论文部分内容阅读
中国建筑施工企业开拓海外业务的进程中，中国海外工程总公司是拓展海外市场的“旗舰”和“领头羊”。如何运用现代项目管理知识体系来指导传统管理，如何有效管理和监控境外工程项目，该公司在国际工程项目实践中的丰富经验值得我国有意海外项目的建筑企业和建造师学习和借鉴。在本文即将送抵上报国务院前夕，本刊在第一时间征得作者同意，特约编发此文以食读者。
中国海外工程总公司的主营业务是国际工程承包，在国际工程承包、中国对外经援、境外实业投资、大型工程机械设备租赁、外派劳务和进出口贸易等领域具备雄厚实力，拥有广泛的国内外合作关系和业务渠道。中建总公司赋予我们拓展海外市场的重任，并且专门在我公司挂牌成立了“中铁工海外经营开发中心”。，
我们别无选择。为完成总公司的任务，我公司适时地提出了“一二三四”的三年发展战略,“三派四观”经营理念，拓宽经营方式和经营渠道。目前，我公司正表现出强劲的发展势头，业务分布在23个国家，其中非洲市场已经遍地开花，遍布在东、南、西、北和中部非洲，又开拓了以巴布亚新几内亚、孟加拉和斯里兰卡为支撑点的南亚和南太平洋区域市场，在此基础上又通过阿联酋的高层建筑重返中东市场。项目的出资方包括世行、亚行、非行、OPEC基金、阿盟基金、欧盟基金和当地政府投资等。
我公司的项目约90％都在境外，这些项目分布范围广、区域多、与总部距离远，管理和监控起来困难，另外境外项目与国内项目相比，在法律环境、市场环境、文化环境、社会环境和现场作业环境上存在着极大的差异。
境外工程项目的突出特点：
●境外工程项目涉及多个专业和多门学科，从工程项目准备到项目实施，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。从事境外工程项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又需要掌握涉及到项目管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的专业知识。国内项目对于人员素质要求重视其现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。
●境外工程项目涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同相关方的利益，因此境外项目管理不可能依靠行政手段，而只能通过规范的、符合国际惯例的现代项目管理方法和准则进行管理，特别是合同管理、风险管理、综合管理和信息、沟通管理等柔性管理在境外项目管理中的作用非常突出，也是决定境外项目成败的重要因素。
●境外工程项目所处的社会、经济和市场环境与国内工程项目环境存在着巨大的差距，国外的文化、习惯、业主/监理的要求与我国项目实施人员传统的理念、思维和管理方法上存在着冲突。这就决定了境外项目的前期准备和计划工作的极端重要性，境外项目必须完善前期准备和计划工作，如果准备不充分、计划不到位，管理工作的某个环节出现了不到位，将严重制约项目管理工作的有序进行。
针对境外工程项目的特点，我公司在项目管理工作的具体举措有以下几点：1、优化项目管理的组织结构。2、大力推广现代项目管理理论、技术、工具和方法并积极研究使其与公司实际相结合，编写制定《工程项目管理手册》来规范项目管理工作和流程。3、编写制定《工程项目管理办法》和各种项目管理制度，加大公司总部对项目管理的监控力度。4、实行属地化的经营管理策略。
优化组织结构
我公司的境外项目管理实行三级管理，即公司、驻外机构和项目经理部；个别的项目实行两级管理，不设驻外机构，直接由公司和项目经理部进行管理。公司层面的项目管理是通过业务主管部门执行，业务主管部门代表公司对项目进行管理。我公司的业务主管部门包括：海外一、二、三、四部等。
在境外工程项目管理工作中，业务主管部门有两个职能：其一是监控职能，即代表公司对项目进行监控，同时，必须经常地、适时地向公司主管领导汇报项目的执行情况，并把公司的有关决策和要求及时地传达到项目上。其二是配合服务职能，即履行对驻外机构和项目经理部的后勤服务和技术支持工作，协助驻外机构和项目经理部办理需要在国内开展的有关工作，包括项目人员的考核和选派工作，国内合作（分包）队伍的选择和考核工作，国内物资的采购、供应，以及技术支持等其他需要国内配合的工作。在境外项目管理工作中，业务主管部门不仅仅是“上传下达”二传手的角色，而是代表公司对项目进行监控管理和服务的双重角色，从而加大了公司层面参与项目管理的力度。
