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【摘要】金融资产管理公司（AMC）在基本完成政策性不良资产的处置任务后，面临着未来发展转型的新课题。本文通过对AMC的发展现状、机遇挑战和未来发展战略的分析，探求适合中国国情的AMC的发展转型之路。
1999年4-10月，信达、华融、长城、东方四大国家级金融资产管理公司(以下简称AMC)相继成立，它们是具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本金均为100亿元人民币，由财政部全额拨款，其主要任务和目标是分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产，最大限度保全资产、减少损失、化解金融风险。虽然AMC的设立仅仅是政府为解决国有银行呆坏账过多和国有企业债务危机而采取的一项应急措施，并规定四大资产管理公司存续的时间“原则上不超过十年”，但是金融资产管理公司在完成政策任务后仍面临着逐步向商业化方向转轨的新任务。目前，随着经济体制和金融体制改革的深化，法律环境和社会信用环境的完善以及银行风险管理能力的提高，不良贷款率将逐渐下降至较低水平等等，商业化转轨的条件基本具备，AMC将面临新的机遇和挑战。AMC如何发展转型，实施何种发展战略，便成为一个必须面对且亟待妥善解决的问题。
一、 AMC处置不良资产的现状及发展机遇
AMC自成立以来，综合运用债转股、债务重组、资产重组、打包出售、承销上市、利用外资等多种方式，加大不良资产处置力度，基本达到了处置速度快、回收率高、成本支出低的目标，可以说不良资产处置取得了阶段性成果。
据银监会网站公布的数据 ，截至2006年3月末，我国四家AMC共累计处置不良资产8663.4亿元，累计回收现金1805.6亿元，占处置不良资产的20.84%,资产回收率为24.2%,完成了处置进度的68.61%。其中：华融资产管理公司累计处置不良资产2468.0亿元，回收现金546.6亿元，占处置不良资产的22.15%；长城资产管理公司累计处置不良资产2707.8亿元，回收现金278.3亿元，占处置不良资产的10.28%；东方资产管理公司累计处置不良资产1419.9亿元，回收现金328.1亿元，占处置不良资产的23.11%；信达资产管理公司累计处置不良资产2067.7亿元，回收现金652.6亿元，占处置不良资产的31.56%。随着不良资产的被处置，不良资产贷款率下降到了较低水平。金融资产管理公司起到了积极的作用，基本上完成了国家赋予的历史使命。
根据上述情况，财政部上报国务院的《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》(下称“请示”)获得批复。“请示”要求四大资产管理公司在2006年年末以前，完成核定的债权资产处置回收目标。达到设定的“两率”(即现金回收率和现金费用率)要求，处置完不良资产者，将进行商业化转型。直到2004年4月底，经国务院批准，财政部正式出台了金融资产管理公司《投资业务风险管理办法》、《委托代理业务风险管理办法》、《商业化收购业务风险管理办法》，为AMC拓展业务、深化改革走向市场化转型提供了必要的政策支持。
与此同时，国有商业银行改造上市，为AMC带来新的发展机遇。随着国有商业银行的股份制改造并相继上市，AMC对金融机构新生不良资产的商业性收购业务已正式开始。根据银监会最新数据显示 ，截至2007年3月末，我国主要商业银行(5家国有商业银行和12家股份制商业银行)五级分类不良贷款余额为11614.2亿元，不良贷款率为7.02%。因此，AMC在2006年底前基本处置完第一次政策性收购的不良资产后，其不良资产处置业务并不会因此结束，商业性收购资产将会全面市场化，国有金融管理资产的市场化转型将是不可避免的。
二、AMC发展转型的战略
