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没有不可能的事情。如果有暂时不能解决的问题和无法处理的事情，那只是因为我们的方法不对。”—王均瑶
随着均瑶集团入股武汉民航，以及均瑶乳业的逐步做大，王均瑶，这个当年胆大“包天”的传奇人物再度成为热点。最近，本刊记者对王均瑶做了专访。
打破垄断的坚冰
记者：航空业是一个垄断性质的行业，并且近年来市场并不很好，您为什么选择此时加大在这个行业的投入？
王均瑶（以下简称“王”）：虽然目前全球航空业都不太景气，国内航空业的状况也是如此，但不论做哪一个产业，我们都必须有一个长远的眼光。应该看到，中国的航空业市场是很大的，未来的发展前途不可限量。
航空行业对一般人来说，距离比较远，而且一直以来是个垄断性的行业。但我们从承包第一条航线（长沙－温州）到现在，已经在这个行业摸爬滚打了11年，对民航业有了相当的了解。我想通过进入航空这个主营业务以后，能给所有的民营企业一个提示，也给一些政府部门一些提示，比如：原来我们民营企业总认为有很多的产业是不能介入的，但现在我们连航空领域都进入了，那其它的一些产业是不是都应该比较简单了呢？民生银行、商业银行的成立也充分说明，民营企业是可以介入很多以前不可能介入的行业的。我们也希望能够影响政府部门在这方面的观念，实际上，现在很多地方还是有这种现象：本来一件很简单的事情，就因为是民营企业介入而变得复杂，主要是因为一些领导不信任民营企业，怕担风险，担责任，再加上某些政治因素，很多有推动性的事情就这样被迫放弃了。
我们进入武汉航空，短期内可能不会有显著的效益和回报，航空业的投资主要是长线投资，我们注重的是长远利益，这不是马上就可以体现出来的，就如同煲汤一样，小火慢熬，味道才好。
记者：一段时间以来，国内航空业面临无序竞争和恶性价格战的局面，有人认为航空公司效益好的不是很多，您怎么看这个问题？
王：也许外界不知情者有这种看法，但是从职工收入上可以明显看出，航空业效益应该是很不错的，从业人员的收入和国内其它行业的人员比比就知道，航空业职工收入绝对排前列。亏损行业可能这样么？
今年中国的航空业已经有了起色，特别是东部和南部可能会好一些。南方和东方航空的效益肯定会比去年好的，在经济比较发达的地方，客座率会高一些，北方和西方的可能就稍微差一些。但是作为国家来讲，西部要开发，不能不发展航空业，拉萨那么闭塞也一定要开辟航线，结果拉萨航线一开通，全忙，都是旅游的。有些航线开通是国家的一种行政干预，因为如果每个航空公司只按照市场导向去运作的话，可能很多航线都不会开通了。我们搞包机，就是因为这个，温州当时是个小地方，没有几条航线，各大航空公司都看不上这个市场，我就出面包飞机，我们给航空公司一个稳定的收入，航线由我们来经营，亏赚是我们的。刚开始我们肯定是亏损的，但是政府扶持我们，我们亏本这一块，政府会拿出一部分钱来补贴我们，我们亏一部分，政府也亏一部分，就这样，我们慢慢把这个市场培养起来。有这个航班了，很多的投资者才能进来，不是说今天飞机飞起来，明天就有很多投资者进来，这要有个过程，就像现在我考虑投资时一样，如果想去某个地方投资，当然也想去那个地方考察考察了，如果那个地方连飞机都不通，要乘10多个小时的火车或者汽车过去，听听就怕了，多累呀，还那么浪费时间，就会打消投资的念头。如果有飞机那就简单多了，我可能就会去看看的。
竞争是好事
记者：外界有一种说法，均瑶集团以航空为基础，以乳业为核心。如今的乳业市场，竞争比较激烈，您怎样看待这场竞争？均瑶集团是以一种什么样的策略来面对竞争的？
