一个受到资源束缚的中小企业应当如何与大企业竞争？从波特的三类战略框架——差别化、成本先导、焦点战略中可以看出，在中小企业缺少资源的情况下，只有关注于市场划分的焦点战略适合它们。
　　
　　波特:三类战略在中小企业的应用
　　
　　中小型企业并不是一个大企业的小型版本。因此，中小企业大量借鉴大企业的战略规划，即使不是有缺陷的，也是不合适的。中小企业资源劣势的情况使得他们不能采用波特所描绘的产业差异战略，或成本先导战略。波特描述的焦点战略要求中小企业在所填补的市场上，获得高于大企业的差异优势和成本优势。因此我们需要研究中小企业是否容易获得这种优势以及这样做的可行性。
　　为了实现波特的成本先导战略，一个企业需要具有高于该行业其他企业的成本优势。然而，值得怀疑的是中小企业如何才能达到成本优势，这往往是基于规模经济和范围经济才能达到的，而中小企业一般来讲经营范围有限。因此，鉴于其规模，中小企业成本优势要么依靠降低运营成本，要么依靠更好的成本控制。这意味着，对于中小企业，是否能维持长时间成本先导战略是值得怀疑的，它们的成本结构和低价位，在较大竞争对手引起的技术淘汰和价格压力下，往往不堪一击。面对资金雄厚，资源丰富的大企业的有力进攻，中小型企业极可能被大企业的低价战略拖垮。
　　同样，中小企业采用行业差异战略能力也是有问题的。采用波特的差异战略所要求具有的一些技术和资源是中小企业不太容易获得的。例如，中小企业可能不具有质量信誉和技术领先地位，没有行业中的历史背景，也不能享有渠道伙伴的合作。
　　此外，产业差异战略常常要求对产品创新改造的研究与开发进行大量投资。对营销支持和促销进行的重要投资要成功地传递到整个市场，使开发的产品具有独特性。只有此时，中小企业才能达到整个行业范围内的竞争优势，使顾客对其产品产生特殊的预期。然而，正是中小企业面临的资源稀缺，使得行业差异战略超越了他们的能力范围。
　　至于波特的理论框架，焦点战略对于中小企业来说只是一个战略选择。值得注意的是，中小企业被建议提供差异产品瞄准利基市场。因为集中于几个选定的细分市场，营销支持和促销需要的投资就会显著地减少到一个程度，处于中小企业资源能力范围之内。在采用填补战略时，中小企业可以以市场为导向来建立品牌资产。
　　即使我们承认，填补是中小企业惟一的战略选择，但绝不意味着它是中小企业独有的战略。在《财富》杂志的调查中，发现500家受调查企业中有75％以上，至少有一些产品用于市场填补。这意味着采取填补战略的中小企业是否成功,要取决于大企业总是否定或忽视某个中小企业的目标市场。然而，如果中小企业服务的这些市场是有利润的，那么大企业为什么忽视后者呢？
　　


　　流行的解释一般认为大企业不理智或行为幼稚。例如，如果规模小有好处，那么为什么大企业不分解开来,形成较小的业务单元，以便有效的竞争，获取利基市场的利益呢？
　　而且，如果利基市场的小正是大企业忽视的原因，那么当这些市场最后成长到足够的规模时，将会发生什么？既然这些市场的吸引力在不断增加，这些市场的成长不会吸引大企业的进入吗？同样，虽然大企业刚开始可能忽视，并对利基市场的盈利能力感到不确定，一旦这些利基市场看起来变得有利可图，大企业难道不会被吸引并进入这些市场吗？
　　从表中可见，大企业害怕自我资金分流是他们忽视某个市场的原因之一。因为自我资金分流的程度取决于已服务市场和将要服务的市场中是否有足够的产品差异性。人们比较了自我资金分流引起损失的程度和将整个市场让给中小企业的损失程度后，就更加清楚为什么大企业先允许中小企业进入，然后再进入先前忽视了的市场。
　　总之，从表1中可以推断出，大企业做出的反应不是错误的，也不是缺少理性的，中小企业的生存并非只能依靠大企业的无私！当中小企业采用填补战略时，该战略是具有可持续性的。
　　
　　中小型企业的竞争战略
　　
　　在一个竞争不断加剧的环境中，面对资源丰富的大企业的竞争，中小企业的生存与发展以是否能形成有效的竞争战略为转移。虽然在竞争战略方面有很多著述，但大多数的著述都没有明确地考虑到中小企业由于资源稀缺所面对的具体困难。这些困难严重束缚了中小企业获得可持续竞争优势的能力。相反，现有的著述都忽视了战略制定中资源限制的影响。由于中小企业实行战略规划最重要的障碍就是资源上的限制，因而此类战略的可实施性是值得怀疑的
　　亚洲的大企业往往是国外的跨国公司，在这些亚洲国家发展消费者市场和高科技产品方面带来了大量的资源。这些跨国公司通常具有优势地位，因为他们享有更好的品牌形象，可以得到更优质的资源，而且在市场竞争方面拥有先进的技术、复杂的生产工艺和广泛的营销经验。从另一方面看，中小企业资源稀缺，严重束缚了他们积极进行市场开发和渗透的能力。而且他们规模较小，难于取得规模、范围、经验和学习效应。因此，与市场中大玩家相比，他们通常在成本上处于劣势。
　　从一个较广泛的形式看，中小企业进入市场的决策可以被看作一个博弈理论模型。在此，它决定是否进入一个市场，而同时大企业决定对其进入做出适当的反应。如图1对此做出的解释，如果中小企业决定进入市场，那么在目标市场和产品定位，特别是在所提供产品与大企业产品的差异性方面，他们需要一些选择。在中小企业资源有限，成本处于劣势的时候，常规的看法是，在市场进入方面，他们应该集中选择被大企业忽视的利基市场。这样做可以使中小企业在促销方面的花费最小化，并能避免与大企业的直接竞争。因此，如果中小企业选择进入某个市场的时候，一个选择就是进入正在被大企业忽视的利基市场。
　　