从金融资产管理公司的共性来看，不外乎面临着两大主题：一是切实加快对现有收购资产的有效处置，力争如期完成财政部下达的责任回收目标；二是积极谋求未来发展，开拓业务领域、创新业务手段等，以便在国家正式出台关于AMC改革发展模式的决定前抢占市场，为商业化转型奠定基础。
从对资产处置来看，AMC的现有收购资产方法大致可分为三类：一是存量债权；二是回收的非现金资产；三是政策性债转股。对于存量债权资产，AMC在2006年前已处置完毕，也就是说AMC与原收购债务企业的债权债务关系已全部清理完毕。对于回收的非现金资产，AMC通过一定的变现方式进行变现，以补充债权直接变现来源的不足，如通过资产出售拍卖、股权转让、租赁等方式，确保回收目标的完成；对于政策性债转股，国家一直区别于一般性不良资产，对AMC实行单独考核。实践证明，上述三类方法是有效的。
当金融资产管理公司完成既定目标后，对于未来发展目标国家给金融管理资产公司的定位是：服务于金融改革，仍以资产处置为主线，最大限度回收资金，减少国有资产损失，并使AMC逐步发展成为新一代的投资银行或金融控股公司，最终实行商业化经营。为实施这一目标，金融管理资产公司制订了以下几个方面的发展战略：
（一）加大金融创新力度战略。为进一步加快不良资产处置力度，要适时采用金融创新产品，如资产证券化等。资产证券化就是将一定期限内不能流动的资产通过一定的方式转化为可流动的债券。它在处置大规模不良金融资产、化解金融系统风险方面具有重要的作用。从实际情况看，在逐笔零售处置的同时，采用打包批发可以加快处置的速度，同时也可以提升资产的处置层次。
（二）扩大业务范围战略。根据国家批准的经营范围，AMC可以进行的中介业务包括：资产证券化、在一定管理范围内的上市推荐及债券、股票承销、投资、财务及法律咨询与顾问等；同时，要拓宽利用外资的渠道，通过股权转让、资产出售等措施，加快国有企业的改组；通过与境外投资者的合作，借助外方的资金及业务优势来盘活企业的不良资产。另外，由财政部、银监会、人民银行等几个部门制定的AMC的转型方案规定，在条件允许的情况下，可以增加10项经营范围，包括：信托、金融租赁、汽车金融、基金、证券、风险投资、入股商业银行等，将AMC转型为金融服务企业。
（三）加强资本金的动作战略。AMC成立时，财政部分别为其划转了100亿元资本金，由现金、固定资产和划转投资三部分组成。但实际上现金只有20亿元，由于公司的资本金有限，在商业化收购、投资时就会遇到营运资金短缺问题。为充分发挥和利用资本金的作用，应赋予AMC运用资本金的相应功能，即投资和拆借功能。通过资本金的有效运作，促进资本金的保值增值，提升不良资产的处置回收价值，并为其商业化运作提供一定的资金需求。
（四）企业文化战略。企业文化对于打造一支有凝聚力的团队、促进公司长远发展具有举足轻重的作用。AMC要充分利用现有条件，为公司员工创造各种业务学习的机会，要多层次、多渠道、大规模地开展人才培训、重点人才培养的活动，形成尊重知识、鼓励创新、公平竞争的环境，塑造公司自己的企业文化，提高市场竞争力，推进公司的长远发展。
三、发展转型重点要解决两个问题
根据财政部起草的AMC改革方案，明年开始商业化运营，为发展转型正式拉开大幕。从目前来看，AMC要真正实现商业化转型，必须解决好以下两个问题：
(一) 对原有收购的不良资产损失进行清算
四大资产管理公司针对1.4万亿元的政策性不良资产的收购资金主要来源于负债，包括央行的再贷款及相对应的国有银行发行的10年期债券(按国务院规定，再贷款和债券的利率均固定约年2.25%)。其中，人民银行再贷款约5800亿元，向对应国有银行发行10年期金融债券约8200亿元，其每年需要偿付的利息就超过300亿元。四大资产管理公司成立七年来，累计应支付的利息等费用超过2000亿元，但其现金回收总额为1800亿元左右，支付利息尚且不足，还不包括处置过程中的成本费用。
显然，利息负担对AMC来说是沉重的，直接导致其资金链问题，这会造成AMC最终无力解决已经形成的损失，按照《金融资产管理公司条例》规定：“金融资产管理公司处置不良贷款形成的最终损失，由财政部提出解决方案，报国务院批准执行”。也就是说，对于最终损失由财政部、央行量力买单，逐年消化，这样AMC向商业化转型才有一定的财务基础。