规范项目管理工作和流程
传统的项目管理模式，存在很多缺陷，对于境外项目管理来说最突出的是以下两个缺陷：其一是公司在选派了项目经理和项目班子成员后，项目的命运基本上就依托于项目经理与经理部成员的能力和经验，项目的成败仅仅系在项目经理班子一条线上，而境外项目天高皇帝远，很难得到及时纠偏控制，这种系于一线的管理非常危险。其二是项目管理人员的培养和成长基本上沿袭“师傅带徒弟”的模式，不同的师父带不同的徒弟，每个项目管理人员都有各自不同的管理方法和思路，他们在管理和沟通上不可避免存在着差异和冲突，在境外工作中，这种差异和冲突比国内项目更加难以消除和解决，并且往往会激化甚至于恶化，从而影响项目的开展。
为了弥补这些缺陷，我们在全公司推广现代项目管理理论、技术、工具和方法，对全员进行项目管理培训；编写制定《工程项目管理手册》和各项规章制度来规范项目管理工作和流程。另一方面，随着我公司市场、业务的不断拓展，项目经理和项目管理人员日趋匮乏，项目管理人员的培训则更为重要，当然，仅靠培训是不够的，更重要的是实践培养，在实践中他们不仅要有基础的培训、前辈的指导，还需要有整套的工作手册、流程、制度和模板，来规范他们的工作，使他们迅速成长，在实践中成长起来的项目管理人才将成为公司业务发展的宝贵财富。
为了更有效地在我公司推广现代项目管理，我们首先研究公司的现有项目管理状况，研究如何将现代项目管理与公司实际相结合，编制制定符合我公司项目管理情况的《工程项目管理手册》。另外对我公司以往实施过的项目案例进行分析，通过具体的、鲜活的案例总结项目管理的实际经验和教训。
企业的现代项目管理培训工作是建立项目管理体系的一个重要组成部分，我们首先开展员工培训需求的问卷调查，然后根据公司员工的组成结构，结合公司业务需要，制定公司全员、业务骨干和领导三个不同层次的培训计划，并逐步实施培训。
《工程项目管理手册》明确项目管理分为前期准备、项目实施、项目结束三个主要阶段来进行管理，以流程的方式表示出各个阶段需要进行哪些工作，并对每一项工作提出具体的规定和要求。目的就是在项目管理工作中，采用规范性的管理流程和规范性的管理模式，用具体的规定和要求来减少人为的疏忽和大意，从而提高项目管理水平和管理效率。
准备阶段的主要工作包含项目实施评审、项目人员的资格审查、施工计划等。项目评审工作由公司总部或业务主管部门完成，组织专家从各个层面对拿到的项目进行评审，分析项目实施的风险，对项目管理提出目标建议，为公司领导的决策提供参考依据。施工计划包含进度、分包、人员、材料、机械和资金计划等，对于境外项目来说，人员、材料、机械和资金出现短缺时，不像国内项目那样马上能够进行调拨和增援，因此前期计划工作好坏将对项目进展起关键作用。
《工程项目管理手册》以13个小节列出实施阶段的主要管理工作，对每一项管理工作提出具体的要求和规定，以及可以采用的工具和方法，很多管理工作以流程的形式列出了工作内容和步骤。另外还在《手册附件》中列出了项目管理的主要工具和方法，以及它们的作用和做法，例如：WBS工作分解结构、横道图法、网络图、关键路径法、挣值法，工程变更、索赔的证据和资料准备方法等。
项目结束阶段主要对竣工移交（现场移交、资料移交）、项目维修计划、项目解体的程序提出了具体的要求和规定，另外还对项目总结工作和总结报告的编制提出要求。
加强总部监控
境外项目远离总部，一旦项目管理失控，将会对项目的实施造成重大影响，并将影响公司正常的生产、经营活动。因此，公司制定了一系列的项目管理制度，包括项目目标责任制、项目经理选派制度、项目报告制度、项目检查制度、项目考核制度、项目审计制度、项目解体制度、责任追究制度等。这些制度能保证公司总部始终对项目各个阶段的实施情况进行监控，有利于公司及时采取调整措施，有利于公司及时进行决策。
属地化经营管理策略
在境外实施工程项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，也是长期在当地占有一定市场份额的必由之路。
