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摘 要：随着我们国家市场经济化的不断推进，战略成本管理已经成为当前企业能否在日益白热化的竞争当中获得市场有利地位的关键因素之一。但是一个残酷的现状就是，我们国家的企业在进行战略成本的执行方面存在着很多的问题，这些问题对于当前企业的本身经营目标的实现来说，无疑是一个很大的冲击和挑战。因此，对于企业本身的战略成本管理进行更加严格科学的分析，并且基于这种分析给战略成本管理提供更加高效的理论研究和支撑，就是一个非常重要的解决方案。本文首先研究了战略成本的管理情况，并在此基础上分析了顺风光电（投资）中国有限公司的战略成本管理的情况。希望本文可以抛砖引玉，对完善当前企业本身的战略成本管理诊断的理论和对应的体系提供一定帮助。
關键词：新能源;企业;战略成本;管理;创新
在最近这些年，随着国家的经济发展和市场经济的逐步开放，企业优胜劣汰面临的压力越来越大。因为我们国家的改革开放还处在一个初级阶段，企业的发展和高效的管理方式相互之间还在不断磨合与发展，因此重资产企业，尤其是光伏企业往往会出现成本管理制度和实际经营情况磨合不良的情况。为了提升光伏企业自身的竞争力，让企业可以有效地运行，我们就需要运用更加科学以及有效的方式进行管理，从而更进一步保证企业优秀管理制度的推行。光伏企业必须对自身进行更加严格的制度化战略成本改革才可以站稳脚跟，最终脱颖而出。企业经营的最终目标是追求高收益，在不违背现行法律和道德的前提下尽可能追求高利润，因此企业可以通过高效以及科学的成本管理来进行成本开支上的节约，使得资源本身的利用效率得到进一步的提升，同时为企业接下来的更进一步发展提供战略管控上的新思路，最终保证自己的利益可以达到最大化。本文以顺风光电（投资）中国有限公司为例，对当前的企业现代化制度下的战略成本管控进行了分析和研究，希望通过提升光伏企业的成本效率，来对企业本身的综合竞争力进行提升。
一、战略成本管理的理论阐述分析
1.战略成本管理的意义分析
战略成本管理的最为本质的目的就是提升企业自身的市场竞争力。也就是说，当一个企业需要进行成本管理的时候，首先要对自身的情况以及相应竞争对手的情况进行全面的分析，同时还要具体制定对应的成本管理方法和策略，从而保证降低企业本身生产的综合成本，提升企业自身的竞争力。在企业进行战略实施的过程当中，要针对当前的市场具体情况进行更加细致的调整。战略成本管理是更高级的成本管理，企业不再着眼于边角余料的短期利益，而是要进行前瞻性的成本管理，从而从宏观和微观两个角度来保证企业的自身竞争优势。
2.战略成本管理的核心目标
战略成本管理的核心目标就是企业在通过战略管理之后所希望达到的效果。从战略管理的活动角度来看，战略成本管理的核心目标是指如何对企业本身的竞争优势进行保持。战略成本管理作为当前赋予战略管理的一个核心途径，在企业的全部活动中处于优势主导地位，其余的企业活动进行都要为这个战略管理的目标进行服务甚至让位。战略成本管理的目标就是让企业从成本管理角度入手，对企业自身竞争优势进行更进一步地维持或者提升。同时战略成本管理的核心目标还应该设置为企业产品成本的从长期的角度来看逐步降低的情况。尽管作为一个企业，每一个阶段的发展程度不同，成本状况也相互迥异，但是以企业本身的生命周期作为一个整体来看，企业的战略成本目标的“心脏”就是让企业的生产成本持续下降，通过开源节流保证自己的利润。
3.战略成本管理的五大原则
（1）企业成本效益原则
企业本身的投入需要和最终的产出进行挂钩，如果投入产出的比值越大，那么对于企业成本控制来说就更加有效。如果投入产出的比值过小或者甚至就是负数，那么针对成本的投入就属于无效化。传统的成本管理只是强调对于成本的减少，但同时忽略了产出的增加。战略成本管理则更加注重成本本身的效益比值，不仅要看成本本身的减少，还要注重企业本身产出的增加结果。
（2）企业成本溯源原则
成本管理不仅要看表面的成本，还要同时对成本本身的动因进行针对性的管理。传统的成本管理方式关注的角度过于单一，仅仅关注在现有条件下所产生的成本降低，因此所造成的局限性也呈现出不断严重的趋势。一般来说，成本动因分析是研究当前成本发生最主要的根源，也是对成本发生进行改变处理的基础本质条件。成本溯源则是整个战略成本管理当中的核心以及相对的成本降低的根源，因此在成本管理当中具有最重要的地位。
（3）企业系统管理原则
企业本身的战略成本管理需要遵守的是系统管理的构建原则，从当前的企业经营的所有方面以及产品本身的寿命周期进行全面、综合的考虑。我们通过当前企业的内部以及行业和竞争对手之间的价值链关系进行强化比较和对照分析，对于企业成本管理当中所存在的各种问题进行揭示和整理，并最终提供对应的解决途径，最后从这些方面入手进行企业本身的竞争优势强化和提升。
（4）企业战略管理原则
企业生产成本管理需要企业自身的战略进行配合。也就是说，通过当前对企业的战略定位进行分析和讨论，最终进行企业的战略管理框架下的成本管理制定。基于这一点我们可以进行企业持久性的竞争优势保持，并且最终构建出企业的长期目标。
（5）企业全员参与原则
企业自身的战略成本管理只是一个框架，最终的落实必须要依靠员工的参与。企业员工本身有没有成本意识，对于企业自身的战略成本管理结果和成本的控制有着十分巨大的影响。企业自身在进行实际的生产和经营过程中，需要把成本观念输送到每一个员工的心中。只有这样我们才能取得一个长期而稳定的降本增效效果。只有所有员工都参与到企业的战略成本当中，强化企业成本的共同管理责任感，每一个人都有管理企业成本的意识，企业的战略成本才会最终获得效果。
二、顺风光电（投资）中国有限公司实施战略成本管理的必要性 1.保证光伏发电价格下降之后仍能保持竞争力和企业利润
随着我们国家的光伏技术不断发展，光伏产业正呈现出明显朝阳产业态势。我们国家的光伏产业从2005年开始发展，到2019年，整体的发电成本降低了超过九成。相比较2015年，2020年的光伏电价直接腰斩。有权威材料预测，到2025年我们国家的光伏发电成本将低于0.3元/kWh。到2050年光伏发电的预计成本将低于0.13元/kWh。