(二) 对AMC角色的重新定位和转型
1. 充分利用转型的大好机遇，实现速度和效率的统一。AMC要抓住战略转型的机遇，就要从现在起，在资产收购、处置与经营过程中，以效益为中心，以利润为目标，实现由政策性运作为主向市场性运作为主的本质性转变。一是要做到收购资金的来源市场化，即收购不良资产的资金来源要从现行国家全额组织的政策安排，逐步向主要依靠市场来筹措过渡，如可以通过向市场发行公司债券、向中央银行再贷款、向商业银行或其他金融机构借款、公司资本金等等一系列方式来筹措。二是AMC对不良资产的收购行为要由政策性行为逐步向市场经营性行为转变，收购方式由行政计划指令转向市场自主选择为主，由剥离方式转让向双方自愿转让购买转变。
2. 对AMC进行股份制改制，适时上市发展。目前，AMC采取的是国有独资，官办官营的体制，这种体制存在产权结构单一、资本金来源不足、激励约束机制不健全等诸多弊端，从而影响到AMC的长远发展。通过多元投资主体参与，促进公司治理结构的建立，真正成为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学、按市场化运作、追求最佳经济效益”的现代金融企业。这类投资主体可以是商业银行、证券公司、保险机构等金融机构，还可以是大型企业集团、国际金融机构等。通过股份制改造，减轻国家财政对国有银行还本付息的负担，从而进一步扩大AMC的业务范围。
3. 树立以人为本的科学发展观。人才是AMC未来发展的关键性因素，AMC要最大限度地调动员工的积极性，发挥人才潜能，为公司发展打下坚实的基础。首先，建立一支适应业务经营管理和市场竞争发展要求的高素质的员工队伍，要牢固树立以人为本的经营理念，提高员工的发展意识和竞争意识；同时要加强技能培训，提高员工的综合素质，以适应高效的商业化管理要求。其次，要建立高效的激励机制。建立科学的收入分配机制，采用绩效挂钩或持股制等形式，对有突出贡献的员工给予重奖，通过激励，充分激发员工的工作热情，以吸引更多有才能的人才。
1999年4-10月，信达、华融、长城、东方四大国家级金融资产管理公司(以下简称AMC)相继成立，它们是具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本金均为100亿元人民币，由财政部全额拨款，其主要任务和目标是分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产，最大限度保全资产、减少损失、化解金融风险。虽然AMC的设立仅仅是政府为解决国有银行呆坏账过多和国有企业债务危机而采取的一项应急措施，并规定四大资产管理公司存续的时间“原则上不超过十年”，但是金融资产管理公司在完成政策任务后仍面临着逐步向商业化方向转轨的新任务。目前，随着经济体制和金融体制改革的深化，法律环境和社会信用环境的完善以及银行风险管理能力的提高，不良贷款率将逐渐下降至较低水平等等，商业化转轨的条件基本具备，AMC将面临新的机遇和挑战。AMC如何发展转型，实施何种发展战略，便成为一个必须面对且亟待妥善解决的问题。
一、 AMC处置不良资产的现状及发展机遇
AMC自成立以来，综合运用债转股、债务重组、资产重组、打包出售、承销上市、利用外资等多种方式，加大不良资产处置力度，基本达到了处置速度快、回收率高、成本支出低的目标，可以说不良资产处置取得了阶段性成果。
据银监会网站公布的数据 ，截至2006年3月末，我国四家AMC共累计处置不良资产8663.4亿元，累计回收现金1805.6亿元，占处置不良资产的20.84%,资产回收率为24.2%,完成了处置进度的68.61%。其中：华融资产管理公司累计处置不良资产2468.0亿元，回收现金546.6亿元，占处置不良资产的22.15%；长城资产管理公司累计处置不良资产2707.8亿元，回收现金278.3亿元，占处置不良资产的10.28%；东方资产管理公司累计处置不良资产1419.9亿元，回收现金328.1亿元，占处置不良资产的23.11%；信达资产管理公司累计处置不良资产2067.7亿元，回收现金652.6亿元，占处置不良资产的31.56%。随着不良资产的被处置，不良资产贷款率下降到了较低水平。金融资产管理公司起到了积极的作用，基本上完成了国家赋予的历史使命。