属地化经营管理的策略是要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程。属地化就是要逐渐融入当地社会，在当地建立广泛的业务渠道和社会关系，实现“适者生存”，从而不断扩大企业在当地的影响力，长期在当地占领一定的市场份额。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的管理岗位都可以大胆地起用当地人才。另外，加强与当地一些有实力的分包商、材料供应商、设计咨询公司、劳务分包队伍等的合作，有些可以建立长期的业务合作关系。
境外成功项目案例分析
巴布亚新几内亚柏马公路项目
巴布亚新几内亚柏马公路项目，是巴布亚新几内亚南北跨岛公路项目的组成部分，本项目合同额近8000万美元，是巴新当时最大的承包工程项目，也是南太平洋地区最大的承包工程项目。工程项目内容为：整个工程项目分为2个标段，修建3个监理和承包商合用的大营地；新建公路共80.5公里，桥梁9座。沿线穿过3大块原始沼泽地、7大块软基、9条河流及大片的原始森林。桥梁和路面施工的石料短缺，施工现场不仅有毒蛇、鳄鱼出没伤人，更有持枪匪徒抢劫挡道，没有任何便道能连接上三个主营地，施工现场离首都约300公里远，施工环境和条件极为恶劣。项目工程量巨大，合同工期长，合同金额近8000万美元。当地市场发育差，施工机械设备和材料大部分靠进口，且进口时间周期长，费用高；当地人员素质低，劳动力技能也很低，政府机构办事效率底。
根据本项目的特点，在项目中标后，总部马上成立了国内项目领导小组、柏马项目办公室以及项目组团队来做好项目组织管理工作。充分运用系统的项目管理思想、理论、方法和工具来指导和开展项目管理的具体工作。用范围管理的方法来加深对项目环境和条件的了解和印象，梳理出项目的约束目标，加强工作力度来重点策划和解决。以项目进度计划管理为中心，通过WBS来细化项目的范围和目标，用CPM网络技术科学编制项目的进度计划和资源计划，做好项目管理的人员、资金和物资的准备工作。
通过系统的项目管理工作的开展，使项目的进度在极其困难的环境和条件下按计划实施和完成，开工后的第二年，提前达到全线贯通和投入资金全部回收的预期目标，项目实施进入了良性循环，未出现任何质量返工事件，最终项目工期、质量目标全面完成，项目费用管理目标超额完成，营业额达到9700万美元，实现巨大利润，远远超过企业的预定目标，在公司创造了项目盈利最佳的新纪录。
此项目获得的经验与收获：
●将资审和投标过程也当作一个项目来管理，使复杂的投标工作有条不紊，是本项目成功中标的重要因素之一。
●在项目实施中，全方位采用先进的项目管理理念、方法和工具，以进度计划管理为主线，同时开展好费用管理和质量管理，是开展好项目管理的基础。
●国际工程项目管理是一门跨多个专业和多个学科的新学科，涉及到项目管理、工程、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面专业的知识，从工程项目准备到项目实施，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。
● 国际工程承包的时间管理相当重要，如果延误工期，承包商自身管理费加大不说，还要被业主罚款。本项目除了采用CPM网络等技术进行动态管理之外，管理工作前移也是一个值得总结的经验。
●国际工程承包是跨国的经济活动。由于国际工程涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同利害关系者的利益，因而项目有关各方不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷，需要有效并具有艺术性的沟通和协调。
●由于公司管理层与项目实施经理部在地理上距离遥远，在管理上信息全方位沟通较为困难，在日常管理中由于信息不对称和前后方理解不一致，容易造成决策错误导致项目失控，因此建立有效的信息管理系统和沟通协调机制非常必要。
●项目经理部的人员生活在异国他乡，远离家人，加上工作要求高、时间紧、压力大，经常处于一种非正常的心理和生理状态中，人员的思想和情绪很不稳定，会增加项目管理的难度。管理中应该营造和谐气氛，弘扬团队协作精神，采用责、权、利统一的绩效考核制度和奖励制度，使每一个员工充分发挥其自身价值，创造“既要人来成就事业，又要事业成就人”的共同成长机制，使员工用富有价值的工作成就感来克服不良情绪，从而提高效率，改善管理。