伴随着光伏发电成本的下降，国家通过补贴手段调整光伏发电价格的力度也在不断降低。2003年到2020年，国家对于分布式光伏发电的补贴价格从最开始的0.42元/kWh直接下降到0.05元/kWh。2019年5月30日，国家能源局首次以正式文件的形式，要求通過竞争的方式来对主要的光伏发电项目进行配置，并且光伏发电需要进行全国范围内的统一电价排序处理。从2008年到2020年的12年间，光伏电价经历了2次批复电价、2次特许权的招标、8次指导电价以及10个电价文件和12次电价调整，最终从2008年的4元/kWh降到了一类资源区的0.35元/kWh。
从2013年10月1日到2018年10月1日，光伏发电企业一直在享受增值税即征即退50%的优惠待遇。国家规定光伏发电的许可证有效期为20年，但是光伏电站本身的投资回收周期一般来说在10年左右。光伏电站属于重资产企业，前期投入很高。如果不考虑各种非正常发电故障，或者不良天气以及日照时间等相关不良特殊因素，单纯的增值税抵税金需要正常发电5年到6年才会消化完毕。这就直接导致了在政策到期之前的光伏企业本身几乎无法享受这项优惠政策，并最终导致其成本投资无法直接降低，资金占用的情况愈发严重。再加上《土地利用现状分类》（GB/T 21010-2017）的发布对光伏电站的土地利用广度和深度都有了更高的要求，同时土地的用途管制模式走向了三位一体的新模式，这就导致光伏企业获得用地的成本和难度大幅度增加。因此在外部条件不断降低的前提下，顺风光电需要通过对内的竞争优化来尽可能抵消以上的这些问题，在战略成本管理的帮助下，在保证自身利润的前提下尽可能抵御经营风险，保证企业的正常运行。
2.保证光伏企业使用贷款难度降低
因为光伏企业电站投资大，并且自身的回收周期很长，占用资金的压力相对来说十分庞大，因此属于资金密集型的行业。根据当前的国家对于固定资产投资项目资本金比例的相关规定，电力行业可以获得的融资数量为20%以及以上，民营企业的比例则为30%。根据经验，这类企业不低于80%的建设与投资所需资金都需要融资才可以解决。光伏行业直到现在都是银行贷款警示的九大类高风险限制类的行业之一，同时国有和商业银行对于光伏行业的投融资都持有谨慎的态度，无论是资本市场还是债券融资，光伏企业面临的问题都很多，融资成本相对来说比较高。现在我们国家的大多数光伏企业的融资成本大约在8%左右，一些企业的融资成本甚至高达10%到12%。与之相对的，境外相类似的企业融资成本可以低至3%-5%。这些高额的融资成本使得我们国家的光伏企业生产运行成本极高，对企业的利润造成了严重的侵蚀。在国内的光伏市场，融资渠道相对来说十分单一，除了政府补贴就只剩下了企业贷款，一旦补贴或者贷款没有及时到位，光伏企业的运营就会举步维艰。因此顺风光电必须要在开源的前提下进行节流，通过对内部成本进行战略优化，来获得更多的先手和容错率，保障自身利润和现金流的安全。
3.保证顺风光电可以在大量的潜在对手当中脱颖而出
从2010年到2019年的这段时间，每年我们国家的新能源电站资产交易规模都十分平稳，约为4GW左右。回顾这几年的电站交易记录，我们可以很明显地看出这样的一个趋势：下游的光伏发电行业本身正在进行集中整合，电站的主角也在逐步发生变化。在《关于2018年光伏发电有关事项的通知》（发改能源〔2018〕823号）、《国家发展改革委关于完善光伏发电上网电价机制有关问题的通知》（发改价格〔2019〕761号）两个通知发布之后，光伏发电的补贴逐步下降，光伏平价上网的进程正在飞速推进。同时因为补贴资金的拖欠，光伏发电企业原本依靠补贴才有的毛利润正在断崖式下跌，光伏发电领域当中的民营主力军正在上演大撤退剧情。而与此同时，央企为了对自身的资产结构进行配置，则不断收购光伏电站。截至2019年底的统计数据，前50位的光伏投资商占有全国总装机量的46%，这其中包括22家国企，其持有电站规模总量为57.9GW，占总容量的61%。所以，顺风光电身处在一个具有大量潜在对手、前有虎后有狼的高度竞争环境当中，如果不进行战略成本管理，未来顺风光电在面临对手的价格挤压和市场竞争时会产生巨大的问题，因为自身的竞争力不足以完全覆盖这些竞争成本而导致一步落后步步落后。
三、顺风光电（投资）中国有限公司实施战略成本管理的应用创新
随着当前电力市场的不断改革以及对应的光伏发电市场情况的不断变化，受到了行业竞争、补贴下滑、光伏发电平价上网以及电价交易竞争等多方面因素的影响，顺风光电需要对清洁能源市场进行加速布局，降低发电成本，在电站的上下游全链条中强化自身的成本管控，因此必须要以成本为主要导向，以自身研发为关键的同时，辅助以合作开发以及企业相关的项目收购，同时还要强化自身的开发环节的立项评价、集中采购招标和供应商评估、对电站进行交易定价处理等多种手段来降低投资成本和用工成本等多方面成本对，以便使得资金的占用进行降低获得更高的回报率以及更长的付款周期，最终取得竞争优势。
1.强化全面预算，进行精益管理，最终强化企业内控价值链并取得增值效果
在战略成本管理的映射下，企业要对价值链的增值活动进行强化，并对非增值活动进行更加严格的审查和核算。顺风光电通过对预算的差异进行针对性分析以及跟踪，在内控管理的前提下，强化了自身的价值创造活动管理水平，并增强了对应的执行力度。与此同时，精益管理模块又让价值链活动的深度更加专业化和细致化，而这直接反映出了在进行战略控制管理的前提下，光伏企业管理作业流程改进和优化。我们只有这样才可以让内部价值链的活动和外部价值链之间的衔接更加顺滑。因此从长远角度来看，强化全面预算和精细管理可以让执行成本大幅度降低，对价值链的增值进行优化。 （1）对顺风光电项目前期成本进行精益管理