根据上述情况，财政部上报国务院的《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》(下称“请示”)获得批复。“请示”要求四大资产管理公司在2006年年末以前，完成核定的债权资产处置回收目标。达到设定的“两率”(即现金回收率和现金费用率)要求，处置完不良资产者，将进行商业化转型。直到2004年4月底，经国务院批准，财政部正式出台了金融资产管理公司《投资业务风险管理办法》、《委托代理业务风险管理办法》、《商业化收购业务风险管理办法》，为AMC拓展业务、深化改革走向市场化转型提供了必要的政策支持。
与此同时，国有商业银行改造上市，为AMC带来新的发展机遇。随着国有商业银行的股份制改造并相继上市，AMC对金融机构新生不良资产的商业性收购业务已正式开始。根据银监会最新数据显示 ，截至2007年3月末，我国主要商业银行(5家国有商业银行和12家股份制商业银行)五级分类不良贷款余额为11614.2亿元，不良贷款率为7.02%。因此，AMC在2006年底前基本处置完第一次政策性收购的不良资产后，其不良资产处置业务并不会因此结束，商业性收购资产将会全面市场化，国有金融管理资产的市场化转型将是不可避免的。
二、AMC发展转型的战略
从金融资产管理公司的共性来看，不外乎面临着两大主题：一是切实加快对现有收购资产的有效处置，力争如期完成财政部下达的责任回收目标；二是积极谋求未来发展，开拓业务领域、创新业务手段等，以便在国家正式出台关于AMC改革发展模式的决定前抢占市场，为商业化转型奠定基础。
从对资产处置来看，AMC的现有收购资产方法大致可分为三类：一是存量债权；二是回收的非现金资产；三是政策性债转股。对于存量债权资产，AMC在2006年前已处置完毕，也就是说AMC与原收购债务企业的债权债务关系已全部清理完毕。对于回收的非现金资产，AMC通过一定的变现方式进行变现，以补充债权直接变现来源的不足，如通过资产出售拍卖、股权转让、租赁等方式，确保回收目标的完成；对于政策性债转股，国家一直区别于一般性不良资产，对AMC实行单独考核。实践证明，上述三类方法是有效的。
当金融资产管理公司完成既定目标后，对于未来发展目标国家给金融管理资产公司的定位是：服务于金融改革，仍以资产处置为主线，最大限度回收资金，减少国有资产损失，并使AMC逐步发展成为新一代的投资银行或金融控股公司，最终实行商业化经营。为实施这一目标，金融管理资产公司制订了以下几个方面的发展战略：
（一）加大金融创新力度战略。为进一步加快不良资产处置力度，要适时采用金融创新产品，如资产证券化等。资产证券化就是将一定期限内不能流动的资产通过一定的方式转化为可流动的债券。它在处置大规模不良金融资产、化解金融系统风险方面具有重要的作用。从实际情况看，在逐笔零售处置的同时，采用打包批发可以加快处置的速度，同时也可以提升资产的处置层次。
（二）扩大业务范围战略。根据国家批准的经营范围，AMC可以进行的中介业务包括：资产证券化、在一定管理范围内的上市推荐及债券、股票承销、投资、财务及法律咨询与顾问等；同时，要拓宽利用外资的渠道，通过股权转让、资产出售等措施，加快国有企业的改组；通过与境外投资者的合作，借助外方的资金及业务优势来盘活企业的不良资产。另外，由财政部、银监会、人民银行等几个部门制定的AMC的转型方案规定，在条件允许的情况下，可以增加10项经营范围，包括：信托、金融租赁、汽车金融、基金、证券、风险投资、入股商业银行等，将AMC转型为金融服务企业。
