从背负沉重的财务包袱，到将来成为一家自我造血的企业，35岁的黄晓峰与他所在的汇丽还有很长的一段路要走，现在，长征似乎走在了遵义路口。
　　近期，当上海汇丽建材股份有限公司3季度财报出来时，公司营业收入同比减少了75%，看起来这是一个吓人的数字。不过在该公司总经理黄晓峰看来，这并不为奇。另几组可以欣慰的数字是，短期借款同比减少了43.89%，营业利润同比增加了146.78%。
　　地震式的数字表明，汇丽正经历着非常时期。
　　
　　去还是不去？这是一个问题。
　　尽管是来自一家上市公司出任总经理的机会，35岁的黄晓峰也经过了一段时间思想斗争。在此之前，他曾在美资和港资企业担任过销售经理、运营经理、营销经理，在中欧读了个MBA。
　　表面看来，这种履历出任上市公司总经理确实是个难以抗拒的诱惑，其实未必如此。机会来自上海汇丽建材股份有限公司，在股市上，大家习惯将其称为*ST汇丽，经营产品包括地板、涂料等建材。这是1996年在B股市场上市的一家公司，但是没有在A股同步上市，被投资者关注的也少。客观的说，这并不算是一家“好公司”，10年来，从没分过红。
　　到了最近2年，更是年年亏损，事实上，黄晓峰的犹豫正在于此，ST汇丽存在暂停上市的风险，并且，2.4亿的总资产中有1.7亿负债，销售毛利也才12%。企业情况与他过去所在的成熟外企也大相径庭。
　　
　　大股东的动力
　　但是到了2007年6月，黄晓峰还是作为空降兵出任了ST汇丽的总经理。当月15日，汇丽以通讯方式召开的第四届董事会临时会议的决议称，“同意茅振华辞去公司董事、总经理的职务;聘任黄晓峰为公司总经理”。
　　在黄晓峰最终看来，这并不是赌博，而是一种挑战，一次经历一家公司从下坡路走向上升通道的机会。确切的说，是企业在重组中的一个机会，黄晓峰因此“很希望去证实一下”。
　　重组的源头来自三林集团，这是印尼首富林绍良旗下的一家公司，林绍良是个传奇式的华裔商人，有人将他称为印尼的胡雪岩，一度曾以100亿美元的身价超过了李嘉诚和包玉刚，但是1997年的亚洲金融风暴和印尼政局的变动中财富大幅缩水90%，幸而元气尚在，此后开始全球化路线，并加大了在中国的投资，迄今已达100亿元以上。在2002年和2005年收购中远置业时，意外的将其控股的汇丽也收购了过来。对三林与汇丽来说，这是一次不期而遇。
　　在大股东三林2006年入主汇丽之前，汇丽股份原来只是个资本平台，旗下上百家公司，但不太参与旗下公司的运营，只是在报表的时候汇总上来。
　　但在入主汇丽后才发现，汇丽的财务和经营比收购时的预想要糟糕的多，当时汇丽旗下有100多家子公司，大大小小参差不齐，有的员工还不到10人，并且大多已入不敷出。对三林来说，摆在面前的道路有两条，一是将汇丽包装并出售，对印尼首富林绍良旗下的三林来说，资本运作本也是擅长的事；另一条是，重振汇丽实体。三林选择了后者。站在三林的角度，它不是单纯投资的公司，而是在全球进行实体经营的公司，收购了一家企业，就希望管理好，让企业进入良性的发展轨道。
　　这正是黄晓峰觉的有用武之地的地方，“老板认为，一个企业，经营是作为基础，资本是辅助的作用。”而有制造业和营销背景的黄晓峰，正可以检验在重组的复杂阶段，耐用消费品市场能做些什么事情。
　　“经营的困难，需要整个从管理上进行深度调整。希望上市公司承担更多的管理职能。经营战略与管理系统整合起来，真正把上市公司作为一个实体”，黄晓峰说。“我有充分的思想准备去面对出现的困难，把走下坡路的企业拉到上升的通路，有很多工作需要做”。