王：对于目前的乳业竞争，我认为是好事情，有竞争才会有进步。但这种竞争应该是有序的，特别是要从产品的技术、质量上去竞争，这样，我们才能同那些国外的乳业同行去竞争，而不要总是在价格方面搞一些低层次的竞争。你便宜，我比你更便宜，到最后是什么样子？牛奶还没水贵。作为一个企业来说，它很少赔钱卖给你，这样就势必影响到产品的质量，这是对消费者不负责任的一种行为。我们应该在竞争当中不断提升自己产品的质量、品牌，如果你只是在搞价格竞争，利润肯定会越来越少，也势必会影响到你品牌价值的提升和建设，以及后续发展的资金等。
尽管目前的乳业市场竞争很厉害，但我认为市场空间依然很大。为什么这么说呢？其实，我们现在所谓的竞争，都集中在液态奶上，而奶行业的其他市场，仍有很大空间。就奶粉来说，就有很大的市场空间。我们既然进入乳业这个行业，我们就要努力把它做大，做好，把均瑶牛奶这个品牌做好。另外，随着人们经济水平的提高，牛奶的消费也在不断提升，从这些方面讲，乳业仍是一个朝阳产业。此外，乳业的发展也会带动周边行业的发展，比如畜牧业、养殖业等。我的想法是把我们的乳业发展成国内的龙头企业。
我们均瑶乳业目前的市场策略是以我们的三个基地为中心的：华东—在无锡有一个基地；北方—在河北有一个基地；西南—以三峡库区为中心建一个基地。这些基地都是我们自己投资的，接下来我们可能也会搞一些合作、兼并、收购等。这些我们目前并没有大张旗鼓地宣传，我认为，做事要踏踏实实去做，等把事情做出来再说。
给自己“下课”
记者：您最近辞去了总裁的职务，那么，目前均瑶集团是否还是家族式企业？
王：我和两个弟弟都在均瑶任职，我们也算是家族企业，但我认为家族企业没有关系，主要还是看管理，要看你管理是不是家族式的管理，如果家族企业用现代化制度去管理，那就完全不一样了，所以我认为家族式企业把管理问题解决好，就应该没有问题。
目前我们企业在不断壮大，我们三兄弟的管理思路和方式都会慢慢不适应企业发展的需求，所以我们都逐步从原来的领导岗位上退了下来，只参与决策，不参与具体管理，把企业的日常管理交给职业经理人去做，这是民营企业发展壮大的必然趋势，这样我们决策层就有更多的时间去思考、总结，去充电、学习。
记者：一般家族式企业在引进职业经理人后都会有一个磨合过程。在均瑶集团的情况如何？
王：每个人的看法是不一样的，作为一个民营企业，创业者原来都是自己当董事长当老总，包括原来的手下，可能都是一起打天下的创业弟兄，大家都有感情的，我们集团现在还有很多人都是跟了我七、八年的元老了，我们经过这么久的磨合，心很齐了，从感情来讲，也像兄弟一样了，到现在我们企业慢慢壮大，如果说现在一下进了一些职业经理人担任要职，我们直接从管理的岗位上退出来，后来的经理人要去管理那些创业的元老们，或者他刚来，思路还有个磨合过程，在这当中肯定会发生冲突，很多元老都不会轻易服从新来的经理人的，我来管他们没有问题，但是别人在他们面前指手画脚，他们是轻易不会认可的，老员工多数都会有心里障碍，他们会认为：我在创业的时候，你新来的职业经理人还不知道在哪里呢，凭什么来指挥我？肯定会有一定的抵触情绪。这对我们创业者是一个考验。创业者退居二线，请职业经理人管理，这是民营企业的一个跨越，也是企业的一个转折，这个时候，创业者一定要好好把握，我的想法是，请职业经理人来，就要扶持他一把，这个坎如果跨过去了，下一步就好办了，很多企业被这个坎绊倒。作为我来讲，年纪不大，比较擅长接受新鲜事物，我聘请职业经理人来取代我的管理职能，担任总裁，肯定会引起员工的看法，会出现服气不服气等问题，这个时候就看你自己的决心了，怎么去支持他、扶持他，这也是民营企业家的一个坎。
社会的企业
记者：听说均瑶集团最近要上市，是真的吗？