●国际工程项目风险与利润并存，需要行之有效的风险预警机制和良好的风险管理机制。
作者为中国海外工程总公司项目部部长
中国海外工程总公司的主营业务是国际工程承包，在国际工程承包、中国对外经援、境外实业投资、大型工程机械设备租赁、外派劳务和进出口贸易等领域具备雄厚实力，拥有广泛的国内外合作关系和业务渠道。中建总公司赋予我们拓展海外市场的重任，并且专门在我公司挂牌成立了“中铁工海外经营开发中心”。，
我们别无选择。为完成总公司的任务，我公司适时地提出了“一二三四”的三年发展战略,“三派四观”经营理念，拓宽经营方式和经营渠道。目前，我公司正表现出强劲的发展势头，业务分布在23个国家，其中非洲市场已经遍地开花，遍布在东、南、西、北和中部非洲，又开拓了以巴布亚新几内亚、孟加拉和斯里兰卡为支撑点的南亚和南太平洋区域市场，在此基础上又通过阿联酋的高层建筑重返中东市场。项目的出资方包括世行、亚行、非行、OPEC基金、阿盟基金、欧盟基金和当地政府投资等。
我公司的项目约90％都在境外，这些项目分布范围广、区域多、与总部距离远，管理和监控起来困难，另外境外项目与国内项目相比，在法律环境、市场环境、文化环境、社会环境和现场作业环境上存在着极大的差异。
境外工程项目的突出特点：
●境外工程项目涉及多个专业和多门学科，从工程项目准备到项目实施，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。从事境外工程项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又需要掌握涉及到项目管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的专业知识。国内项目对于人员素质要求重视其现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。
●境外工程项目涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同相关方的利益，因此境外项目管理不可能依靠行政手段，而只能通过规范的、符合国际惯例的现代项目管理方法和准则进行管理，特别是合同管理、风险管理、综合管理和信息、沟通管理等柔性管理在境外项目管理中的作用非常突出，也是决定境外项目成败的重要因素。
●境外工程项目所处的社会、经济和市场环境与国内工程项目环境存在着巨大的差距，国外的文化、习惯、业主/监理的要求与我国项目实施人员传统的理念、思维和管理方法上存在着冲突。这就决定了境外项目的前期准备和计划工作的极端重要性，境外项目必须完善前期准备和计划工作，如果准备不充分、计划不到位，管理工作的某个环节出现了不到位，将严重制约项目管理工作的有序进行。
针对境外工程项目的特点，我公司在项目管理工作的具体举措有以下几点：1、优化项目管理的组织结构。2、大力推广现代项目管理理论、技术、工具和方法并积极研究使其与公司实际相结合，编写制定《工程项目管理手册》来规范项目管理工作和流程。3、编写制定《工程项目管理办法》和各种项目管理制度，加大公司总部对项目管理的监控力度。4、实行属地化的经营管理策略。
优化组织结构
我公司的境外项目管理实行三级管理，即公司、驻外机构和项目经理部；个别的项目实行两级管理，不设驻外机构，直接由公司和项目经理部进行管理。公司层面的项目管理是通过业务主管部门执行，业务主管部门代表公司对项目进行管理。我公司的业务主管部门包括：海外一、二、三、四部等。
在境外工程项目管理工作中，业务主管部门有两个职能：其一是监控职能，即代表公司对项目进行监控，同时，必须经常地、适时地向公司主管领导汇报项目的执行情况，并把公司的有关决策和要求及时地传达到项目上。其二是配合服务职能，即履行对驻外机构和项目经理部的后勤服务和技术支持工作，协助驻外机构和项目经理部办理需要在国内开展的有关工作，包括项目人员的考核和选派工作，国内合作（分包）队伍的选择和考核工作，国内物资的采购、供应，以及技术支持等其他需要国内配合的工作。在境外项目管理工作中，业务主管部门不仅仅是“上传下达”二传手的角色，而是代表公司对项目进行监控管理和服务的双重角色，从而加大了公司层面参与项目管理的力度。