精益成本管理是战略成本管理当中的一个重要环节。相对于传统的项目成本管理来说，把精益管理和企业的战略成本管理进行融合之后，工作结果更加细化，并且企业可以对项目成本管理的全部流程都进行针对性检查以及纠正。精益管理当中最为关键的思想，就是在整个项目成本的控制过程中，对于每一部分的成本要素进行更加详细的划分。通过全员参与的模式，建立起一个执行程度高、详尽准确的业务流程模式，进而对整个项目的全过程成本管理进行控制。通过精益管理的控制，我们可以把一个大型的项目进行细致分工，让每一个员工积极参与到项目成本管理当中，最终使得企业获得良好的项目水准。
在光伏项目的决策阶段需要提前对项目成本进行测算，因为只有这样才可以保证后期项目的实际运行。第一，顺风光电在前期的合同处理上就需要有法可依的标准化流程来顺利推进项目。顺风光电在进行项目处理的时候，和施工方都要对合同提升认识，聘请专业人士对于合同的条款进行针对性的评审，从而避免因为前期的疏漏导致的后期经济损失。不管是单价的合同还是总价合同，都要对合同双方的责任和义务进行对应的界定，保障两方的权益。第二，顺风光电需要对项目前期的方案采用必要的合理设计。甲乙双方都要根据实际情况和自身的因素给出合理的工期计划，并按照年-季-月的分解方式进行层层细化，最终对项目进行一个更加细致的划分。这样做可以保证当项目出现偏差之后，双方可以进行针对性的纠错，从宏观和微观两个角度对光伏项目的容错成本控制进行优化，从而使得企业整体效益得到提升。第三，顺风光电需要建立自己的信用体系。优质的信誉度对于光伏企业来说尤为关键。作为重资产的光伏企业，如果有较高的信誉度，外部合作单位就可以对其产生信任感，不但可以增加合作的程度，还可以在合作中降低因为担心失誉而被迫提升的交涉难度，从某种程度来说，高信誉度甚至可以对项目自身的管理流程进行简化。从长远角度来说，顺风光电可以以一个优良的形象参与到工程的招投标当中，而这也是增强企业的无形效益，对不必要的成本进行节约的一个重要手段。
（2）对施工过程中的项目成本管理进行战略角度强化
施工成本在当前项目的周期成本构建当中占的比重很高，因此也是项目成本管理当中的一个重点和难点。我们必须要针对光伏项目的真实情况，进行有针对性的管理以及控制。在人工费用方面，顺风光电直接引入了对应的考核机制，对于在企业当中认真积极工作的员工进行物质上的奖励，使得员工积极性得到提升，最终降低人工成本。在光伏电力的生产材料上，顺风光电采用的是有限额度领取生产资料的制度。在进行项目施工的时候，作业班组要进行对应的领取记录登记，并进行实际工作量的录入。领取的材料可以作为当前材料阶段的依据。如果材料消耗过多，上级组织就需要进行清点排查处理，并且利用一定的方式来对这种浪费材料的行为进行管理和控制。
（3）巩固光伏项目施工完毕之后的项目战略成本管理
顺风光电在整个项目完成之后，需要对整个项目进行一个更进一步的盘点，并以此做出项目总结，对后续的项目提供一个更加具体的参考。当顺风光电的项目数量积攒到一定程度，可以通过总结进行新工程的提前成本预测之后，后续项目完全可以参考前期的已完工项目进行提前预判，保证成本预测和完工成本数字的接近。这种经验的累积对于项目成本的战略管理有着十分积极的意义，对于后续的其他项目管理难度的降低也有着十分巨大的帮助。这部分的战略成本核算主要有两个环节：第一个环节是根据当前的成本实际支出范围，对于项目本身所产生的各项费用进行总结和归纳，并且计算出实际支出的光伏施工费用细节;第二个是根据当前项目管理成本的各项支出进行具体核算，最终得出实际发生的金额。也就是说，项目成本的战略管理内容的一部分就是对成本进行预测，同时对成本本身的计划以及项目成本分析等进行处理。
项目成本分析是在整个项目都处理完毕之后，对于当前的项目进行一个全方面的总结和盘点。顺风光电的某一次项目分析的时候，发现在施工过程中电缆的实际消耗成本远远大于之前预测的电缆使用成本。经过了细致的排查和分析之后，相关专业人员发现，电缆成本消耗过高的主要原因是铜的价格随着市场波动起伏较大。在整个施工过程中，铜价的涨幅超出了之前的预计，最终导致电缆的价格随之飙升。经过这次总结分析，顺风光电以后的所有项目在进行立项、计算成本的时候，都会把铜价上升导致电缆价格飙升的因素考虑进去，从而降低在项目进行的时候面对突发性成本提升时进行分析的难度。我们可以说，成本分析就是根据项目本身的会计核算以及成本计划等一系列资料，对项目成本本身的形成过程要素进行分析的过程。经过成本分析，我们可以从外部数据直观地感受到成本构成，提升光伏施工成本的可控性，同时为强化项目成本管理打下最好的条件和基础。
2.强化顺风光电的产品质量成本核算，基于员工业绩推动全面质量管理
顺风光电设立了质量管理相关部门，同时也建立了质量成本的收集内容和质量成本分析报告的相关条例和制度。顺风光电根据PDCA循环，对光伏项目的开发全流程、EPC建设全流程还有电站本身的运行和维护以及采购投融资等相关的价值活动进行了全面的改进。对于非技术成本的开销进行了全面的管理和控制，对质量体系进行了充分的完善和管理，对全体员工进行了质量管理理念的强化。
在进行顺风光电的光电项目推进的时候，我们把成本核算和全体员工的自身业绩进行了挂钩，同时推行了项目成本责任制管理以及对应的激励手段，通过逐层分解，向相关的员工明确了每一个人的成本核算责任边界在什么地方，并在此基础上构建以及完善了相关的成本核算体系和对应的指标控制体系，使这些指标不再是冰冷枯燥、不知所云的数字，而是具有了合理性和实际操作性的原则。同时，顺风光电还根据成本核算的项目推进运行的实际情况，把和成本管理相对来说关联性不大的方面進行消除，强化了成本核算管理的集中，最终保证了成本核算本身的精确性。会计部门作为当前成本核算的主要执行部门，要对相关的损益和管理改进措施进行复盘和建议，为高层进行下一步的成本优化提供足够的数据。 3.进行采管分离，强化供应管理