王：是的，这几年股份制经济发展得非常快，我们民营企业对上市的看法也和几年前大大不同了，特别是今年，上市的民营企业越来越多。我们也在为上市做准备，均瑶集团会把下面的产业按照行业剥离出来，分不同的方式去组合，比如我们均瑶乳业现在改制过程已经结束了，现在正处于辅导期，差不多要结束了；其它产业我们也有计划剥离出来重新组合，也有可能列入上市计划。我认为，作为民营企业，发展到一定规模，肯定会走这条路的，也可能吸引海外投资者的投资，现在就有很多的海外资金在和我们接触。国外的公司如果想要到中国来开拓市场，也要相当的时间和投资，但是如果能和中国的民营企业嫁接的话，就可以成为开拓中国市场的跳板。
民营企业通过上市，最主要的一点就是使我们的经营管理公开化和规范化。现在大家都在谈诚信问题，根据现在的形势来看，国家对上市公司的管理将会更加规范化、秩序化。企业的经营管理、财务问题将会越来越公开。
如果有一天，我们企业做大了，到那时候，均瑶集团可能就不是我王均瑶的了，它将是社会的均瑶集团。这是我最终的目的。
思维要跟进
记者：均瑶集团这十几年来一步步发展壮大，作为集团的掌舵人，您在经营管理方面有什么比较深的感触？
王：这十几年来，我确实有不少的感悟。在创业阶段，我们人少，当时靠的是一种拼劲，一种胆略，管理不是很重要。到第二个阶段，我们就要把管理重视起来。企业的各种决策都需要在有序的机制中进行。
我在经营管理上的感悟更多的是一些具体的东西。
不管是在温州还是在上海，我们都要求公司所有的员工讲普通话，从小的方面树立企业形象。在温州，本地人在我们公司很少，甚至10％都不到，我们有一个不成文的规定，不管是什么人，在公司不许讲温州方言，这样外地员工进入均瑶集团，就不会有距离感。现在上海也是，我要求我们的员工，不许讲上海方言，必须说普通话，这样给大家没有排外的感觉。
我现在还要求，所有人给我汇报工作时，我不接受任何书面形式的东西，我要求E-mail给我，这也是为了养成大家的习惯，我们给每个人都配了电脑，当然要物尽其用，一定要做到无纸化办公。我为什么下这个决心呢？以前我根本就不懂得电脑，更不知道E-mail是什么东西，但是我强迫自己必须学习使用电脑，这是企业管理的需要，如果我不去学习这个，而要求我的员工都去学习电脑，他们肯定会有意见，会说：一天到晚忙都忙死了，哪有时间学这个，我有报告写给你就很好了。刚开始大家肯定会有这些想法和意见的，但是我带头使用电脑、学习电脑，要求大家必须使用E-mail给我汇报工作，他们用用也就习惯了。
公司的老员工是比较忠诚的，我不会因为能力等问题去抛弃他们，人尽其才，我会尽量去迫使他们学习新鲜的东西，接受新鲜的事物，使自己的思维跟上社会的发展，包括我自己，也要有这个决心。
我还给我们的员工灌输一种精神。在均瑶，有这么一种说法：没有不可能的事情。如果有暂时不能解决的问题和无法处理的事情，那只会是因为我们的方法不对。只要有决心，应该是什么事情都可以做成的。当然，这未必是一种真理，但我们必须以这种精神去做事。
这些年来，我们每做一件事情都一定会坚持到底，我们每个项目都得到了很好的回报，从我们包飞机开始，到现在投资武汉航空，这个过程也就是把梦想变成现实的过程，是通过一点一点努力积累而成的。
我们投资的项目很少有可行性高达70％甚至80％的，如果可行性那么高，大家都去抢着做了，不会有人等你的，可行性是要靠自己的努力提高的，甚至从零开始。可行性为50％的项目我就认为可以做，在做的过程中逐步去推它，这里的关键是要大伙一条心，我平时开会总这样讲，明年这个事情会有50％的成功率，但我现在一直往前冲，如果大家都在一边泄气的话，都说不行，不仅没有帮我反而成为阻力，我就会放弃，那就根本不可能成功；如果大家都齐心协力帮我，支持我，项目可行性就会提高至70％甚至80％，最终我可能就把这个项目搞成了，所以说，达成共识是最重要的。
我们最近还有一些新的项目和动作，20天内我们有三个比较大的事情，第一个是武汉航空挂牌；第二个是我们在上海徐家汇买了一栋楼，7万多平方的写字楼，这件事情在上海也颇有影响；第三是我们在宜昌的一个新的乳品加工基地投产，最近连续报捷。此外，还有个新的项目在运作，等做好以后再说，还是和航空相关的。
