论文部分内容阅读
摘 要：本文以企业集团资金集中管理为主要研究对象，结合目前企业的集中化管理模式以及资金集中管理实践，对管理过程中出现的问题进行总结和分析，并提出具体可行的优化对策及建议，主旨在于为企业集团全面提升其资金集中管理水平和归集率，改善资金使用效率低，降低财务风险提供有价值的参考。
关键词：企业集团;资金集中管理;信息化;财务公司
资金集中管理不仅是集团财务工作中最重要的工作，也是其他相关财务工作的核心。其工作内容主要是通过制定统一的上划下拨制度以及运用相关的信息化手段把集团子公司的资金集中在集团总部进行统一管理，以此来进一步优化企业集团内部资金周转效率，提高资金营运水平和收益，降低企业风险。但是，在资金集中管理的实操过程中，经常受企业的内外部因素限制（例如：企业集团成员素质参差不齐或者集团信息化水平不足等问题），存在资金集中管理难度大、资金使用效率不高等问题，影响集团资金集中管理的效果。
一、集团资金集中管理一般模式
在我国，资金集中管理作为一种先进的财务管理理念，被很多大型企业集团所采用。一般来讲，大型企业集团资金集中管理通常有三种模式：一是面对公司集团内各个子公司的所有资金进行集中收入与支出的“统收统支模式”，这种模式有助于集团总部控制整体资金的进出，实现全面平衡，但也容易影响子公司经营的灵活性;二是成员单位在结算中心开立结算账户的“结算中心模式”，结算中心是集团内部设置的办理企业集团成员单位资金融通与结算的非金融机构，帮助管理子公司的现金收入和支出，有助于控制资金流向，减少了在途资金，提高了结算速度，并节省了结算银行手续费;三是为企业集团成员单位提供财务管理服务的“财务公司模式”，财务公司是需要通过银保监会审批设立的非银行金融机构，合规性要求较高，能够进行存款、结算、贷款和委托贷款、票据承兑和贴现、同业资金拆借等业务，有助于集团多手段多渠道管理资金。
二、企业集团资金集中管理中存在的问题
（一）信息化系统创新不足，扩展性受限
高效的资金集中管理，必须依靠适合企业自身的管理制度和强大的信息化技术做支撑。从管理角度，不同的企业集团，对于集权和分权的诉求不同，对下属企业管理的灵活性要求也不一，在信息化系统建立之初，缺乏科学的调研和足够的重视，因此无法支撑资金集中管理系统的完整性和个性化需求。从信息化角度，部分集团仅单纯地依靠银行银企直联系统，无法实现银行账户的全覆盖，难以实现多金融机构数据的整合和共享，子公司可以将资金转入非归集户，为子公司逃避归集留出了缺口;系统仅为基于财务管理系统的简单应用，可能无法满足内部结算、资金计划管理、融资管理等需求;系统缺乏创新性，会直接影响系统的功能扩展，信息化系统无法实现向更高层次的跨越，最终影响集团内部资金高效管理。
（二）資金归集率低，归集难度大
通常来讲，集团内的企业股权关系上均受同一控股股东控制，但仍旧存在不同的法人主体之间独立性的冲突，集团内企业素质参差不齐，直接加大了资金集中管理的难度。对全资子公司而言，虽然可以完全根据母公司要求进行资金归集，但是也可能一定程度上影响子公司对富余资金的控制权与主导权，部分子公司管理人员希望依托资金控制权，实现企业经营的自主管理，而忽视了集团的整体利益。同时，资金归集也会影响子公司的投融资决策效率，特别是部分限制了用途的融资资金，需按照银行等资金方要求监管资金用途，资金归集往往与融资的限制背道而驰。对于非全资子公司而言，除了上述问题外，还存在其他股东方的排斥问题。尤其是当集团公司本部无绝对控股优势，和其他股东共同管理公司时，其他股东可能会认为资金集中管理“刺穿”了法人独立性，对大股东挪用资金产生异议，其他股东通过自己派出的董事、监事、高管等影响公司治理，从而影响企业集团资金集中管理的实施。
（三）资金利用率低，财务风险加大
企业集团资金集中管理的目的在于发挥“规模效应”从而降低财务费用，获得更大的利益。但很多归集到集团总部的资金，未能按照企业集中管理的目标和愿望发挥作用。究其原因，一方面资金归集率低，集团总部可营运资金减少，一定程度上削弱了资金集中管理的意义;另一方面，集团总部的资金管理水平和员工主观能动性受诸多因素影响，可能直接影响资金营运效益和归集资金利用率。例如，归集后的资金，通常需按一定比例留出一定数量的备用金，主要用于下属企业的日常经营活动。但是，由于资金计划的不准确性，对资金拨付期限及具体拨付金额缺乏有效、科学地研究，导致集团缺乏对资金统一调拨的安排，归集资金无法得到更加合理地安排和优化，难以在备用金环节取得成效，影响了可营运资金的金额和营运期限的匹配。同时，由于集团子公司管理半径小，规模相对较小，所承担的财务风险相对可控，将资金集中归集到集团后，资金管理链条变长，子公司主动进行流动性管理的意愿减弱，可能加大集团总部和子公司的财务风险。
