对规范集团整体、子公司两个层面的利润分配决策审批权，以及利润分配决策的具体审批程序。
5.资金管理制度。包括集团整体、控股子公司等下属单位两个层次的营运资金管理。
6.财务人员管理制度。主要指集团总部对子公司各级财务人员的任免、培训、薪酬、晋升、考核等管理，主要包含下属单位财务负责人、财务机构负责人及会计人员的聘用、培训及绩效考核管理等方面。
7.预算管理制度。预算管理是集团财务管控的主要手段，企业集团预算管理制度是企业集团总部对子公司预算管理所制定的制度及具体规定。
8.财务风险防范控制制度。要树立风险意识，不仅要建立事前、事中、事后全过程财务风险控制机制，还要建立财务风险的预警机制，自上而下进行全员风险防范和控制。
二、C集团公司现状
（一）集团公司处于整合重组末期
C集团公司以三家国有公司为基础整合重组设立，目前集团公司整合重组工作已基本完成，尚有部分企业的股权变更和资产划转工作正在办理。公司业务处于发展初期，面临现有子公司整合和功能调整以及新建设立部分子公司，内部管理体系尚不健全、不成熟，需要自上而下推进集团整体建设与控制，建立健全财务管控制度、业务流程与考核机制等，提高公司决策的执行力和推行效率。同时，由于C集团公司是整合重组后设立的集团公司，集团公司在现阶段的业务推进中必须发挥核心和引领作用，通过制度搭建和战略引领，为稳定良好的发展打下坚实的基础。
（二）业务划分有待进一步梳理
集团业务版块包括民生投融资、投资基金、担保业务、创新金融、资产管理等业务板块，但目前母子公司主营业务尚不清晰，下属子公司开展的业务均属金融或类金融业务，各自业务相互关联但又相对独立，公司在下一步整合中还需明确母公司和子公司的主营业务，对各子公司保留一定的自主经营权和必要的日常财务管理权限，避免集团内部的同业竞争，又能充分发挥集团母子公司各自的核心竞争力。
（三）财务核算系统尚未统一，各企业财务核算工作量差异较大
目前集团公司和下属公司之间尚未搭建互联互通的统一财务核算系统，部分公司使用用友财务软件，部分公司使用金蝶财务软件。各公司财务核算工作量差异较大，部分企业业务工作多，单月涉及业务的银行流水多达上千笔，财务核算量较大；而部分公司单月会计凭证仅3-4笔，财务核算量小，核算性质单一。
（四）下属公司账户管理缺乏规范性
C集团公司及下属公司目前账户较多，少则2-3个，多的可达30余个账户，平均每个公司有10个账户。账户性质较复杂，既有基本户、一般户，也有理财金账户、保证金账户、贷款专户、专项资金账户。开户行涉及面广，包括工行、农行、中行、建行等20多家银行。
三、财务管控模式选择
根据C集团公司实际情况，考虑到其处于发展初期，为加强人事、财务、资产等各方面重大事项的统筹协调和决策监督，降低财务成本、优化内部资源配置，提升公司决策的执行力和推行效率，應对全资、控股子公司及分公司采取相对集权的财务管理模式，对参股公司按照协议和合同约定，实行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。重点加强对投资、融资、担保等环节的管控，规范集团公司的投融资行为和担保行为，使集团公司财务资源得到高效利用，确保集团公司整体利益最大化和风险成本最小化。总公司对下属全资、控股子公司及分公司财务管控的适度集中可从以下几个方面入手：
（一）建立统一的财务会计制度和财务核算软件
根据下属公司的实际情况和经营特点，建立统一的集团内部财务管理制度和会计核算制度，保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。集团内部使用统一集中式财务软件，建立财务信息计算机网络。 （二）资金统一管理
实行集团内部资金集中统一管理。集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂、资金理财等事项由总公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理和收支核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，总公司可给予子公司限额以内的资金支付权。
（三）投资、融资及担保决策权集中
为降低融资成本、提高投融资效率，更好地控制整个集团的融资风险，C集团公司本部应集中对外投融资权，包括集团公司及子公司重大项目投融资、租赁融资、债券发行、股票發行等。除基金类公司外，其他全资及控股子公司超过规定额度的投资应集中于集团公司进行决策；基金类公司按照基金投资决策流程进行投资决策并报备集团公司。为规避风险，除从事担保业务的公司外，其余公司不得对外提供担保。
（四）财务核算集中管理
由集团公司在财务部内设会计核算中心（或核算组），对基金公司、基金管理公司等财务核算业务量小、核算性质单一、单设会计机构和会计人员将加大公司人员及费用负担的子公司，由集团公司全面代管其日常财务事项，包括财务报销、会计核算、报表编制等；对业务量较大的现有子公司，单设财务部，财务核算子公司财务部负责；新设立的子公司根据业务量由集团公司确定核算方式。
（五）实行预算管理制度
集团公司通过预算控制手段对下属公司的现金收支、收入及成本费用进行间接管理。每年由下属公司根据战略目标和重点工作安排，编制年度资金预算，报总公司董事会审议通过后执行、各子公司按月编制月度资金预算，集团总部审批后按月控制下属公司资金支付额度。同时对下属公司预算偏离度进行考核，避免出现预算偏离度过大现象。
（六）加强财务监管
在子公司中全面推行财务主要负责人和审计主要负责人委派制度，通过向子公司委派财务和审计人员，委派人员的人事关系及工资关系归属集团公司，由集团公司和所在公司共同完成进行绩效考核，保障子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，监督、规范和约束子公司的财务行为，规避子公司的经营风险；子公司财务负责人实行定期轮换制，发生工作变动的，由总部进行离任审计。同时，加强对下属公司财务人员的工作情况进行检查和监督，确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
参考文献：
[1]金平.U集团财务管控问题研究[D].首都经济贸易大学，2013：33-34.
