在一个规模经济备受推崇的年代，并购轻而易举就能闯入我们的视野。你可以在跨国公司的大事年表中找到它们的足迹，也可以时常在各大媒体的封面头条中有幸目睹。毫无疑问，它们是这个时代的宠儿，是世界经济发展的阶段性标志，同时也是行业垄断的重要“发起者”。在重要程度不亚于编年史的世界现代并购史上，偌大的并购案曾经为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T、波音、美国在线时代-华纳等杰出的巨型企业，而每一次，并购又在这些企业的带动下迅速演变为一种浪潮，先后5次向全球所能达到的任何角落波及，随之而来的是如潮水般汹涌的利润和赞誉。
　　为此，对于那些有被收购打算的企业来说，并购似乎成为了一种同巨人们比肩、与利润同行的最佳途径。无论企业是否正处于成长期，无论所涉及的行业是否相关，无论并购的动机是否纯正，无论未来的结果是否如愿，总有一大批后继者趋之若鹜。
　　曾经的网络经济年代是这种现象的高点。在那个富有激情的年代里，新经济企业们最想做的一件事就是在设计一个美妙的计划书、搭好一个空架子之后等人来买。这的确符合.COM先生们的胃口，因为在空有一个远大理想而缺乏赢利模式的新千年，被并购就是最好的赢利模式。
　　然而，在过去的几个月里，我们必须对并购的作用重新加以审视。毕竟，无论是甲骨文与仁科的并购案，还是惠普与康柏、联想与汉普的“新婚周年纪念”，尽管它们都让我们再次意识到并购是如此倍受关注，但却没有给公众留下太多的亮点。相反，恶意收购和业绩亏损等并不招人喜欢的词藻却与这个明星形影不离。
　　一个是强行收购，一个是负隅顽抗，甲骨文与仁科这一对冤家似乎成为了诠释商业伦理道德的最好注解。而随着加码的不断攀升和埃里·拉里森态度的愈加强硬，这桩恶意并购案也为未来的欲被并购者树起了警示牌。
　　虽然曾经创造了历史上金额最大的一桩并购案，新惠普在8月份公布的新财年第一财季的盈收状况还是给善于挑剔的观察家们批判的机会，而在与康柏合并之后的新PC部门数以千万的亏损额也无法避免使它被拖入历史上最著名的并购失败者之列。更重要的，对于康柏而言，当初在陷入困境之后投奔惠普这一战略决策，不仅没有让它抓住最后一根稻草，反而使自己陷入了进退维谷的境地。
　　无独有偶，就在联想收购汉普的一年零三个月之后，过去一年的财报也似乎预示着两者之间的合并可能会以失败而告终。尽管联想最薄弱的部分——IT服务获得了长足的进步，但是6140万港元的亏损仍然让联想的高层们难以解释。而对于新汉普而言，在上一财年（2002年4月至2003年3月）只完成年初目标的一半，亏损近4000万的业绩，是汉普历史上绝无仅有的。要知道，在自1997年成立后的5年里，汉普曾经以300%的年增长率快速成长，创造出中国第三方咨询领域的奇迹，成为中国本土最大的管理咨询公司。如今，合并后的新汉普显然已经告别了高速成长的年代，更为可怕的是，随着业绩的下滑，汉普有可能将渐渐失去张后启领导时代的激情，影响力日渐式微。
　　不错，纵然对并购抱有期望的人仍不胜枚举，接二连三的并购失败案还是为这个明星的积极意义蒙上了一层阴影。并购真能使一个企业起死回生、超越自我吗？被并购是否意味着一个成长型企业能够变成一个巨型企业？国际著名企业咨询公司凯尼公司的调查显示，在以往的合并中，约有70％的企业没有达到预期目标，而约有50％的企业合并后利润甚至下降。显然，凯尼为我们正在设置的疑问提供了绝佳的佐证。毫无疑问，在网络经济年代日渐久远之后，并购正在告别天堂。