　　
　　收缩阵地的止血与重组攻略
　　有资深营销背景的黄晓峰被任命为汇丽总经理，这是一项看起来很合理的安排。中国人力资源开发研究会李直认为，并购初期，是律师、财务领军的时期，而对于并购后的业务复苏期，往往是营销领军。让保留下来的业务具备赢利能力是黄晓峰的首要挑战。除了市场的督战，这位年轻的总经理最重要的事就是每周六亲自给部将做培训，谈的最多的是文化与希望，不断强调员工要有积极乐观的心态。
　　在汇丽地板常务副总经理陈治华看来，其意在于重塑汇丽精神，企业文化的建设在这家亏损的公司已经很久没有人做了。“这对我们做经营的人来说是不可想象的，但是汇丽在长达10年的时间是缺位的。黄总来了后，一直在‘补课’，方式是发动群众，启发式的给大家引导。探索一种文化，将老汇丽人与新汇丽人凝聚在一起”。
　　“新”、“老”汇丽人的交错从外象上反映了这个公司的现状：改变正在发生。也许是死亡，也许是新生。黄晓峰对企业文化变革，也是强调员工要有积极乐观的心态。
　　在过去的一年里，70%-80%的高层管理者发生了变化，总经理在变，1年内董事会秘书也二度更换。1700名员工员工在去年被裁，高层大换血，大批具有跨国公司经验的管理者取代了“国企”时代的汇丽高层。
　　“新的团队上来后，做的最多的工作是扁平化。经理直接向总经理汇报。提高工作效率更高。”据黄晓峰介绍，之前汇丽亏损巨大，与人浮于事相关。重组初期，上百家旗下公司，各家公司员工从1000人到20人不等。因人设岗的现象非常多。组织架构层级非常多，总经理、副总经理、总监、副总监、然后经理还有1级2级，这还不包括上市公司的总经理、副总经理。
　　


　　“平衡与发展，要兼顾在实际中很难。变革就是打破原有平衡。高层换血与组织扁平化都是打破平衡的激烈方式，中国有句俗话，不换脑子，就换人”。这是李直对发生在汇丽的变化解读。过去的2年，在大股东三林的产业整合思路下，对汇丽的业务进行了重新梳理，剥离了很多业务。这项工作由汇丽集团投资部负责，标准是看业务的经营团队是否有能力，如果不具备，就采取关停并转来调整。
　　“三林是家大集团，希望下面的企业有很大规模，如果只有几百万几千万的销售额，管理成本会太高，集团总裁要求销售额5000万是个目标，过了线则继续发展，否则，将实行调整”。
　　从公司的公告可以看到，从去年开始，汇丽也在频频出售，关闭注销了四大子公司之一的汇丽防水材料；此外，还有汇丽集团二厂、三厂、六厂、化学建材厂，将吊顶公司44%的股权和制品公司19.63%的股权也出让了。9月27日的公告中，其位于浦东南路2161号众城商厦的物业也作价4491万元卖掉了。从今年上半年的财务数据看，主营收入同比减少了六成。
　　“有些是出于财务考虑，有些小产品经营是赢利的，但是我们没有过多的精力去管理。”黄晓峰说，“现在公司的核心企业会控制在4、5家左右，基本上营业额都会上亿。我们计划用3、4年时间，将核心企业做到几十个亿”。
　　“重组调整还在继续，作为管理团队来说，我们希望汇丽自身要有造血机能。涂料业务今年会赢利，地板业务明年的目标是打平，争取3年内在地板行业做到前五，5年做到前三，赢利的增长，才是真正的增长”。黄晓峰说。而在三林未来的规划中，汇丽将从中国建材的一个品牌，打造成管理建材企业的平台。
　　在大股东汇丽集团的总裁贾浩看来，变革之后，汇丽快速崛起是完全可能的，因为汇丽如今依然有着自己的优势：汇丽的品牌、股东的支持、有经验的新的管理团队。