三、企业集团资金集中管理优化探讨
（一）统筹管理，优化集团内部信息化系统
首先，资金集中管理应被视为“一把手”工程，集团主要领导亲自参与，自上而下进行动员和调研，重视现有职能部门的构建和其独立性的考察，对企业集团的资金现状进行系统专业的分析和探讨，在设计管理举措的同时有效把控子公司的富余资金情况，结合集团过往的基础性的统计资料和实际运营数据进行科学评估，以此作为构建信息化系统的基础。其次，集团需结合短期的工作目标和长期的战略规划，以提高资金周转效率和营运效益为出发点，制定科学、自主的资金管理制度和银行账户管理制度，明确集团和子公司的权限范围，在合理授权的前提下进行资金归集，加强对子公司日常经营以外的资金管理，清理闲置账户和企业整体合作银行以外的账户，减少资金归集系统建设难度。第三，集团内部需跳脱传统思维，加强对网银、资金管理平台等专业系统建设，可采用“成熟化软件+个性化开发”的方式，建设适用于企业自身的信息化系统，相关系统应与财务管理系统互相支撑和补充，实现资金使用的集中管理和过程管控，有效利用内部闲散资金，调剂余缺，提升资金营运效益，降低财务成本，满足集团领导实时资金查询及监控的管理需求，规避运营风险，为集团经营、战略决策提供数据支撑。 （二）明确激励与惩罚措施，提升各方积极性
资金归集率是衡量企业资金集中管理是否有效的关键指标。在管理过程中，建议采用“胡萝卜+大棒”策略，给予归集率高的企业充分的激励措施，同时对有意规避资金集中的子公司，应明确惩罚措施，敢于动真碰硬。第一，集团公司应向子公司持续灌输资金集中管理理念，明确资金集中管理并不会改变子公司对自有资金的所有权和收益权。第二，建议充分评估子公司资金营运的历史收益，归集资金收益分配的收益率可参考子公司资金营运历史收益，扣除集团管理成本、运营成本等以后，将收益的绝大部分返还被归集子公司，提升子公司的“净利润”指标和企业管理者的积极性。第三，对于非全资子公司，可通过与其他股东的协商，仅按照出资比例归集资金，或者全部归集后，对出资比例以外的部分，适度提升归集资金收益分配率，提升其他股东的配合度。对集团而言，适度共享的资金营运收益，通常高于活期利率，但仍旧低于融资利率，可起到统筹资金、降低财务成本的目的。
（三）提升资金利用率，降低企业财务风险
为了使资金集中管理工作进入良性循环，即一方面提升资金归集率和各方积极性，一方面则更需要加强资金利用率和归集后的资金管理。第一，需健全完善企业集团内部资金预算体系，细分年度、季度和月度计划，建立相關预算指标体系，计算出当下最有效的现金流量，进一步规划资金预算的控制、跟踪、管理等，以此确保企业集团资金集中管理的盈利目标得以实现。第二，应建立资金预警预报制度，加强投融资的一体化管理，以投定融，减少资金沉淀，一旦出现融资过于集中或资金链紧张的情况，需提前做好预判，减少集团和子公司的信用风险。第三，对于成熟的企业集团，可探索财务公司的筹建。财务公司在资金管理上具有先天优势，能够最大程度地降低集团归集资金成本和其他财务成本，改善融资结构，优化资产负债比例，创造新的利润增长点，发挥资金价值引领作用。财务公司可通过多元化金融工具，如同业拆借、牵头组建银团贷款、发行财务公司债券等方式，解决集团融资集中到期还款的时点性、连续性问题，协助集团优化债务结构，降低公司高负债经营的风险，在一定程度上减少对金融机构的过度依赖，为子公司提供灵活多样的投融资支持。
四、结束语
企业集团的高质量发展与适当的资金管理战略有着密不可分地联系，通过对企业集团资金集中管理的优化，可以有效提升资金的归集和利用效率，提高公司的竞争力。但是，实际中的企业的情况是千变万化、错综复杂的，资金集中管理的模式仍需在实务中不断地去优化、去完善。
参考文献：
[1]申卓慧.国有企业资金集中管理的难点与对策[J].管理科学，2020，（36）：113-114.