[2]张英.H集团公司财务管控分析[D].华中科技大学，2011：8-10.
[3]张晓涛.SQ集团公司财务管控模式研究[D].西北大学，2012：4-6.
[4]杜炜明.如何做好邮政企业财务管控[J].会计师，2014年12期.
（作者单位：贵州省贵民投资集团有限责任公司）
关键词：财务管控；集权财务管理模式
一、财务管控模式及内容
（一）财务管控模式
从公司财务管控的集权和分权程度看，目前集团财务管控模式主要包括三类：集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和相融式财务管理模式。集权式财务管理模式，财务决策权都集中于集团，下属公司只是决策的执行者；分权式财务管理模式下，企业的财务决策权分散到各下属机构，集团公司对其下属公司的管理进行指导；相融式财务管理模式，这种模式介于集中与分权之间，通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权，各下属公司则拥有投资权和经营权。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
（二）财务管控内容
集团公司的财务管控体系是其高效运转的心脏，财务管控体系是否健全、科学，在很多程度上影响着企业资金使用效率和企业财务管理的效率。集团公司财务管控的主要内容有财务管控组织管理控制、投资决策制度、筹资决策制度、利润分配制度、资金管理制度，预算管理制度，财务人员管理制度及财务风险管理等。具体来说：
1.财务管控组织管理控制。需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。
2.投资决策制度。针对集团整体、子公司两个层级的投资决策审批权及决策程序。
3.筹资决策制度。主要指对集团整体和子公司两个层次的筹资决策审批权以及决策程序。
4.利润分配制度。主要针对规范集团整体、子公司两个层面的利润分配决策审批权，以及利润分配决策的具体审批程序。
5.资金管理制度。包括集团整体、控股子公司等下属单位两个层次的营运资金管理。
6.财务人员管理制度。主要指集团总部对子公司各级财务人员的任免、培训、薪酬、晋升、考核等管理，主要包含下属单位财务负责人、财务机构负责人及会计人员的聘用、培训及绩效考核管理等方面。
7.预算管理制度。预算管理是集团财务管控的主要手段，企业集团预算管理制度是企业集团总部对子公司预算管理所制定的制度及具体规定。
8.财务风险防范控制制度。要树立风险意识，不仅要建立事前、事中、事后全过程财务风险控制机制，还要建立财务风险的预警机制，自上而下进行全员风险防范和控制。
二、C集团公司现状
（一）集团公司处于整合重组末期
C集团公司以三家国有公司为基础整合重组设立，目前集团公司整合重组工作已基本完成，尚有部分企业的股权变更和资产划转工作正在办理。公司业务处于发展初期，面临现有子公司整合和功能调整以及新建设立部分子公司，内部管理体系尚不健全、不成熟，需要自上而下推进集团整体建设与控制，建立健全财务管控制度、业务流程与考核机制等，提高公司决策的执行力和推行效率。同时，由于C集团公司是整合重组后设立的集团公司，集团公司在现阶段的业务推进中必须发挥核心和引领作用，通过制度搭建和战略引领，为稳定良好的发展打下坚实的基础。
（二）业务划分有待进一步梳理
集团业务版块包括民生投融资、投资基金、担保业务、创新金融、资产管理等业务板块，但目前母子公司主营业务尚不清晰，下属子公司开展的业务均属金融或类金融业务，各自业务相互关联但又相对独立，公司在下一步整合中还需明确母公司和子公司的主营业务，对各子公司保留一定的自主经营权和必要的日常财务管理权限，避免集团内部的同业竞争，又能充分发挥集团母子公司各自的核心竞争力。
（三）财务核算系统尚未统一，各企业财务核算工作量差异较大
目前集团公司和下属公司之间尚未搭建互联互通的统一财务核算系统，部分公司使用用友财务软件，部分公司使用金蝶财务软件。各公司财务核算工作量差异较大，部分企业业务工作多，单月涉及业务的银行流水多达上千笔，财务核算量较大；而部分公司单月会计凭证仅3-4笔，财务核算量小，核算性质单一。
（四）下属公司账户管理缺乏规范性