规范项目管理工作和流程
传统的项目管理模式，存在很多缺陷，对于境外项目管理来说最突出的是以下两个缺陷：其一是公司在选派了项目经理和项目班子成员后，项目的命运基本上就依托于项目经理与经理部成员的能力和经验，项目的成败仅仅系在项目经理班子一条线上，而境外项目天高皇帝远，很难得到及时纠偏控制，这种系于一线的管理非常危险。其二是项目管理人员的培养和成长基本上沿袭“师傅带徒弟”的模式，不同的师父带不同的徒弟，每个项目管理人员都有各自不同的管理方法和思路，他们在管理和沟通上不可避免存在着差异和冲突，在境外工作中，这种差异和冲突比国内项目更加难以消除和解决，并且往往会激化甚至于恶化，从而影响项目的开展。
为了弥补这些缺陷，我们在全公司推广现代项目管理理论、技术、工具和方法，对全员进行项目管理培训；编写制定《工程项目管理手册》和各项规章制度来规范项目管理工作和流程。另一方面，随着我公司市场、业务的不断拓展，项目经理和项目管理人员日趋匮乏，项目管理人员的培训则更为重要，当然，仅靠培训是不够的，更重要的是实践培养，在实践中他们不仅要有基础的培训、前辈的指导，还需要有整套的工作手册、流程、制度和模板，来规范他们的工作，使他们迅速成长，在实践中成长起来的项目管理人才将成为公司业务发展的宝贵财富。
为了更有效地在我公司推广现代项目管理，我们首先研究公司的现有项目管理状况，研究如何将现代项目管理与公司实际相结合，编制制定符合我公司项目管理情况的《工程项目管理手册》。另外对我公司以往实施过的项目案例进行分析，通过具体的、鲜活的案例总结项目管理的实际经验和教训。
企业的现代项目管理培训工作是建立项目管理体系的一个重要组成部分，我们首先开展员工培训需求的问卷调查，然后根据公司员工的组成结构，结合公司业务需要，制定公司全员、业务骨干和领导三个不同层次的培训计划，并逐步实施培训。
《工程项目管理手册》明确项目管理分为前期准备、项目实施、项目结束三个主要阶段来进行管理，以流程的方式表示出各个阶段需要进行哪些工作，并对每一项工作提出具体的规定和要求。目的就是在项目管理工作中，采用规范性的管理流程和规范性的管理模式，用具体的规定和要求来减少人为的疏忽和大意，从而提高项目管理水平和管理效率。
准备阶段的主要工作包含项目实施评审、项目人员的资格审查、施工计划等。项目评审工作由公司总部或业务主管部门完成，组织专家从各个层面对拿到的项目进行评审，分析项目实施的风险，对项目管理提出目标建议，为公司领导的决策提供参考依据。施工计划包含进度、分包、人员、材料、机械和资金计划等，对于境外项目来说，人员、材料、机械和资金出现短缺时，不像国内项目那样马上能够进行调拨和增援，因此前期计划工作好坏将对项目进展起关键作用。
《工程项目管理手册》以13个小节列出实施阶段的主要管理工作，对每一项管理工作提出具体的要求和规定，以及可以采用的工具和方法，很多管理工作以流程的形式列出了工作内容和步骤。另外还在《手册附件》中列出了项目管理的主要工具和方法，以及它们的作用和做法，例如：WBS工作分解结构、横道图法、网络图、关键路径法、挣值法，工程变更、索赔的证据和资料准备方法等。
项目结束阶段主要对竣工移交（现场移交、资料移交）、项目维修计划、项目解体的程序提出了具体的要求和规定，另外还对项目总结工作和总结报告的编制提出要求。
加强总部监控
境外项目远离总部，一旦项目管理失控，将会对项目的实施造成重大影响，并将影响公司正常的生产、经营活动。因此，公司制定了一系列的项目管理制度，包括项目目标责任制、项目经理选派制度、项目报告制度、项目检查制度、项目考核制度、项目审计制度、项目解体制度、责任追究制度等。这些制度能保证公司总部始终对项目各个阶段的实施情况进行监控，有利于公司及时采取调整措施，有利于公司及时进行决策。
属地化经营管理策略
在境外实施工程项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，也是长期在当地占有一定市场份额的必由之路。