在进行采购成本降低的方面，顺风光电建立了统一的采购平台，对于当前的采购流程进行了更加专业的整合处理，实行了采管分离的结构，让各个职能部门之间相互进行分工合作的同时又互相制约。企业对于高单价的大宗物品则进行集中采购，强化自身的上下游议价能力。同时顺风光电还可以实行招投标制度进行有针对性的比价比质量，让商品采购更加公开和透明化。对于低价值的小宗产品则实行就地采购的政策，来成为当前的集中采购的一个补充，然后通过零库存处理以及VMI模式进行资金占用的降低处理。光伏电站的各项设备价格在长期来看一直处于下降通道当中，因此顺风光电在进行物流配送的时候还要结合施工进度进行同步，尽量降低项目本身的建设成本。
同时，顺风光电在进行供应采购的时候还需要和上游公司进行充分合作，对自身的市场定位进行进一步的明确，同时对供应商在企业的战略成本管理当中的重要性进行肯定，并建立一个更加稳固的战略合作关系。更好的供应商可以提供更好的原材料给企业，而企业进行更加优质的原材料检验的成本也会大幅度降低，这是一个双赢局面。上下游合作还可以对市场信息进行一个快速分享，对市场动态进行充分掌握。
首先，顺风光电跟供应商建立一个稳定合作的关系。顺风光电通过和供应商进行战略联盟的组建，实行互惠互利的合作，不但可以保障供应材料的通顺，还可以基于原材料价格的共享来保证原材料的采购成本处于一个较低的水平，使其采购风险降到最低。这样做不但可以大幅度降低采购订单以及存储运输等多方面额外环节的支出，还可以保证优质材料，降低返工损失以及物流拖延所造成的额外支出，最终保证交易效率的稳步提升。
其次，完善顺风光电对供应商本身的选择以及对应的供应商评价体系。顺风光电的采购部门可以通过邀请招标或者是比价的方式以及现场调查等辅助方式来选择优质的供应商。基于此，顺风光电可以成立有针对性的负责采购的供应商对接部门，同时建立对应的供应商储备库以及评审专家库，进行针对供应商的采购和审核管理。在此基础上，考评人员可以结合当前供应商本身的资质以及合同履行能力、自身产品质量以及价格、性价比等多方面综合指标进行全面的打分，根据考评结果，针对不同的供应商制定不同的管理方法，对供应商的管理体系进行全面的优化和完善。
最后，和竞争对手进行互通有无的强强联合。顺风光电需要对国内外的竞争对手进行仔细的研究和对比，关注与大型光伏企业的发展以及经营手段、经营绩效等多方面因素，制定针对性的战略管理目标和学习机制，对行业内的领头羊进行经验总结，克服工艺上的瓶颈和难题，最终降低自己的成本，提升自己的工作效率。通过对标杆企业的材料成本以及人工等多角度的差距进行逐层分析，对自身的不足之处进行不断升级和弥补，降低成本支出，提升效率的联动性。光伏市场是一个有巨大潜力的市场，因此顺风光电和竞争对手互通有无、合作共赢是完全有可能的。光伏企业强强联合，扩大范围，强化自身的生命力，促进光伏产业的飞速发展，才可以促进这个行业的腾飞，同时帮助企业获得新的生机和活力。
4.基于平衡计分卡框架构建的战略评价考核体系
基于财务、内部业务流程、顾客指标和学习成长四个维度构建下的平衡计分卡制度，给顺风光电提供了一个整合内部战略评价体系的绝好机会。顺风光电根据平衡计分卡制度进行了有针对性的财务管理指标设计以及对应的战略管理指标设计，而这首先保障了整个企业的全员信息沟通。同时在此基础上对顺风光电采用延伸式管理制度，强化了每一个员工的主人翁意识和责任意识，强化了员工自身的使命感和责任感，让所有员工都为了顺风光电的品牌创建而努力奋斗。同时顺风光电也打造了互助式的全新文化氛围，成立了学习型的组织，强化了一系列指标的权重和评价。这些指标包括企业发电量、光伏发电设备自身的完好率、光伏发电设备的利用率、光伏发电技术的革新、光伏发电的成本控制率、顺风光电自身企业的资产管理和对应的投资回报、企业流动资金、企业进行项目的工期管理和项目进度以及企业的项目质量达标程度，还有企业员工培训推进进度、企业合同履行情况以及对应的风险控制等多个方面。这些评价一方面对顺风光电的价值活动力度管理起到了良好的效果，另一方面对顺风光电的战略成本创新起到了十分有力的推动作用，使得顺风光电获得了一个长期的竞争优势。
5.强化互联网时代的新技术应用，强化顺风光电的智能化管理
正确的战略定位直接对顺风光电经营的各方面都产生了影响。在当前“互联网+”的背景之上，顺风光电需要得到充分的信息来转变自身的战略定位。顺风光电可以通过电子电力交易平台，基于大数据分析来获得电力消费者的实际需求和各类偏好。为了避免和电力的购买方产生沟通不畅的问题，顺风光电可以通过智能化平台获取相关的共享信息，最终实现战略成本管理信息的智能化收集。顺风光电还利用线上线下结合的零售方式来对客户信息进行完善管理，摆脱了单一的销售渠道，走向了多元化发展的道路。通过对大数据和“互联网+”的充分利用，顺风光电获得了目标集中战略、成本领先战略以及光伏差异化发展这三个至关重要的领域的相关信息，最终把自己打造成一个紧跟时代步伐、拥有独特成本优势的光伏发电企业。
四、结论
随着改革开放政策的不断推进，我们国家的经济形势得到了飞速的发展。大量的企业，尤其是新能源行业相关的企业也在不断地壮大升级。但是市场经济自身竞争性的属性决定了现在阶段的新能源行业既面临着绝好的机遇，又面临着严峻的挑战。为了应对当前市场环境的快速变化，企业必须遵守市场规律，进行更加高效以及科学的企业战略成本管理制度建设。光伏企业属于重资产企业，光伏企业的资金利用效率将会决定企业整体发展，甚至会影响企业的生死存亡。光伏企业本身作为资金的使用者，资金的高效利用是就是其发展壮大的根本因素。光伏企业只有在保证自身运营成本不断降低的前提下提升其自身的竞争力，才会进一步推进其长远的发展。随着光伏并网的不断深化以及我们国家对新能源利用的不断加深，顺风光电面临的竞争环境正在呈现出一个更加激烈的趋势。同时伴随着国家对于光伏企业的补贴不断缩紧和光伏成本不断上升，顺风光电发展过程中面临的成本因素也在呈现出复杂化的趋势。如此复杂的条件迫使顺风光电的成本必须要控制在一定的范围之内，只有这样顺风光电才能够保证项目本身的盈利点。由此我们可以看出，顺风光电进行的战略成本管理，对于企业本身的整体经营效果起到了一个十分重要的作用。在目前的行业背景之下，如何利用企业的战略成本管理进行成本的控制已经成为了一个十分重要的话题。顺风光电通过对战略成本进行充分的改进和管理，对价值链管理進行了有针对性的优化，同时提升了光伏电力产业的核心竞争力，提升了自身的生产经营和管理水平。这样不但降低了企业自身的运行成本，对企业的盈利空间进行了拓展，还获得了持续性的竞争优势，在激烈的光伏行业市场竞争中获得了一个宝贵的席位。 参考文献：