记者：在外界看来，您是一个比较成功的企业家，您对自己怎么评价？
王：企业家有多种定义，我自己也不清楚到底哪一种定义才是正确的，成功对每个人来说标准是不一样的。如果和李嘉诚先生的企业相比，我们还太小太小。
我目前还年轻，才30多岁，10年前我根本就没有想到过能有今天，但是再过10年以后，我们均瑶集团会发展成什么样子呢？我最近在学习当中，新学到一点东西，叫做蝴蝶效应，从小的不断去扩大，到1/4的时候，可能花了10年的时间，再到1/2的时候，可能只需要1年的时间，最后到100％的时候可能就只需要不到半年时间了，其繁殖力是以几何倍数增长的。
每个人自己的定位不一样，我不管外界是怎么看我，但我想自己所做的事情，能让自己打个满分，这才算是成功的。这要自己来衡量。现在我对自己还是比较满意的，虽然说现在还没有做到像李嘉诚先生那么大的规模，但每个人有自己的目标。
王均瑶简介
1991年7月28日，25岁的王均瑶首开私人包机先河，承包了长沙—温州的包机航线，从而以“胆大包天”享誉国内外。
1994年6月，王均瑶创办温州均瑶乳品公司，均瑶乳业开始起步。
1995年5月，创建温州均瑶集团有限公司，集团化经营格局开始形成。
1998年12月被国家工商总局批准为全国无区域集团公司，同年跻身全国民营企业百强之列。
1999年，均瑶集团斥资3.5亿在上海浦东康桥开发区征地270亩，将运行中心迁到上海。
2002年3月8日，经民航总局批准，由东航、武航、均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资组建东航武汉航空有限公司，注册资本为6亿元人民币，四方的出资比例为东航40%、武航40%、均瑶18%、武汉高科2%。均瑶集团在王均瑶的带领下，从温州天龙包机有限公司起步，经过十多年的创业，现在已形成以航空服务业为基础，乳品业为核心，兼营酒店业和房地产业的多元化格局的大型集团公司，拥有19家全资独立法人公司和9家分公司，总资产达13.5亿元。
随着均瑶集团入股武汉民航，以及均瑶乳业的逐步做大，王均瑶，这个当年胆大“包天”的传奇人物再度成为热点。最近，本刊记者对王均瑶做了专访。
打破垄断的坚冰
记者：航空业是一个垄断性质的行业，并且近年来市场并不很好，您为什么选择此时加大在这个行业的投入？
王均瑶（以下简称“王”）：虽然目前全球航空业都不太景气，国内航空业的状况也是如此，但不论做哪一个产业，我们都必须有一个长远的眼光。应该看到，中国的航空业市场是很大的，未来的发展前途不可限量。
航空行业对一般人来说，距离比较远，而且一直以来是个垄断性的行业。但我们从承包第一条航线（长沙－温州）到现在，已经在这个行业摸爬滚打了11年，对民航业有了相当的了解。我想通过进入航空这个主营业务以后，能给所有的民营企业一个提示，也给一些政府部门一些提示，比如：原来我们民营企业总认为有很多的产业是不能介入的，但现在我们连航空领域都进入了，那其它的一些产业是不是都应该比较简单了呢？民生银行、商业银行的成立也充分说明，民营企业是可以介入很多以前不可能介入的行业的。我们也希望能够影响政府部门在这方面的观念，实际上，现在很多地方还是有这种现象：本来一件很简单的事情，就因为是民营企业介入而变得复杂，主要是因为一些领导不信任民营企业，怕担风险，担责任，再加上某些政治因素，很多有推动性的事情就这样被迫放弃了。
我们进入武汉航空，短期内可能不会有显著的效益和回报，航空业的投资主要是长线投资，我们注重的是长远利益，这不是马上就可以体现出来的，就如同煲汤一样，小火慢熬，味道才好。
记者：一段时间以来，国内航空业面临无序竞争和恶性价格战的局面，有人认为航空公司效益好的不是很多，您怎么看这个问题？