[2]姜秋.集团公司资金集中历存在的问题与对策研究[J].财务管理，2020，（33）：136-137.
关键词：企业集团;资金集中管理;信息化;财务公司
资金集中管理不仅是集团财务工作中最重要的工作，也是其他相关财务工作的核心。其工作内容主要是通过制定统一的上划下拨制度以及运用相关的信息化手段把集团子公司的资金集中在集团总部进行统一管理，以此来进一步优化企业集团内部资金周转效率，提高资金营运水平和收益，降低企业风险。但是，在资金集中管理的实操过程中，经常受企业的内外部因素限制（例如：企业集团成员素质参差不齐或者集团信息化水平不足等问题），存在资金集中管理难度大、资金使用效率不高等问题，影响集团资金集中管理的效果。
一、集团资金集中管理一般模式
在我国，资金集中管理作为一种先进的财务管理理念，被很多大型企业集团所采用。一般来讲，大型企业集团资金集中管理通常有三种模式：一是面对公司集团内各个子公司的所有资金进行集中收入与支出的“统收统支模式”，这种模式有助于集团总部控制整体资金的进出，实现全面平衡，但也容易影响子公司经营的灵活性;二是成员单位在结算中心开立结算账户的“结算中心模式”，结算中心是集团内部设置的办理企业集团成员单位资金融通与结算的非金融机构，帮助管理子公司的现金收入和支出，有助于控制资金流向，减少了在途资金，提高了结算速度，并节省了结算银行手续费;三是为企业集团成员单位提供财务管理服务的“财务公司模式”，财务公司是需要通过银保监会审批设立的非银行金融机构，合规性要求较高，能够进行存款、结算、贷款和委托贷款、票据承兑和贴现、同业资金拆借等业务，有助于集团多手段多渠道管理资金。
二、企业集团资金集中管理中存在的问题
（一）信息化系统创新不足，扩展性受限
高效的资金集中管理，必须依靠适合企业自身的管理制度和强大的信息化技术做支撑。从管理角度，不同的企业集团，对于集权和分权的诉求不同，对下属企业管理的灵活性要求也不一，在信息化系统建立之初，缺乏科学的调研和足够的重视，因此无法支撑资金集中管理系统的完整性和个性化需求。从信息化角度，部分集团仅单纯地依靠银行银企直联系统，无法实现银行账户的全覆盖，难以实现多金融机构数据的整合和共享，子公司可以将资金转入非归集户，为子公司逃避归集留出了缺口;系统仅为基于财务管理系统的简单应用，可能无法满足内部结算、资金计划管理、融资管理等需求;系统缺乏创新性，会直接影响系统的功能扩展，信息化系统无法实现向更高层次的跨越，最终影响集团内部资金高效管理。
（二）資金归集率低，归集难度大
通常来讲，集团内的企业股权关系上均受同一控股股东控制，但仍旧存在不同的法人主体之间独立性的冲突，集团内企业素质参差不齐，直接加大了资金集中管理的难度。对全资子公司而言，虽然可以完全根据母公司要求进行资金归集，但是也可能一定程度上影响子公司对富余资金的控制权与主导权，部分子公司管理人员希望依托资金控制权，实现企业经营的自主管理，而忽视了集团的整体利益。同时，资金归集也会影响子公司的投融资决策效率，特别是部分限制了用途的融资资金，需按照银行等资金方要求监管资金用途，资金归集往往与融资的限制背道而驰。对于非全资子公司而言，除了上述问题外，还存在其他股东方的排斥问题。尤其是当集团公司本部无绝对控股优势，和其他股东共同管理公司时，其他股东可能会认为资金集中管理“刺穿”了法人独立性，对大股东挪用资金产生异议，其他股东通过自己派出的董事、监事、高管等影响公司治理，从而影响企业集团资金集中管理的实施。
（三）资金利用率低，财务风险加大
企业集团资金集中管理的目的在于发挥“规模效应”从而降低财务费用，获得更大的利益。但很多归集到集团总部的资金，未能按照企业集中管理的目标和愿望发挥作用。究其原因，一方面资金归集率低，集团总部可营运资金减少，一定程度上削弱了资金集中管理的意义;另一方面，集团总部的资金管理水平和员工主观能动性受诸多因素影响，可能直接影响资金营运效益和归集资金利用率。例如，归集后的资金，通常需按一定比例留出一定数量的备用金，主要用于下属企业的日常经营活动。但是，由于资金计划的不准确性，对资金拨付期限及具体拨付金额缺乏有效、科学地研究，导致集团缺乏对资金统一调拨的安排，归集资金无法得到更加合理地安排和优化，难以在备用金环节取得成效，影响了可营运资金的金额和营运期限的匹配。同时，由于集团子公司管理半径小，规模相对较小，所承担的财务风险相对可控，将资金集中归集到集团后，资金管理链条变长，子公司主动进行流动性管理的意愿减弱，可能加大集团总部和子公司的财务风险。