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在最近这些年，随着国家的经济发展和市场经济的逐步开放，企业优胜劣汰面临的压力越来越大。因为我们国家的改革开放还处在一个初级阶段，企业的发展和高效的管理方式相互之间还在不断磨合与发展，因此重资产企业，尤其是光伏企业往往会出现成本管理制度和实际经营情况磨合不良的情况。为了提升光伏企业自身的竞争力，让企业可以有效地运行，我们就需要运用更加科学以及有效的方式进行管理，从而更进一步保证企业优秀管理制度的推行。光伏企业必须对自身进行更加严格的制度化战略成本改革才可以站稳脚跟，最终脱颖而出。企业经营的最终目标是追求高收益，在不违背现行法律和道德的前提下尽可能追求高利润，因此企业可以通过高效以及科学的成本管理来进行成本开支上的节约，使得资源本身的利用效率得到进一步的提升，同时为企业接下来的更进一步发展提供战略管控上的新思路，最终保证自己的利益可以达到最大化。本文以顺风光电（投资）中国有限公司为例，对当前的企业现代化制度下的战略成本管控进行了分析和研究，希望通过提升光伏企业的成本效率，来对企业本身的综合竞争力进行提升。
一、战略成本管理的理论阐述分析
1.战略成本管理的意义分析
战略成本管理的最为本质的目的就是提升企业自身的市场竞争力。也就是说，当一个企业需要进行成本管理的时候，首先要对自身的情况以及相应竞争对手的情况进行全面的分析，同时还要具体制定对应的成本管理方法和策略，从而保证降低企业本身生产的综合成本，提升企业自身的竞争力。在企业进行战略实施的过程当中，要针对当前的市场具体情况进行更加细致的调整。战略成本管理是更高级的成本管理，企业不再着眼于边角余料的短期利益，而是要进行前瞻性的成本管理，从而从宏观和微观两个角度来保证企业的自身竞争优势。
2.战略成本管理的核心目标
战略成本管理的核心目标就是企业在通过战略管理之后所希望达到的效果。从战略管理的活动角度来看，战略成本管理的核心目标是指如何对企业本身的竞争优势进行保持。战略成本管理作为当前赋予战略管理的一个核心途径，在企业的全部活动中处于优势主导地位，其余的企业活动进行都要为这个战略管理的目标进行服务甚至让位。战略成本管理的目标就是让企业从成本管理角度入手，对企业自身竞争优势进行更进一步地维持或者提升。同时战略成本管理的核心目标还应该设置为企业产品成本的从长期的角度来看逐步降低的情况。尽管作为一个企业，每一个阶段的发展程度不同，成本状况也相互迥异，但是以企业本身的生命周期作为一个整体来看，企业的战略成本目标的“心脏”就是让企业的生产成本持续下降，通过开源节流保证自己的利润。
3.战略成本管理的五大原则
（1）企业成本效益原则
企业本身的投入需要和最终的产出进行挂钩，如果投入产出的比值越大，那么对于企业成本控制来说就更加有效。如果投入产出的比值过小或者甚至就是负数，那么针对成本的投入就属于无效化。传统的成本管理只是强调对于成本的减少，但同时忽略了产出的增加。战略成本管理则更加注重成本本身的效益比值，不仅要看成本本身的减少，还要注重企业本身产出的增加结果。
（2）企业成本溯源原则
成本管理不仅要看表面的成本，还要同时对成本本身的动因进行针对性的管理。传统的成本管理方式关注的角度过于单一，仅仅关注在现有条件下所产生的成本降低，因此所造成的局限性也呈现出不断严重的趋势。一般来说，成本动因分析是研究当前成本发生最主要的根源，也是对成本发生进行改变处理的基础本质条件。成本溯源则是整个战略成本管理当中的核心以及相对的成本降低的根源，因此在成本管理当中具有最重要的地位。
（3）企业系统管理原则
企业本身的战略成本管理需要遵守的是系统管理的构建原则，从当前的企业经营的所有方面以及产品本身的寿命周期进行全面、综合的考虑。我们通过当前企业的内部以及行业和竞争对手之间的价值链关系进行强化比较和对照分析，对于企业成本管理当中所存在的各种问题进行揭示和整理，并最终提供对应的解决途径，最后从这些方面入手进行企业本身的竞争优势强化和提升。
（4）企业战略管理原则
企业生产成本管理需要企业自身的战略进行配合。也就是说，通过当前对企业的战略定位进行分析和讨论，最终进行企业的战略管理框架下的成本管理制定。基于这一点我们可以进行企业持久性的竞争优势保持，并且最终构建出企业的长期目标。
（5）企业全员参与原则
企业自身的战略成本管理只是一个框架，最终的落实必须要依靠员工的参与。企业员工本身有没有成本意识，对于企业自身的战略成本管理结果和成本的控制有着十分巨大的影响。企业自身在进行实际的生产和经营过程中，需要把成本观念输送到每一个员工的心中。只有这样我们才能取得一个长期而稳定的降本增效效果。只有所有员工都参与到企业的战略成本当中，强化企业成本的共同管理责任感，每一个人都有管理企业成本的意识，企业的战略成本才会最终获得效果。
二、顺风光电（投资）中国有限公司实施战略成本管理的必要性 1.保证光伏发电价格下降之后仍能保持竞争力和企业利润
随着我们国家的光伏技术不断发展，光伏产业正呈现出明显朝阳产业态势。我们国家的光伏产业从2005年开始发展，到2019年，整体的发电成本降低了超过九成。相比较2015年，2020年的光伏电价直接腰斩。有权威材料预测，到2025年我们国家的光伏发电成本将低于0.3元/kWh。到2050年光伏发电的预计成本将低于0.13元/kWh。