王：也许外界不知情者有这种看法，但是从职工收入上可以明显看出，航空业效益应该是很不错的，从业人员的收入和国内其它行业的人员比比就知道，航空业职工收入绝对排前列。亏损行业可能这样么？
今年中国的航空业已经有了起色，特别是东部和南部可能会好一些。南方和东方航空的效益肯定会比去年好的，在经济比较发达的地方，客座率会高一些，北方和西方的可能就稍微差一些。但是作为国家来讲，西部要开发，不能不发展航空业，拉萨那么闭塞也一定要开辟航线，结果拉萨航线一开通，全忙，都是旅游的。有些航线开通是国家的一种行政干预，因为如果每个航空公司只按照市场导向去运作的话，可能很多航线都不会开通了。我们搞包机，就是因为这个，温州当时是个小地方，没有几条航线，各大航空公司都看不上这个市场，我就出面包飞机，我们给航空公司一个稳定的收入，航线由我们来经营，亏赚是我们的。刚开始我们肯定是亏损的，但是政府扶持我们，我们亏本这一块，政府会拿出一部分钱来补贴我们，我们亏一部分，政府也亏一部分，就这样，我们慢慢把这个市场培养起来。有这个航班了，很多的投资者才能进来，不是说今天飞机飞起来，明天就有很多投资者进来，这要有个过程，就像现在我考虑投资时一样，如果想去某个地方投资，当然也想去那个地方考察考察了，如果那个地方连飞机都不通，要乘10多个小时的火车或者汽车过去，听听就怕了，多累呀，还那么浪费时间，就会打消投资的念头。如果有飞机那就简单多了，我可能就会去看看的。
竞争是好事
记者：外界有一种说法，均瑶集团以航空为基础，以乳业为核心。如今的乳业市场，竞争比较激烈，您怎样看待这场竞争？均瑶集团是以一种什么样的策略来面对竞争的？
王：对于目前的乳业竞争，我认为是好事情，有竞争才会有进步。但这种竞争应该是有序的，特别是要从产品的技术、质量上去竞争，这样，我们才能同那些国外的乳业同行去竞争，而不要总是在价格方面搞一些低层次的竞争。你便宜，我比你更便宜，到最后是什么样子？牛奶还没水贵。作为一个企业来说，它很少赔钱卖给你，这样就势必影响到产品的质量，这是对消费者不负责任的一种行为。我们应该在竞争当中不断提升自己产品的质量、品牌，如果你只是在搞价格竞争，利润肯定会越来越少，也势必会影响到你品牌价值的提升和建设，以及后续发展的资金等。
尽管目前的乳业市场竞争很厉害，但我认为市场空间依然很大。为什么这么说呢？其实，我们现在所谓的竞争，都集中在液态奶上，而奶行业的其他市场，仍有很大空间。就奶粉来说，就有很大的市场空间。我们既然进入乳业这个行业，我们就要努力把它做大，做好，把均瑶牛奶这个品牌做好。另外，随着人们经济水平的提高，牛奶的消费也在不断提升，从这些方面讲，乳业仍是一个朝阳产业。此外，乳业的发展也会带动周边行业的发展，比如畜牧业、养殖业等。我的想法是把我们的乳业发展成国内的龙头企业。
我们均瑶乳业目前的市场策略是以我们的三个基地为中心的：华东—在无锡有一个基地；北方—在河北有一个基地；西南—以三峡库区为中心建一个基地。这些基地都是我们自己投资的，接下来我们可能也会搞一些合作、兼并、收购等。这些我们目前并没有大张旗鼓地宣传，我认为，做事要踏踏实实去做，等把事情做出来再说。
给自己“下课”
记者：您最近辞去了总裁的职务，那么，目前均瑶集团是否还是家族式企业？
王：我和两个弟弟都在均瑶任职，我们也算是家族企业，但我认为家族企业没有关系，主要还是看管理，要看你管理是不是家族式的管理，如果家族企业用现代化制度去管理，那就完全不一样了，所以我认为家族式企业把管理问题解决好，就应该没有问题。
目前我们企业在不断壮大，我们三兄弟的管理思路和方式都会慢慢不适应企业发展的需求，所以我们都逐步从原来的领导岗位上退了下来，只参与决策，不参与具体管理，把企业的日常管理交给职业经理人去做，这是民营企业发展壮大的必然趋势，这样我们决策层就有更多的时间去思考、总结，去充电、学习。
