什么挣钱就做什么！
　　什么方式能挣钱就用什么方式！
　　什么地方挣钱多就去什么地方！
　　——只要不违法
　　提到中国的国防建设,不能不提及上个世纪60年代初那一场声势浩大的三线建设;提到三线建设,不能不提及贵航集团;提到贵航,也不能不提周万成。这不仅因为集团规模总量大、职工人数众多,更因为其飞机生产配套齐全而且闻名,70%以上的自制件让许多企业惊叹。这原本引以为自豪的优势,如今他却不敢吹嘘,因为“人员众多并不意味着强”、“配套范围广并不意味着专业化程度高”。当历史资源的“宝”不可逆转地成为一种负荷时,调整、改革就成为一种痛苦的必然抉择。
　　谈到当年风风火火的创业历程,周万成感慨万千:“当年来到贵州,计划经济时代的企业红红火火。如今在军转民后,集团也毫不逊色。”经过几年的努力,贵杭已从单一军工企业逐渐发展成为以汽车、汽车零部件、烟草机械和工程液压件为主的大型军民结合型企业,被国务院列为全国首批57家大型试点企业集团之一,被国家有关部委授予全国7家国有资产授权经营权的试点单位。总结其成功经验,周万成用异常浅显的道理,向人们讲述了一个并不深奥却又极富哲理的治企之道:
　　什么挣钱,就做什么！
　　什么方式能挣钱,就用什么方式！
　　什么地方挣钱多,就去什么地方！
　　但前提必须是:合法！
　　本着这一治企思路,周万成与贵杭集团七万多职工一道,举起了第二次创业的大旗。为全面优化产业结构、促进传统产业升级,近年来,在周万成及其领导班子带领下,集团开展了大规模的产业结构调整。强化军民品分线建设,使属下的近28家工业企业的人、财、物进行精化分立、优化整合。对产品,实行“无利则退”的原则;对企业,实行“无救则破”的原则。
　　2000年底,贵杭集团经过充分酝酿,决定对4家资不抵债的企业实施停产。顿时,引起轩然大波。一些职工还不断上访,他们感到十分困惑:难道军工企业也要破产吗？经过集团上上下下的共同努力,4户企业终于寿终正寝,职工的安置和新企业的重组工作也紧锣密鼓地进行着。
　　破产是为了企业和职工的新生。此次破产,集团也相应“破”了一个多亿的债权。可是周万成算了一笔账:这上亿的资金也不过就是这些企业三四年的亏损总和。长痛不如短痛,与其让这些名存实亡的企业苟延残喘地“活”着,还不如让其痛快地“死”。它们“活”着,不仅是企业的负担,也是社会的重荷,必须加以消除,从真正意义上减轻企业负担。据统计,4户破产企业共破除债务5.7亿元,约1600多人提前退休,基本解决了离退休人员养老保险金的发放问题,集团当年就减少亏损3000多万元。有一家破产企业的职工子弟学校,也成功移交到社会,从而迈出了解决企业办社会问题的第一步。
　　周万成分析道:“我最不关注的是集团人数的多少和企业个数的减少,也不在意人们对破产企业说长道短,更不在意那有限的财务费用,而是关注集团如何做强做大。企业要想做强,无外乎有这么两种方式:一种是精化产业结构,突出主业,通过实施企业破产等手段,切实减轻企业负担;一种是加快投资主体多元化进程,激活经营机制的转变,增强企业竞争力。”
　　周万成认为,企业厂长董事长就如同“校长”,企业就如同“学校”。企业破产如同学校开除几个学生一样自然。学校如何培育一批合格的学生“人才”？这才是作为校长应思考的首要问题。什么样的学生才是合格的人才？这是一个市场标准。如同企业的产品一样,市场欢迎才是评判人才开发成功的关键,这是培育人才的落脚点。通过造就一批人才,就可以给企业带来巨大的社会效应和经济效益。厂长和董事长表面上经营的是产品,实质是在经营人才。
　　不求人才为我所有,但求为我所用。企业管理要实行开放式的管理模式,充分利用各种社会资源优势,以此达到精干高效的目的。周万成举例说,集团过去曾引进一名法律人才,不久此人提出辞职,原因是企业没有太多的官司可打,他无法成为名律师。所以,企业的法律及一些社会事务部门应弱化,要充分利用社会中介结构,为我所有。如今,集团内法律事务等一些社会性部门被撤销,北京、深圳的管理咨询专家成为公司招之即来的“空降兵”。