伴随着光伏发电成本的下降，国家通过补贴手段调整光伏发电价格的力度也在不断降低。2003年到2020年，国家对于分布式光伏发电的补贴价格从最开始的0.42元/kWh直接下降到0.05元/kWh。2019年5月30日，国家能源局首次以正式文件的形式，要求通過竞争的方式来对主要的光伏发电项目进行配置，并且光伏发电需要进行全国范围内的统一电价排序处理。从2008年到2020年的12年间，光伏电价经历了2次批复电价、2次特许权的招标、8次指导电价以及10个电价文件和12次电价调整，最终从2008年的4元/kWh降到了一类资源区的0.35元/kWh。
从2013年10月1日到2018年10月1日，光伏发电企业一直在享受增值税即征即退50%的优惠待遇。国家规定光伏发电的许可证有效期为20年，但是光伏电站本身的投资回收周期一般来说在10年左右。光伏电站属于重资产企业，前期投入很高。如果不考虑各种非正常发电故障，或者不良天气以及日照时间等相关不良特殊因素，单纯的增值税抵税金需要正常发电5年到6年才会消化完毕。这就直接导致了在政策到期之前的光伏企业本身几乎无法享受这项优惠政策，并最终导致其成本投资无法直接降低，资金占用的情况愈发严重。再加上《土地利用现状分类》（GB/T 21010-2017）的发布对光伏电站的土地利用广度和深度都有了更高的要求，同时土地的用途管制模式走向了三位一体的新模式，这就导致光伏企业获得用地的成本和难度大幅度增加。因此在外部条件不断降低的前提下，顺风光电需要通过对内的竞争优化来尽可能抵消以上的这些问题，在战略成本管理的帮助下，在保证自身利润的前提下尽可能抵御经营风险，保证企业的正常运行。
2.保证光伏企业使用贷款难度降低
因为光伏企业电站投资大，并且自身的回收周期很长，占用资金的压力相对来说十分庞大，因此属于资金密集型的行业。根据当前的国家对于固定资产投资项目资本金比例的相关规定，电力行业可以获得的融资数量为20%以及以上，民营企业的比例则为30%。根据经验，这类企业不低于80%的建设与投资所需资金都需要融资才可以解决。光伏行业直到现在都是银行贷款警示的九大类高风险限制类的行业之一，同时国有和商业银行对于光伏行业的投融资都持有谨慎的态度，无论是资本市场还是债券融资，光伏企业面临的问题都很多，融资成本相对来说比较高。现在我们国家的大多数光伏企业的融资成本大约在8%左右，一些企业的融资成本甚至高达10%到12%。与之相对的，境外相类似的企业融资成本可以低至3%-5%。这些高额的融资成本使得我们国家的光伏企业生产运行成本极高，对企业的利润造成了严重的侵蚀。在国内的光伏市场，融资渠道相对来说十分单一，除了政府补贴就只剩下了企业贷款，一旦补贴或者贷款没有及时到位，光伏企业的运营就会举步维艰。因此顺风光电必须要在开源的前提下进行节流，通过对内部成本进行战略优化，来获得更多的先手和容错率，保障自身利润和现金流的安全。
3.保证顺风光电可以在大量的潜在对手当中脱颖而出
从2010年到2019年的这段时间，每年我们国家的新能源电站资产交易规模都十分平稳，约为4GW左右。回顾这几年的电站交易记录，我们可以很明显地看出这样的一个趋势：下游的光伏发电行业本身正在进行集中整合，电站的主角也在逐步发生变化。在《关于2018年光伏发电有关事项的通知》（发改能源〔2018〕823号）、《国家发展改革委关于完善光伏发电上网电价机制有关问题的通知》（发改价格〔2019〕761号）两个通知发布之后，光伏发电的补贴逐步下降，光伏平价上网的进程正在飞速推进。同时因为补贴资金的拖欠，光伏发电企业原本依靠补贴才有的毛利润正在断崖式下跌，光伏发电领域当中的民营主力军正在上演大撤退剧情。而与此同时，央企为了对自身的资产结构进行配置，则不断收购光伏电站。截至2019年底的统计数据，前50位的光伏投资商占有全国总装机量的46%，这其中包括22家国企，其持有电站规模总量为57.9GW，占总容量的61%。所以，顺风光电身处在一个具有大量潜在对手、前有虎后有狼的高度竞争环境当中，如果不进行战略成本管理，未来顺风光电在面临对手的价格挤压和市场竞争时会产生巨大的问题，因为自身的竞争力不足以完全覆盖这些竞争成本而导致一步落后步步落后。
三、顺风光电（投资）中国有限公司实施战略成本管理的应用创新
随着当前电力市场的不断改革以及对应的光伏发电市场情况的不断变化，受到了行业竞争、补贴下滑、光伏发电平价上网以及电价交易竞争等多方面因素的影响，顺风光电需要对清洁能源市场进行加速布局，降低发电成本，在电站的上下游全链条中强化自身的成本管控，因此必须要以成本为主要导向，以自身研发为关键的同时，辅助以合作开发以及企业相关的项目收购，同时还要强化自身的开发环节的立项评价、集中采购招标和供应商评估、对电站进行交易定价处理等多种手段来降低投资成本和用工成本等多方面成本对，以便使得资金的占用进行降低获得更高的回报率以及更长的付款周期，最终取得竞争优势。
1.强化全面预算，进行精益管理，最终强化企业内控价值链并取得增值效果
在战略成本管理的映射下，企业要对价值链的增值活动进行强化，并对非增值活动进行更加严格的审查和核算。顺风光电通过对预算的差异进行针对性分析以及跟踪，在内控管理的前提下，强化了自身的价值创造活动管理水平，并增强了对应的执行力度。与此同时，精益管理模块又让价值链活动的深度更加专业化和细致化，而这直接反映出了在进行战略控制管理的前提下，光伏企业管理作业流程改进和优化。我们只有这样才可以让内部价值链的活动和外部价值链之间的衔接更加顺滑。因此从长远角度来看，强化全面预算和精细管理可以让执行成本大幅度降低，对价值链的增值进行优化。 （1）对顺风光电项目前期成本进行精益管理
精益成本管理是战略成本管理当中的一个重要环节。相对于传统的项目成本管理来说，把精益管理和企业的战略成本管理进行融合之后，工作结果更加细化，并且企业可以对项目成本管理的全部流程都进行针对性检查以及纠正。精益管理当中最为关键的思想，就是在整个项目成本的控制过程中，对于每一部分的成本要素进行更加详细的划分。通过全员参与的模式，建立起一个执行程度高、详尽准确的业务流程模式，进而对整个项目的全过程成本管理进行控制。通过精益管理的控制，我们可以把一个大型的项目进行细致分工，让每一个员工积极参与到项目成本管理当中，最终使得企业获得良好的项目水准。