记者：一般家族式企业在引进职业经理人后都会有一个磨合过程。在均瑶集团的情况如何？
王：每个人的看法是不一样的，作为一个民营企业，创业者原来都是自己当董事长当老总，包括原来的手下，可能都是一起打天下的创业弟兄，大家都有感情的，我们集团现在还有很多人都是跟了我七、八年的元老了，我们经过这么久的磨合，心很齐了，从感情来讲，也像兄弟一样了，到现在我们企业慢慢壮大，如果说现在一下进了一些职业经理人担任要职，我们直接从管理的岗位上退出来，后来的经理人要去管理那些创业的元老们，或者他刚来，思路还有个磨合过程，在这当中肯定会发生冲突，很多元老都不会轻易服从新来的经理人的，我来管他们没有问题，但是别人在他们面前指手画脚，他们是轻易不会认可的，老员工多数都会有心里障碍，他们会认为：我在创业的时候，你新来的职业经理人还不知道在哪里呢，凭什么来指挥我？肯定会有一定的抵触情绪。这对我们创业者是一个考验。创业者退居二线，请职业经理人管理，这是民营企业的一个跨越，也是企业的一个转折，这个时候，创业者一定要好好把握，我的想法是，请职业经理人来，就要扶持他一把，这个坎如果跨过去了，下一步就好办了，很多企业被这个坎绊倒。作为我来讲，年纪不大，比较擅长接受新鲜事物，我聘请职业经理人来取代我的管理职能，担任总裁，肯定会引起员工的看法，会出现服气不服气等问题，这个时候就看你自己的决心了，怎么去支持他、扶持他，这也是民营企业家的一个坎。
社会的企业
记者：听说均瑶集团最近要上市，是真的吗？
王：是的，这几年股份制经济发展得非常快，我们民营企业对上市的看法也和几年前大大不同了，特别是今年，上市的民营企业越来越多。我们也在为上市做准备，均瑶集团会把下面的产业按照行业剥离出来，分不同的方式去组合，比如我们均瑶乳业现在改制过程已经结束了，现在正处于辅导期，差不多要结束了；其它产业我们也有计划剥离出来重新组合，也有可能列入上市计划。我认为，作为民营企业，发展到一定规模，肯定会走这条路的，也可能吸引海外投资者的投资，现在就有很多的海外资金在和我们接触。国外的公司如果想要到中国来开拓市场，也要相当的时间和投资，但是如果能和中国的民营企业嫁接的话，就可以成为开拓中国市场的跳板。
民营企业通过上市，最主要的一点就是使我们的经营管理公开化和规范化。现在大家都在谈诚信问题，根据现在的形势来看，国家对上市公司的管理将会更加规范化、秩序化。企业的经营管理、财务问题将会越来越公开。
如果有一天，我们企业做大了，到那时候，均瑶集团可能就不是我王均瑶的了，它将是社会的均瑶集团。这是我最终的目的。
思维要跟进
记者：均瑶集团这十几年来一步步发展壮大，作为集团的掌舵人，您在经营管理方面有什么比较深的感触？
王：这十几年来，我确实有不少的感悟。在创业阶段，我们人少，当时靠的是一种拼劲，一种胆略，管理不是很重要。到第二个阶段，我们就要把管理重视起来。企业的各种决策都需要在有序的机制中进行。
我在经营管理上的感悟更多的是一些具体的东西。
不管是在温州还是在上海，我们都要求公司所有的员工讲普通话，从小的方面树立企业形象。在温州，本地人在我们公司很少，甚至10％都不到，我们有一个不成文的规定，不管是什么人，在公司不许讲温州方言，这样外地员工进入均瑶集团，就不会有距离感。现在上海也是，我要求我们的员工，不许讲上海方言，必须说普通话，这样给大家没有排外的感觉。
我现在还要求，所有人给我汇报工作时，我不接受任何书面形式的东西，我要求E-mail给我，这也是为了养成大家的习惯，我们给每个人都配了电脑，当然要物尽其用，一定要做到无纸化办公。我为什么下这个决心呢？以前我根本就不懂得电脑，更不知道E-mail是什么东西，但是我强迫自己必须学习使用电脑，这是企业管理的需要，如果我不去学习这个，而要求我的员工都去学习电脑，他们肯定会有意见，会说：一天到晚忙都忙死了，哪有时间学这个，我有报告写给你就很好了。刚开始大家肯定会有这些想法和意见的，但是我带头使用电脑、学习电脑，要求大家必须使用E-mail给我汇报工作，他们用用也就习惯了。