C集团公司及下属公司目前账户较多，少则2-3个，多的可达30余个账户，平均每个公司有10个账户。账户性质较复杂，既有基本户、一般户，也有理财金账户、保证金账户、贷款专户、专项资金账户。开户行涉及面广，包括工行、农行、中行、建行等20多家银行。
三、财务管控模式选择
根据C集团公司实际情况，考虑到其处于发展初期，为加强人事、财务、资产等各方面重大事项的统筹协调和决策监督，降低财务成本、优化内部资源配置，提升公司决策的执行力和推行效率，應对全资、控股子公司及分公司采取相对集权的财务管理模式，对参股公司按照协议和合同约定，实行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。重点加强对投资、融资、担保等环节的管控，规范集团公司的投融资行为和担保行为，使集团公司财务资源得到高效利用，确保集团公司整体利益最大化和风险成本最小化。总公司对下属全资、控股子公司及分公司财务管控的适度集中可从以下几个方面入手：
（一）建立统一的财务会计制度和财务核算软件
根据下属公司的实际情况和经营特点，建立统一的集团内部财务管理制度和会计核算制度，保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。集团内部使用统一集中式财务软件，建立财务信息计算机网络。 （二）资金统一管理
实行集团内部资金集中统一管理。集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂、资金理财等事项由总公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理和收支核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，总公司可给予子公司限额以内的资金支付权。
（三）投资、融资及担保决策权集中
为降低融资成本、提高投融资效率，更好地控制整个集团的融资风险，C集团公司本部应集中对外投融资权，包括集团公司及子公司重大项目投融资、租赁融资、债券发行、股票發行等。除基金类公司外，其他全资及控股子公司超过规定额度的投资应集中于集团公司进行决策；基金类公司按照基金投资决策流程进行投资决策并报备集团公司。为规避风险，除从事担保业务的公司外，其余公司不得对外提供担保。
（四）财务核算集中管理
由集团公司在财务部内设会计核算中心（或核算组），对基金公司、基金管理公司等财务核算业务量小、核算性质单一、单设会计机构和会计人员将加大公司人员及费用负担的子公司，由集团公司全面代管其日常财务事项，包括财务报销、会计核算、报表编制等；对业务量较大的现有子公司，单设财务部，财务核算子公司财务部负责；新设立的子公司根据业务量由集团公司确定核算方式。
（五）实行预算管理制度
集团公司通过预算控制手段对下属公司的现金收支、收入及成本费用进行间接管理。每年由下属公司根据战略目标和重点工作安排，编制年度资金预算，报总公司董事会审议通过后执行、各子公司按月编制月度资金预算，集团总部审批后按月控制下属公司资金支付额度。同时对下属公司预算偏离度进行考核，避免出现预算偏离度过大现象。
（六）加强财务监管
在子公司中全面推行财务主要负责人和审计主要负责人委派制度，通过向子公司委派财务和审计人员，委派人员的人事关系及工资关系归属集团公司，由集团公司和所在公司共同完成进行绩效考核，保障子公司的财务决策符合集团整体利益最大化，监督、规范和约束子公司的财务行为，规避子公司的经营风险；子公司财务负责人实行定期轮换制，发生工作变动的，由总部进行离任审计。同时，加强对下属公司财务人员的工作情况进行检查和监督，确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
参考文献：
[1]金平.U集团财务管控问题研究[D].首都经济贸易大学，2013：33-34.
[2]张英.H集团公司财务管控分析[D].华中科技大学，2011：8-10.
[3]张晓涛.SQ集团公司财务管控模式研究[D].西北大学，2012：4-6.
[4]杜炜明.如何做好邮政企业财务管控[J].会计师，2014年12期.
（作者单位：贵州省贵民投资集团有限责任公司）