在光伏项目的决策阶段需要提前对项目成本进行测算，因为只有这样才可以保证后期项目的实际运行。第一，顺风光电在前期的合同处理上就需要有法可依的标准化流程来顺利推进项目。顺风光电在进行项目处理的时候，和施工方都要对合同提升认识，聘请专业人士对于合同的条款进行针对性的评审，从而避免因为前期的疏漏导致的后期经济损失。不管是单价的合同还是总价合同，都要对合同双方的责任和义务进行对应的界定，保障两方的权益。第二，顺风光电需要对项目前期的方案采用必要的合理设计。甲乙双方都要根据实际情况和自身的因素给出合理的工期计划，并按照年-季-月的分解方式进行层层细化，最终对项目进行一个更加细致的划分。这样做可以保证当项目出现偏差之后，双方可以进行针对性的纠错，从宏观和微观两个角度对光伏项目的容错成本控制进行优化，从而使得企业整体效益得到提升。第三，顺风光电需要建立自己的信用体系。优质的信誉度对于光伏企业来说尤为关键。作为重资产的光伏企业，如果有较高的信誉度，外部合作单位就可以对其产生信任感，不但可以增加合作的程度，还可以在合作中降低因为担心失誉而被迫提升的交涉难度，从某种程度来说，高信誉度甚至可以对项目自身的管理流程进行简化。从长远角度来说，顺风光电可以以一个优良的形象参与到工程的招投标当中，而这也是增强企业的无形效益，对不必要的成本进行节约的一个重要手段。
（2）对施工过程中的项目成本管理进行战略角度强化
施工成本在当前项目的周期成本构建当中占的比重很高，因此也是项目成本管理当中的一个重点和难点。我们必须要针对光伏项目的真实情况，进行有针对性的管理以及控制。在人工费用方面，顺风光电直接引入了对应的考核机制，对于在企业当中认真积极工作的员工进行物质上的奖励，使得员工积极性得到提升，最终降低人工成本。在光伏电力的生产材料上，顺风光电采用的是有限额度领取生产资料的制度。在进行项目施工的时候，作业班组要进行对应的领取记录登记，并进行实际工作量的录入。领取的材料可以作为当前材料阶段的依据。如果材料消耗过多，上级组织就需要进行清点排查处理，并且利用一定的方式来对这种浪费材料的行为进行管理和控制。
（3）巩固光伏项目施工完毕之后的项目战略成本管理
顺风光电在整个项目完成之后，需要对整个项目进行一个更进一步的盘点，并以此做出项目总结，对后续的项目提供一个更加具体的参考。当顺风光电的项目数量积攒到一定程度，可以通过总结进行新工程的提前成本预测之后，后续项目完全可以参考前期的已完工项目进行提前预判，保证成本预测和完工成本数字的接近。这种经验的累积对于项目成本的战略管理有着十分积极的意义，对于后续的其他项目管理难度的降低也有着十分巨大的帮助。这部分的战略成本核算主要有两个环节：第一个环节是根据当前的成本实际支出范围，对于项目本身所产生的各项费用进行总结和归纳，并且计算出实际支出的光伏施工费用细节;第二个是根据当前项目管理成本的各项支出进行具体核算，最终得出实际发生的金额。也就是说，项目成本的战略管理内容的一部分就是对成本进行预测，同时对成本本身的计划以及项目成本分析等进行处理。
项目成本分析是在整个项目都处理完毕之后，对于当前的项目进行一个全方面的总结和盘点。顺风光电的某一次项目分析的时候，发现在施工过程中电缆的实际消耗成本远远大于之前预测的电缆使用成本。经过了细致的排查和分析之后，相关专业人员发现，电缆成本消耗过高的主要原因是铜的价格随着市场波动起伏较大。在整个施工过程中，铜价的涨幅超出了之前的预计，最终导致电缆的价格随之飙升。经过这次总结分析，顺风光电以后的所有项目在进行立项、计算成本的时候，都会把铜价上升导致电缆价格飙升的因素考虑进去，从而降低在项目进行的时候面对突发性成本提升时进行分析的难度。我们可以说，成本分析就是根据项目本身的会计核算以及成本计划等一系列资料，对项目成本本身的形成过程要素进行分析的过程。经过成本分析，我们可以从外部数据直观地感受到成本构成，提升光伏施工成本的可控性，同时为强化项目成本管理打下最好的条件和基础。
2.强化顺风光电的产品质量成本核算，基于员工业绩推动全面质量管理
顺风光电设立了质量管理相关部门，同时也建立了质量成本的收集内容和质量成本分析报告的相关条例和制度。顺风光电根据PDCA循环，对光伏项目的开发全流程、EPC建设全流程还有电站本身的运行和维护以及采购投融资等相关的价值活动进行了全面的改进。对于非技术成本的开销进行了全面的管理和控制，对质量体系进行了充分的完善和管理，对全体员工进行了质量管理理念的强化。
在进行顺风光电的光电项目推进的时候，我们把成本核算和全体员工的自身业绩进行了挂钩，同时推行了项目成本责任制管理以及对应的激励手段，通过逐层分解，向相关的员工明确了每一个人的成本核算责任边界在什么地方，并在此基础上构建以及完善了相关的成本核算体系和对应的指标控制体系，使这些指标不再是冰冷枯燥、不知所云的数字，而是具有了合理性和实际操作性的原则。同时，顺风光电还根据成本核算的项目推进运行的实际情况，把和成本管理相对来说关联性不大的方面進行消除，强化了成本核算管理的集中，最终保证了成本核算本身的精确性。会计部门作为当前成本核算的主要执行部门，要对相关的损益和管理改进措施进行复盘和建议，为高层进行下一步的成本优化提供足够的数据。 3.进行采管分离，强化供应管理
在进行采购成本降低的方面，顺风光电建立了统一的采购平台，对于当前的采购流程进行了更加专业的整合处理，实行了采管分离的结构，让各个职能部门之间相互进行分工合作的同时又互相制约。企业对于高单价的大宗物品则进行集中采购，强化自身的上下游议价能力。同时顺风光电还可以实行招投标制度进行有针对性的比价比质量，让商品采购更加公开和透明化。对于低价值的小宗产品则实行就地采购的政策，来成为当前的集中采购的一个补充，然后通过零库存处理以及VMI模式进行资金占用的降低处理。光伏电站的各项设备价格在长期来看一直处于下降通道当中，因此顺风光电在进行物流配送的时候还要结合施工进度进行同步，尽量降低项目本身的建设成本。