　　早在数年前,贵航集团公司决策层就敏锐地意识到,随着经济的发展,三线企业的战略地位正日趋下降,战略地位的变化直接影响着三线军工企业的地位和作用。集团经过多次调查研究,提出了“有所为,有所不为”的发展思路,认为集团的“大”并不意味着“强”。在集团内的一些企业,“大”则表现为一种落后生产能力过剩。本着专业化、高起点的原则,集团对产业结构和产品结构进行大范围的调整,重点突出飞机、航空发动机、汽车零部件等核心产业,逐步形成以航空为本、军民结合、突出主业、精干主体的发展模式,调整的核心是集团“阵地前移和军民结合点前移”战略。
　　所谓“阵地前移”,就是把集团的技术开发中心、经营销售中心、决策指挥中心前移到中心城市,以彻底解决高级人才长期以来“东南飞”的问题。充分利用中心城市的地理优势,借助“外脑”等社会中介机构,解决企业发展的瓶颈。周万成在分析企业所处的地位和作用时,一针见血地指出:“地理因素越来越制约着三线企业的发展,交通不便、信息不灵已经成为企业发展的最大障碍。在市场经济条件下,部分航空工业高新技术的特长难以施展。”
　　2000年,贵航集团总部从安顺搬到省会贵阳,不少企业也纷纷效仿,走出大山,到省会城市设立窗口等信息机构。根据“三个中心”论,周万成还提出了与之相适应的“军民品结合点上移”的治企新概念,有力地触动了企业多年来发展滞缓的神经“末梢”。所谓“军民品结合点上移”,就是集团经过调研,将一些市场前景广阔的产品列为集团经营项目,原企业间相互以资产入股的方式进行运作,以此做大做强。
　　贵航集团将原属下各个企业开发生产的汽车零部件产品进行整合,实行“军民品结合点上移”战略,以集团公司名义经营,以此做大做强企业。产品结合点上移使贵航集团汽车零部件产业上市有了可能。2001年12月27日,以贵航为主体、吸收地方优势汽车零部件企业的贵州贵航汽车零部件股份公司发股上市,短期内募集资金净额3.3亿元。事实证明,该公司的上市大大提高了贵航汽车零部件的市场竞争力。
　　1999年,国家为加快国有企业改革,切实减轻国有企业负担,决定对部分产品有市场但债务负担沉重的企业实施债转股。贵航集团打破常规,成功地将7家企业进行“捆绑”,完成了资产6.87亿元的债转股工作,企业活力大增。当年扭亏近8000多万元。此举使集团公司资产负债率从79%下降到70%,净资产增加5亿元。通过实施债转股,减少利息支出4800多万元。
　　目前,已经有相当一些子公司主动提出,愿意将自有产品实行“上移”,以便做大做强。换句话说,集团为盘活已有的两个上市“壳”资源优势,将对下属企业的“壳”资源进行重组。
　　作为一名全国人大代表,周万成的所思所想都围绕着国有企业的改革,关注着企业的兴衰存亡。他认为,三线企业的发展历史,就是一部国有企业的奋斗史。国有企业扭亏脱困,贵航集团最具有代表性,因为其不仅具备大多数国有企业的共性,而且也兼具三线企业地处偏僻等个性。
　　创业初期,并没有国家一分钱投入,而贵州航空人硬是靠着山一般的刚毅和坚韧,将航空发动机寿命延长6倍、推力提高24%,成为全国第一。每一次产品改进改型的成功,都直接提升了我国空军装备水平。产品从原来的一个发展到目前的系列产品,成为中国空军主要的动力装备。一位空军首长赞叹道:“没有贵航,就没有空军现在的装备！”
　　曾在巴黎航展上被誉为“亚洲明星”的歼教7飞机以及其他机载产品,首次以实物参加国际航展,实现了新中国飞机实物展零的突破。贵州航空人用自己的智慧,生产出在国际上享誉较高的高级教练机,不仅让飞机飞起来,飞出国门,而且还名副其实地打造了中国高级航空教练研制生产基地的金色品牌,用无可辩驳的事实,向人们阐述了一个不争的市场公理:
　　有为才有位！