　　中小企业的另一个选择是进入大企业正提供服务的市场，即对一个已被大企业开发和控制的市场进行渗透。这种战略是与常规的看法相反的，常规看法认为渗透战略更适合于大企业某个产品市场份额很小的时候。因此不鼓励中小企业采取市场渗透战略，因为他们没有财力与大企业进行面对面的较量。然而，这种反对中小企业采用市场渗透战略的观点暗含了一种假设，即大企业一定反对中小企业的进入，但情况并不总是这样。库珀（Cooper）、威拉德（Willard）和吴（Woo）在1986年的早期研究对这种常规观点提出了挑战，并提出了支持的观点，即大企业面临着一些障碍，使得他们不能对中小企业进入市场的行为做出积极反应。
　　撊缤 1所示，面对中小企业的市场进入，大企业有两个选择——反对或容忍小企业的进入。大企业可以发起价格战，进行密集的促销活动，投放新产品，和重新定位已有产品来反对中小企业的进入。在这种情况下，大企业反对中小企业进入市场，采取的积极行动将会引起一定的成本。另一方面，大企业也可选择简单的观望态度，允许中小企业进入。这样做，由于减少销售，降低市场份额，大企业也会引发一定的容忍成本。
　　中小企业是否应当进入,取决于大企业对其进入预期作出的反应。显然，如果中小企业决定不进入该市场，后果就是维持现状。对于中小企业来说,要想成功进入，最理想的状态莫过于大企业的反应是允许而非积极反对。因此，中小企业应该这样设计其进入战略，即影响大企业使其选择容忍。
　　我们提出，有几类竞争战略中小企业可以采用，以迫使大企业允许他们进入，从而成功地进行市场渗透。
　　
　　中小企业四种战略：
　　
　　1. 提供与大企业有差异的产品的利基战略；
　　2. 提供可替代大企业产品，但有差异的产品的替代战略；
　　3. 提供与大企业相同产品的免费搭乘战略；
　　4. 令人相信它将全力将留在该市场的威慑战略，可通过战略调整和战略联盟实现。
　　如表2所示，向所选择的市场提供差异性产品的填补战略，并不像通常说那样，是中小企业惟一可行的战略。中小企业应该采用四种战略中的哪一种取决于它所选择的市场，取决于它是否具有获得可持续竞争优势的能力，以及大企业对中小企业计划进入该市场作出的反应。大企业的反应则要放在两个不同的场景下研究：（1）当中小企业进入刚开始被大企业忽视的利基市场时;（2）当中小企业进入大企业已服务的市场时。
　　如果中小企业具有超过大企业的可持续竞争优势，而这种竞争优势对于许多受到资源限制的中小企业来说是难以达到的，我们将展示传统的提供差异产品的填补战略如何发挥作用。
　　


　　在中小企业难以获得打败大企业的可持续竞争优势的情况下，我们建议中小企业采取替代战略，通过提供可替代但有差异的产品来填补市场空缺。在免费搭乘战略中，中小企业通过提供与大企业相同的产品，免费利用大企业市场开发成果。即使似乎没有市场空白，这也是可行的。面对预期来自大企业的积极应对措施，中小企业能战略性地威慑前者，使其不会采取积极的反对措施来阻止他们进入市场。
　　
　　链接
　　
　　填补战略
　　● 只有中小型企业拥有超过大企业的可持续竞争优势，才能采取提供差异性产品的填补战略。
　　● 中小型企业应该避免采取提供完全不同的产品，除非他们能有效的威慑大企业的进入。
　　
　　代替战略
　　● 要成功地渗透到大企业控制的市场中，中小型企业可以采取提供可替代产品（但有差异）的代替战略。
　　● 当中小型企业采取替代战略时，他们不需拥有任何成本优势就可以渗透到大企业控制的市场中去。
　　
　　免费搭乘战略
　　● 中小型企业采用提供和大企业相同产品的免费搭乘战略，可成功地进入被大企业控制的市场。
　　● 即使没有市场缝隙，中小型企业也能采取替代战略或免费搭乘战略成功地进入被大企业控制的现存市场。
　　
　　威慑战略
　　● 面对现有大企业反对其进入的潜在的积极进攻，中小型企业应该采取威慑战略，令人相信他将全力以赴留在市场内。
　　● 通过形成战略同盟来克服中小型企业的弱点，他们可以威慑现有大企业，使之不采取反对他们进入的积极攻势。