公司的老员工是比较忠诚的，我不会因为能力等问题去抛弃他们，人尽其才，我会尽量去迫使他们学习新鲜的东西，接受新鲜的事物，使自己的思维跟上社会的发展，包括我自己，也要有这个决心。
我还给我们的员工灌输一种精神。在均瑶，有这么一种说法：没有不可能的事情。如果有暂时不能解决的问题和无法处理的事情，那只会是因为我们的方法不对。只要有决心，应该是什么事情都可以做成的。当然，这未必是一种真理，但我们必须以这种精神去做事。
这些年来，我们每做一件事情都一定会坚持到底，我们每个项目都得到了很好的回报，从我们包飞机开始，到现在投资武汉航空，这个过程也就是把梦想变成现实的过程，是通过一点一点努力积累而成的。
我们投资的项目很少有可行性高达70％甚至80％的，如果可行性那么高，大家都去抢着做了，不会有人等你的，可行性是要靠自己的努力提高的，甚至从零开始。可行性为50％的项目我就认为可以做，在做的过程中逐步去推它，这里的关键是要大伙一条心，我平时开会总这样讲，明年这个事情会有50％的成功率，但我现在一直往前冲，如果大家都在一边泄气的话，都说不行，不仅没有帮我反而成为阻力，我就会放弃，那就根本不可能成功；如果大家都齐心协力帮我，支持我，项目可行性就会提高至70％甚至80％，最终我可能就把这个项目搞成了，所以说，达成共识是最重要的。
我们最近还有一些新的项目和动作，20天内我们有三个比较大的事情，第一个是武汉航空挂牌；第二个是我们在上海徐家汇买了一栋楼，7万多平方的写字楼，这件事情在上海也颇有影响；第三是我们在宜昌的一个新的乳品加工基地投产，最近连续报捷。此外，还有个新的项目在运作，等做好以后再说，还是和航空相关的。
记者：在外界看来，您是一个比较成功的企业家，您对自己怎么评价？
王：企业家有多种定义，我自己也不清楚到底哪一种定义才是正确的，成功对每个人来说标准是不一样的。如果和李嘉诚先生的企业相比，我们还太小太小。
我目前还年轻，才30多岁，10年前我根本就没有想到过能有今天，但是再过10年以后，我们均瑶集团会发展成什么样子呢？我最近在学习当中，新学到一点东西，叫做蝴蝶效应，从小的不断去扩大，到1/4的时候，可能花了10年的时间，再到1/2的时候，可能只需要1年的时间，最后到100％的时候可能就只需要不到半年时间了，其繁殖力是以几何倍数增长的。
每个人自己的定位不一样，我不管外界是怎么看我，但我想自己所做的事情，能让自己打个满分，这才算是成功的。这要自己来衡量。现在我对自己还是比较满意的，虽然说现在还没有做到像李嘉诚先生那么大的规模，但每个人有自己的目标。
王均瑶简介
1991年7月28日，25岁的王均瑶首开私人包机先河，承包了长沙—温州的包机航线，从而以“胆大包天”享誉国内外。
1994年6月，王均瑶创办温州均瑶乳品公司，均瑶乳业开始起步。
1995年5月，创建温州均瑶集团有限公司，集团化经营格局开始形成。
1998年12月被国家工商总局批准为全国无区域集团公司，同年跻身全国民营企业百强之列。
1999年，均瑶集团斥资3.5亿在上海浦东康桥开发区征地270亩，将运行中心迁到上海。
2002年3月8日，经民航总局批准，由东航、武航、均瑶集团和武汉高科控股集团有限责任公司共同出资组建东航武汉航空有限公司，注册资本为6亿元人民币，四方的出资比例为东航40%、武航40%、均瑶18%、武汉高科2%。均瑶集团在王均瑶的带领下，从温州天龙包机有限公司起步，经过十多年的创业，现在已形成以航空服务业为基础，乳品业为核心，兼营酒店业和房地产业的多元化格局的大型集团公司，拥有19家全资独立法人公司和9家分公司，总资产达13.5亿元。