（三）加强资本金的动作战略。AMC成立时，财政部分别为其划转了100亿元资本金，由现金、固定资产和划转投资三部分组成。但实际上现金只有20亿元，由于公司的资本金有限，在商业化收购、投资时就会遇到营运资金短缺问题。为充分发挥和利用资本金的作用，应赋予AMC运用资本金的相应功能，即投资和拆借功能。通过资本金的有效运作，促进资本金的保值增值，提升不良资产的处置回收价值，并为其商业化运作提供一定的资金需求。
（四）企业文化战略。企业文化对于打造一支有凝聚力的团队、促进公司长远发展具有举足轻重的作用。AMC要充分利用现有条件，为公司员工创造各种业务学习的机会，要多层次、多渠道、大规模地开展人才培训、重点人才培养的活动，形成尊重知识、鼓励创新、公平竞争的环境，塑造公司自己的企业文化，提高市场竞争力，推进公司的长远发展。
三、发展转型重点要解决两个问题
根据财政部起草的AMC改革方案，明年开始商业化运营，为发展转型正式拉开大幕。从目前来看，AMC要真正实现商业化转型，必须解决好以下两个问题：
(一) 对原有收购的不良资产损失进行清算
四大资产管理公司针对1.4万亿元的政策性不良资产的收购资金主要来源于负债，包括央行的再贷款及相对应的国有银行发行的10年期债券(按国务院规定，再贷款和债券的利率均固定约年2.25%)。其中，人民银行再贷款约5800亿元，向对应国有银行发行10年期金融债券约8200亿元，其每年需要偿付的利息就超过300亿元。四大资产管理公司成立七年来，累计应支付的利息等费用超过2000亿元，但其现金回收总额为1800亿元左右，支付利息尚且不足，还不包括处置过程中的成本费用。
显然，利息负担对AMC来说是沉重的，直接导致其资金链问题，这会造成AMC最终无力解决已经形成的损失，按照《金融资产管理公司条例》规定：“金融资产管理公司处置不良贷款形成的最终损失，由财政部提出解决方案，报国务院批准执行”。也就是说，对于最终损失由财政部、央行量力买单，逐年消化，这样AMC向商业化转型才有一定的财务基础。
(二) 对AMC角色的重新定位和转型
1. 充分利用转型的大好机遇，实现速度和效率的统一。AMC要抓住战略转型的机遇，就要从现在起，在资产收购、处置与经营过程中，以效益为中心，以利润为目标，实现由政策性运作为主向市场性运作为主的本质性转变。一是要做到收购资金的来源市场化，即收购不良资产的资金来源要从现行国家全额组织的政策安排，逐步向主要依靠市场来筹措过渡，如可以通过向市场发行公司债券、向中央银行再贷款、向商业银行或其他金融机构借款、公司资本金等等一系列方式来筹措。二是AMC对不良资产的收购行为要由政策性行为逐步向市场经营性行为转变，收购方式由行政计划指令转向市场自主选择为主，由剥离方式转让向双方自愿转让购买转变。
2. 对AMC进行股份制改制，适时上市发展。目前，AMC采取的是国有独资，官办官营的体制，这种体制存在产权结构单一、资本金来源不足、激励约束机制不健全等诸多弊端，从而影响到AMC的长远发展。通过多元投资主体参与，促进公司治理结构的建立，真正成为“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学、按市场化运作、追求最佳经济效益”的现代金融企业。这类投资主体可以是商业银行、证券公司、保险机构等金融机构，还可以是大型企业集团、国际金融机构等。通过股份制改造，减轻国家财政对国有银行还本付息的负担，从而进一步扩大AMC的业务范围。
3. 树立以人为本的科学发展观。人才是AMC未来发展的关键性因素，AMC要最大限度地调动员工的积极性，发挥人才潜能，为公司发展打下坚实的基础。首先，建立一支适应业务经营管理和市场竞争发展要求的高素质的员工队伍，要牢固树立以人为本的经营理念，提高员工的发展意识和竞争意识；同时要加强技能培训，提高员工的综合素质，以适应高效的商业化管理要求。其次，要建立高效的激励机制。建立科学的收入分配机制，采用绩效挂钩或持股制等形式，对有突出贡献的员工给予重奖，通过激励，充分激发员工的工作热情，以吸引更多有才能的人才。