三、企业集团资金集中管理优化探讨
（一）统筹管理，优化集团内部信息化系统
首先，资金集中管理应被视为“一把手”工程，集团主要领导亲自参与，自上而下进行动员和调研，重视现有职能部门的构建和其独立性的考察，对企业集团的资金现状进行系统专业的分析和探讨，在设计管理举措的同时有效把控子公司的富余资金情况，结合集团过往的基础性的统计资料和实际运营数据进行科学评估，以此作为构建信息化系统的基础。其次，集团需结合短期的工作目标和长期的战略规划，以提高资金周转效率和营运效益为出发点，制定科学、自主的资金管理制度和银行账户管理制度，明确集团和子公司的权限范围，在合理授权的前提下进行资金归集，加强对子公司日常经营以外的资金管理，清理闲置账户和企业整体合作银行以外的账户，减少资金归集系统建设难度。第三，集团内部需跳脱传统思维，加强对网银、资金管理平台等专业系统建设，可采用“成熟化软件+个性化开发”的方式，建设适用于企业自身的信息化系统，相关系统应与财务管理系统互相支撑和补充，实现资金使用的集中管理和过程管控，有效利用内部闲散资金，调剂余缺，提升资金营运效益，降低财务成本，满足集团领导实时资金查询及监控的管理需求，规避运营风险，为集团经营、战略决策提供数据支撑。 （二）明确激励与惩罚措施，提升各方积极性
资金归集率是衡量企业资金集中管理是否有效的关键指标。在管理过程中，建议采用“胡萝卜+大棒”策略，给予归集率高的企业充分的激励措施，同时对有意规避资金集中的子公司，应明确惩罚措施，敢于动真碰硬。第一，集团公司应向子公司持续灌输资金集中管理理念，明确资金集中管理并不会改变子公司对自有资金的所有权和收益权。第二，建议充分评估子公司资金营运的历史收益，归集资金收益分配的收益率可参考子公司资金营运历史收益，扣除集团管理成本、运营成本等以后，将收益的绝大部分返还被归集子公司，提升子公司的“净利润”指标和企业管理者的积极性。第三，对于非全资子公司，可通过与其他股东的协商，仅按照出资比例归集资金，或者全部归集后，对出资比例以外的部分，适度提升归集资金收益分配率，提升其他股东的配合度。对集团而言，适度共享的资金营运收益，通常高于活期利率，但仍旧低于融资利率，可起到统筹资金、降低财务成本的目的。
（三）提升资金利用率，降低企业财务风险
为了使资金集中管理工作进入良性循环，即一方面提升资金归集率和各方积极性，一方面则更需要加强资金利用率和归集后的资金管理。第一，需健全完善企业集团内部资金预算体系，细分年度、季度和月度计划，建立相關预算指标体系，计算出当下最有效的现金流量，进一步规划资金预算的控制、跟踪、管理等，以此确保企业集团资金集中管理的盈利目标得以实现。第二，应建立资金预警预报制度，加强投融资的一体化管理，以投定融，减少资金沉淀，一旦出现融资过于集中或资金链紧张的情况，需提前做好预判，减少集团和子公司的信用风险。第三，对于成熟的企业集团，可探索财务公司的筹建。财务公司在资金管理上具有先天优势，能够最大程度地降低集团归集资金成本和其他财务成本，改善融资结构，优化资产负债比例，创造新的利润增长点，发挥资金价值引领作用。财务公司可通过多元化金融工具，如同业拆借、牵头组建银团贷款、发行财务公司债券等方式，解决集团融资集中到期还款的时点性、连续性问题，协助集团优化债务结构，降低公司高负债经营的风险，在一定程度上减少对金融机构的过度依赖，为子公司提供灵活多样的投融资支持。
四、结束语
企业集团的高质量发展与适当的资金管理战略有着密不可分地联系，通过对企业集团资金集中管理的优化，可以有效提升资金的归集和利用效率，提高公司的竞争力。但是，实际中的企业的情况是千变万化、错综复杂的，资金集中管理的模式仍需在实务中不断地去优化、去完善。
参考文献：
[1]申卓慧.国有企业资金集中管理的难点与对策[J].管理科学，2020，（36）：113-114.
[2]姜秋.集团公司资金集中历存在的问题与对策研究[J].财务管理，2020，（33）：136-137.