属地化经营管理的策略是要在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程。属地化就是要逐渐融入当地社会，在当地建立广泛的业务渠道和社会关系，实现“适者生存”，从而不断扩大企业在当地的影响力，长期在当地占领一定的市场份额。人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的管理岗位都可以大胆地起用当地人才。另外，加强与当地一些有实力的分包商、材料供应商、设计咨询公司、劳务分包队伍等的合作，有些可以建立长期的业务合作关系。
境外成功项目案例分析
巴布亚新几内亚柏马公路项目
巴布亚新几内亚柏马公路项目，是巴布亚新几内亚南北跨岛公路项目的组成部分，本项目合同额近8000万美元，是巴新当时最大的承包工程项目，也是南太平洋地区最大的承包工程项目。工程项目内容为：整个工程项目分为2个标段，修建3个监理和承包商合用的大营地；新建公路共80.5公里，桥梁9座。沿线穿过3大块原始沼泽地、7大块软基、9条河流及大片的原始森林。桥梁和路面施工的石料短缺，施工现场不仅有毒蛇、鳄鱼出没伤人，更有持枪匪徒抢劫挡道，没有任何便道能连接上三个主营地，施工现场离首都约300公里远，施工环境和条件极为恶劣。项目工程量巨大，合同工期长，合同金额近8000万美元。当地市场发育差，施工机械设备和材料大部分靠进口，且进口时间周期长，费用高；当地人员素质低，劳动力技能也很低，政府机构办事效率底。
根据本项目的特点，在项目中标后，总部马上成立了国内项目领导小组、柏马项目办公室以及项目组团队来做好项目组织管理工作。充分运用系统的项目管理思想、理论、方法和工具来指导和开展项目管理的具体工作。用范围管理的方法来加深对项目环境和条件的了解和印象，梳理出项目的约束目标，加强工作力度来重点策划和解决。以项目进度计划管理为中心，通过WBS来细化项目的范围和目标，用CPM网络技术科学编制项目的进度计划和资源计划，做好项目管理的人员、资金和物资的准备工作。
通过系统的项目管理工作的开展，使项目的进度在极其困难的环境和条件下按计划实施和完成，开工后的第二年，提前达到全线贯通和投入资金全部回收的预期目标，项目实施进入了良性循环，未出现任何质量返工事件，最终项目工期、质量目标全面完成，项目费用管理目标超额完成，营业额达到9700万美元，实现巨大利润，远远超过企业的预定目标，在公司创造了项目盈利最佳的新纪录。
此项目获得的经验与收获：
●将资审和投标过程也当作一个项目来管理，使复杂的投标工作有条不紊，是本项目成功中标的重要因素之一。
●在项目实施中，全方位采用先进的项目管理理念、方法和工具，以进度计划管理为主线，同时开展好费用管理和质量管理，是开展好项目管理的基础。
●国际工程项目管理是一门跨多个专业和多个学科的新学科，涉及到项目管理、工程、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面专业的知识，从工程项目准备到项目实施，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。
● 国际工程承包的时间管理相当重要，如果延误工期，承包商自身管理费加大不说，还要被业主罚款。本项目除了采用CPM网络等技术进行动态管理之外，管理工作前移也是一个值得总结的经验。
●国际工程承包是跨国的经济活动。由于国际工程涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同利害关系者的利益，因而项目有关各方不容易相互理解，常常产生矛盾和纠纷，需要有效并具有艺术性的沟通和协调。
●由于公司管理层与项目实施经理部在地理上距离遥远，在管理上信息全方位沟通较为困难，在日常管理中由于信息不对称和前后方理解不一致，容易造成决策错误导致项目失控，因此建立有效的信息管理系统和沟通协调机制非常必要。
●项目经理部的人员生活在异国他乡，远离家人，加上工作要求高、时间紧、压力大，经常处于一种非正常的心理和生理状态中，人员的思想和情绪很不稳定，会增加项目管理的难度。管理中应该营造和谐气氛，弘扬团队协作精神，采用责、权、利统一的绩效考核制度和奖励制度，使每一个员工充分发挥其自身价值，创造“既要人来成就事业，又要事业成就人”的共同成长机制，使员工用富有价值的工作成就感来克服不良情绪，从而提高效率，改善管理。
●国际工程项目风险与利润并存，需要行之有效的风险预警机制和良好的风险管理机制。
作者为中国海外工程总公司项目部部长