同时，顺风光电在进行供应采购的时候还需要和上游公司进行充分合作，对自身的市场定位进行进一步的明确，同时对供应商在企业的战略成本管理当中的重要性进行肯定，并建立一个更加稳固的战略合作关系。更好的供应商可以提供更好的原材料给企业，而企业进行更加优质的原材料检验的成本也会大幅度降低，这是一个双赢局面。上下游合作还可以对市场信息进行一个快速分享，对市场动态进行充分掌握。
首先，顺风光电跟供应商建立一个稳定合作的关系。顺风光电通过和供应商进行战略联盟的组建，实行互惠互利的合作，不但可以保障供应材料的通顺，还可以基于原材料价格的共享来保证原材料的采购成本处于一个较低的水平，使其采购风险降到最低。这样做不但可以大幅度降低采购订单以及存储运输等多方面额外环节的支出，还可以保证优质材料，降低返工损失以及物流拖延所造成的额外支出，最终保证交易效率的稳步提升。
其次，完善顺风光电对供应商本身的选择以及对应的供应商评价体系。顺风光电的采购部门可以通过邀请招标或者是比价的方式以及现场调查等辅助方式来选择优质的供应商。基于此，顺风光电可以成立有针对性的负责采购的供应商对接部门，同时建立对应的供应商储备库以及评审专家库，进行针对供应商的采购和审核管理。在此基础上，考评人员可以结合当前供应商本身的资质以及合同履行能力、自身产品质量以及价格、性价比等多方面综合指标进行全面的打分，根据考评结果，针对不同的供应商制定不同的管理方法，对供应商的管理体系进行全面的优化和完善。
最后，和竞争对手进行互通有无的强强联合。顺风光电需要对国内外的竞争对手进行仔细的研究和对比，关注与大型光伏企业的发展以及经营手段、经营绩效等多方面因素，制定针对性的战略管理目标和学习机制，对行业内的领头羊进行经验总结，克服工艺上的瓶颈和难题，最终降低自己的成本，提升自己的工作效率。通过对标杆企业的材料成本以及人工等多角度的差距进行逐层分析，对自身的不足之处进行不断升级和弥补，降低成本支出，提升效率的联动性。光伏市场是一个有巨大潜力的市场，因此顺风光电和竞争对手互通有无、合作共赢是完全有可能的。光伏企业强强联合，扩大范围，强化自身的生命力，促进光伏产业的飞速发展，才可以促进这个行业的腾飞，同时帮助企业获得新的生机和活力。
4.基于平衡计分卡框架构建的战略评价考核体系
基于财务、内部业务流程、顾客指标和学习成长四个维度构建下的平衡计分卡制度，给顺风光电提供了一个整合内部战略评价体系的绝好机会。顺风光电根据平衡计分卡制度进行了有针对性的财务管理指标设计以及对应的战略管理指标设计，而这首先保障了整个企业的全员信息沟通。同时在此基础上对顺风光电采用延伸式管理制度，强化了每一个员工的主人翁意识和责任意识，强化了员工自身的使命感和责任感，让所有员工都为了顺风光电的品牌创建而努力奋斗。同时顺风光电也打造了互助式的全新文化氛围，成立了学习型的组织，强化了一系列指标的权重和评价。这些指标包括企业发电量、光伏发电设备自身的完好率、光伏发电设备的利用率、光伏发电技术的革新、光伏发电的成本控制率、顺风光电自身企业的资产管理和对应的投资回报、企业流动资金、企业进行项目的工期管理和项目进度以及企业的项目质量达标程度，还有企业员工培训推进进度、企业合同履行情况以及对应的风险控制等多个方面。这些评价一方面对顺风光电的价值活动力度管理起到了良好的效果，另一方面对顺风光电的战略成本创新起到了十分有力的推动作用，使得顺风光电获得了一个长期的竞争优势。
5.强化互联网时代的新技术应用，强化顺风光电的智能化管理
正确的战略定位直接对顺风光电经营的各方面都产生了影响。在当前“互联网+”的背景之上，顺风光电需要得到充分的信息来转变自身的战略定位。顺风光电可以通过电子电力交易平台，基于大数据分析来获得电力消费者的实际需求和各类偏好。为了避免和电力的购买方产生沟通不畅的问题，顺风光电可以通过智能化平台获取相关的共享信息，最终实现战略成本管理信息的智能化收集。顺风光电还利用线上线下结合的零售方式来对客户信息进行完善管理，摆脱了单一的销售渠道，走向了多元化发展的道路。通过对大数据和“互联网+”的充分利用，顺风光电获得了目标集中战略、成本领先战略以及光伏差异化发展这三个至关重要的领域的相关信息，最终把自己打造成一个紧跟时代步伐、拥有独特成本优势的光伏发电企业。
四、结论
随着改革开放政策的不断推进，我们国家的经济形势得到了飞速的发展。大量的企业，尤其是新能源行业相关的企业也在不断地壮大升级。但是市场经济自身竞争性的属性决定了现在阶段的新能源行业既面临着绝好的机遇，又面临着严峻的挑战。为了应对当前市场环境的快速变化，企业必须遵守市场规律，进行更加高效以及科学的企业战略成本管理制度建设。光伏企业属于重资产企业，光伏企业的资金利用效率将会决定企业整体发展，甚至会影响企业的生死存亡。光伏企业本身作为资金的使用者，资金的高效利用是就是其发展壮大的根本因素。光伏企业只有在保证自身运营成本不断降低的前提下提升其自身的竞争力，才会进一步推进其长远的发展。随着光伏并网的不断深化以及我们国家对新能源利用的不断加深，顺风光电面临的竞争环境正在呈现出一个更加激烈的趋势。同时伴随着国家对于光伏企业的补贴不断缩紧和光伏成本不断上升，顺风光电发展过程中面临的成本因素也在呈现出复杂化的趋势。如此复杂的条件迫使顺风光电的成本必须要控制在一定的范围之内，只有这样顺风光电才能够保证项目本身的盈利点。由此我们可以看出，顺风光电进行的战略成本管理，对于企业本身的整体经营效果起到了一个十分重要的作用。在目前的行业背景之下，如何利用企业的战略成本管理进行成本的控制已经成为了一个十分重要的话题。顺风光电通过对战略成本进行充分的改进和管理，对价值链管理進行了有针对性的优化，同时提升了光伏电力产业的核心竞争力，提升了自身的生产经营和管理水平。这样不但降低了企业自身的运行成本，对企业的盈利空间进行了拓展，还获得了持续性的竞争优势，在激烈的光伏行业市场竞争中获得了一个宝贵的席位。 参考文献：
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